Controlling als Kompass für die Systemsteuerung
Liebe
Teilnehmer, “Controlling” klingt für viele Franchisenehmer eher negativ, wie
“Kontrolle” – unangemessen für einen Unternehmer im System. Aber es ist ja etwas
ganz Anderes: Eine “Lebensversicherung” für den Franchisenehmer und ein
Optimierungstool für sein Unternehmen sowie das gesamte Netzwerk. Man muss es
nur richtig “verkaufen” und systematisch anwenden. Ich bin gespannt auf Ihre
Fragen. Ihr Hubertus Boehm
Leser: Guten Morgen, lieber Herr Doktor Boehm.
Welche Ziele verfolgt das Controlling in Franchise-Systemen?
Der Franchisegeber
bietet seinen Franchisenehmern eine schlüsselfertige Existenz. Manchmal ist es
auch ein “zweites Bein” und häufig die Konversion eines bestehenden Geschäfts in
ein erprobtes und zukunftssicheres Geschäftsmodell. In jedem Fall ist die mit
seinem Angebot verbundene Botschaft gleich: “Gewinn und Sicherheit”. Wenn der
Franchisegeber dieses “Versprechen” einhalten will, muss er den Geschäftserfolg
seines Franchisenehmers zeitnah verfolgen. Erkennt er gravierende Abweichungen
vom Plan oder dem Geschäftserfolg anderer Franchisenehmer, muss er optimierend
eingreifen. Falls Franchisenehmer nicht erfolgreich sind oder sogar scheitern,
trifft das nicht nur den betroffenen Franchisenehmer, sondern auch den
Franchisegeber und somit das gesamte System. Nach den Vorgaben für die
Vorvertragliche Aufklärung muss er ja künftigen Interessenten Auskunft über das
Scheitern früherer Franchisenehmer geben. Falls dabei eine deutliche
Misserfolgsquote erkennbar wird, schwinden die Chancen für den weiteren Ausbau
des Netzwerks. Insofern achtet der Franchisegeber allein schon aus eigenem
Interesse darauf, dass der Franchisenehmer erfolgreich ist. Das gehört zu den
besonderen Merkmalen des Franchising.
Leser: Lieber Herr Dr. Boehm: Welche
Controlling-Bausteine sind für die Systemsteuerung absolut unverzichtbar?
Das beginnt
zunächst bei der einheitlichen und zeitnahen Datenerfassung. In der Regel kommen
die wesentlichen Controllingdaten aus der Buchhaltung. Im Handel spielen auch
Warenwirtschaftsdaten eine Rolle. Wichtig ist, dass die Daten pünktlich,
vollständig und nach einheitlichem Kontenplan gebucht in der Zentrale oder einer
externen Datenerfassungsstelle eintreffen. In der Praxis ist dies das größte
Problem. Zur Auswertung ist ein auf die jeweilige Konzeption abgestimmte
Software erforderlich. Sie muss einerseits Plan-ist- und Perioden-Vergleiche
ermöglichen und andererseits im Benchmarking Betriebsvergleiche zulassen. Als
weitere Funktionen kommen oft Hochrechnungen und Detailanalysen unter
verschiedenen Gesichtspunkten hinzu. Die Software muss nicht in jedem Fall
individuell entwickelt werden. In der Regel können Standardtools an die
besonderen Anforderungen angepasst werden. Dabei kommt es vor allem auf
Kennzahlen an, mit denen die speziellen Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells
abgebildet werden. In der Auswertung werden für diese Kennzahlen in der Regel
rote, gelbe und grüne “Ampeln” installiert, die auf einen Blick anzeigen, wo der
jeweilige Partner steht. Entscheidend sind die aus den gewonnenen Erkenntnissen
resultierenden Konsequenzen: Feedback an den jeweiligen Franchisenehmer mit
Kommentaren und Optimierungsvorschlägen, soweit erforderlich.
Leser: Schönen guten Morgen an die ganze
Runde! Meine Frage: Welche Controlling-Aufgaben werden üblicherweise in der
Systemzentrale und welche durch den Franchise-Nehmer vor Ort erledigt?
Der Franchisenehmer
vor Ort muss dafür sorgen, dass die Daten einheitlich gebucht und vollständig
sowie insbesondere pünktlich geliefert werden. Wie schon erwähnt ist dies in der
Praxis die größte Hürde. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Buchhaltung vom
örtlichen Steuerberater erledigt wird, der im Hinblick auf gleichmäßige
Kapazitätsauslastung versucht, die Arbeiten seiner Mitarbeiter zu “strecken”.
Bei einer größeren Zahl von Franchisenehmern kommt hinzu, dass jeder
Steuerberater anders organisiert ist. Deshalb empfehlen wir unseren Klienten
eine zentrale Datenerfassung durch einen unabhängigen Dienstleister. Die
eigentliche Steuerberatung kann dann immer noch vom örtlichen Berater
vorgenommen werden. Alle eigentlichen Controllingaufgaben (Auswertung,
Bewertung, Kommentare, Interpretation, Feedback) werden in der Zentrale erledigt
oder von dieser ebenfalls an einen Dienstleister delegiert. Zum Controlling im
weiteren Sinn gehört natürlich auch das Qualitätsmanagement. Hier liegt der
Schwerpunkt beim Franchisenehmer. Ergänzend führt die Zentrale in der Regel
Testkäufe (Mystery-Shopping) durch. Ein weiterer Teil des Qualitätsmanagements
sind auch die regelmäßigen Besuche des Partnerbetreuers.
Leser: Hallo Herr Dr. Boehm: Welche Kennzahlen
sind aus Beratersicht für das Controlling in einem jungen Dienstleistungssystem
entscheidend?
Das ist allgemein
gültig und schwer zu sagen, weil es vom jeweiligen Geschäftsmodell abhängt.
Können Sie uns die Dienstleitung etwas näher beschreiben?
Leser: Was halten Sie als Franchise-Berater
von SWOT-Analysen, Benchmarking oder Szenario-Techniken als Planungs- und
Entscheidungswerkzeuge? Oder geben Sie anderen Instrumenten des Strategischen
Controllings den Vorzug?
Die
Szenario-Technik mag in strategischen Fragen mit weitem Zeithorizont hilfreich
sein und gehört im weitesten Sinn zweifellos zum Instrumentarium des
Controlling. Das Verfahren ist sehr aufwendig, in der Regel zeitraubend und
liefert nicht diejenigen Erkenntnisse, die für das zeitnahe Steuern der
Aktivitäten von Franchisenehmern notwendig sind. SWOT-Analyse sollte jeder
angehende Franchisegeber durchführen, ehe er sich auf den mühsamen Weg der
Entwicklung eines Franchisesystems macht. Sie zeigt ihm, ob er wirklich
Wettbewerbsvorteile hat, die für potenzielle Franchisenehmer attraktiv sein
könnten. Sie dient somit zur Absicherung der Grundsatzentscheidung “Franchising:
ja oder nein?”. Im Hinblick auf das laufende Controlling kann sie allenfalls bei
der Schwachstellenanalyse für einzelne Franchisenehmer eingesetzt werden, wenn
das Controlling einen negativen Trend erkennen lässt. Das Benchmarking ist
dagegen aus unserer Erfahrung das ergiebigste Tool des Controlling in einem
Franchisesystem. Es lässt nicht nur Abweichungen im Vergleich zu anderen
Franchisenehmern in ähnlichen Situationen erkennen, sondern trägt auch dazu bei,
“von den Besten zu lernen”. Hilfreich sind grundsätzlich “Balance Scorecards”,
mit denen die “weichen” Erfolgsfaktoren erfasst werden. Dies gilt insbesondere
für die Zufriedenheit der Franchisenehmer mit dem Servicepaket der Zentrale.
Manche Franchisegeber führen solche Erhebungen regelmäßig durch. SYNCON hat
hierfür das Tool “Partnerschaftsbilanz” entwickelt.
Leser: Ab welcher Partnerzahl würden Sie die
Rekrutierung eines ausgebildeten Controllers in Betracht ziehen? Welche Vor- und
Nachteile sehen Sie gegenüber einem externen Controller?
Im Vordergrund
steht zunächst die Frage, ab welcher Partnerzahl Controlling eingeführt werden
soll. Da die nachträgliche Einführung erfahrungsgemäß auf Widerstände stößt,
raten wir stets dazu, das Controlling als Leistung der Systemzentrale von Anfang
an in den Franchisevertrag aufzunehmen und (zumindest ansatzweise) auch zu
praktizieren. Bei den ersten Partnern ist häufig das Geschäftsmodell noch nicht
voll ausgereift. Gerade deren Erfolg ist aber entscheidend für die weitere
Entwicklung des Netzwerks. In der Praxis ist die Systemzentrale am Anfang sehr
klein. Oft besteht sie nur aus dem Franchisemanager und einem Assistenten. In
dieser Situation wird das Controlling gewöhnlich “pragmatisch” gehandhabt. Ein
spezieller Controller wäre nicht ausgelastet und finanziell nicht tragbar.
Zweckmäßig ist in dieser Phase ein externer Dienstleister. Die Frage nach einem
eigenen Controller dürfte erst dann aktuell werden, wenn die Systemzentrale in
allen anderen Funktionen “Break-even” überschritten hat. Nicht delegierbar ist
in jedem Fall die Interpretation der Zahlen, verbunden mit
Optimierungsentscheidungen für das System oder Empfehlungen für die
Franchisebetriebe.
Leser: Wir sind ein regional tätiger
Pflegedienst, der sich speziell an Demenzkranke wendet.
Danke für den
Hinweis. Auf der Erlösseite (“Umsatz”) dürfte in Ihrem Fall sicherlich die
Struktur institutioneller und privater Zahlung aufschlussreich sein. Auf der
Kostenseite dürfte es insbesondere um die Effizienz der Abläufe und den Aufwand
für Pflegebedarf gehen. Denkbare Kennzahlen könnten aus unserer laienhaften
Sicht beispielsweise sein: Arbeitszeit/Patient, Verbrauchsmaterial/Patient,
Fahrzeiten, Administration, Fehlzeiten/Mitarbeiter, etc.
Leser: In welchen Schritten würden Sie in
einem jungen Franchise-System ein effizientes Berichtswesen etablieren?
Wie bereits
dargelegt sollte das Berichtswesen von Anfang an installiert sein – zumindest
ansatzweise. Jede spätere Einführung von Tools und Prozessen, die den
Franchisenehmern nicht auf den ersten Blick als vorteilhaft erscheinen, stößt
erfahrungsgemäß auf Widerstand. Und da das Berichtswesen gedanklich oft mit
“Kontrolle” verwechselt wird, gilt dies hier besonders.
Leser: Welche Aufgaben und Ziele umfasst
speziell das Finanzcontrolling im Rahmen der Systemsteuerung?
Letztlich geht es
darum, den Franchisenehmer erfolgreich zu machen und auf Erfolgskurs zu halten.
Das ist ja die eigentliche Mission des Franchisegebers. Daneben dient das
Controlling zur Optimierung des Geschäftsmodells und der Kooperation der
Partner.
Leser: Anhand welcher Daten würden Sie
regelmäßig Hochrechnungen vornehmen, um notfalls gegensteuern zu können? Halten
Sie den Einsatz eines speziellen Prognosetools für notwendig oder reicht anfangs
eine simple Planungsrechnung aus?
Hochrechnungen
werden im Allgemeinen hinsichtlich Umsatz und der wichtigsten Aufwandsarten
vorgenommen. Ihre Ergebnisse sollten jedoch nicht überbewertet werden, da die
Hochrechnung von unveränderten Umfeldbedingungen ausgeht. Diese Hypothese ist in
den heute allgemein dynamischen Märkten selten gerechtfertigt. Aus dieser Sicht
genügen nach meiner Meinung auch simple Tools.
Leser: Inwieweit sollten die Franchise-Nehmer
auch in die Unternehmensplanung einbezogen werden? Könnte dies vom Controller
initiiert und koordiniert werden?
Die “Hoheit” über
die Systemzentrale liegt beim Franchisegeber – es ist sein Unternehmen.
Natürlich sollten die Erfahrungen aus der Praxis in die Unternehmensplanung
einfließen, eine aktive Mitwirkung der Franchisenehmer an der Planung
widerspricht jedoch dem Wesen des Franchisesystems als “vertikal” strukturierte
Organisation.
Leser: Von welche Faktoren ist nach Ihrer
Einschätzung der wirtschaftlichen Erfolg von Franchise-Systemen
branchenübergreifend abhängig?
Von den insgesamt
rund 1.000 Franchisesystemen in Deutschland haben drei Viertel weniger als 20
Franchisenehmer. Das ist deutlich unter Break-even. Natürlich sind darunter
einige Newcomer, aber die Mehrzahl “dümpelt” seit Längerem mit zu wenigen
Franchisenehmern dahin. Mit anderen Worten: Der größte Engpass ist die
Rekrutierung von Franchisenehmern. Voraussetzung sind Wettbewerbsvorteile in
irgendeiner Form. Der Franchisegeber muss im “Partnermarkt” etwas Attraktives
anbieten. Nur dann erhält er eine größere Zahl von Anfragen, aus denen er nach
seinem Anforderungsprofil streng selektieren kann. Die Wahl des richtigen
Partners ist entscheidend für den Erfolg. Ungeeignete Partner binden Kapazität
und führen zu Ineffizienz des Systems.
Leser: Wir wollen unser Entscheidungsfindung
mit einem Management-Informationssystem (MIS) professionalisieren. Können Sie
uns eine Software empfehlen, die sich im Franchising dafür bewährt hat?
Wir kennen nicht
den gesamten Markt. SYNCON hat jedoch in Verbindung mit einem namhaften
Franchisegeber ein System konzipiert, das speziell auf Franchisesysteme
ausgerichtet ist: “MyCockpit”.
Leser: Weisen Franchise-Unternehmen bestimmte
für das Controlling relevante Besonderheiten auf, die berücksichtigt werden
müssen? An welchen Stellschrauben muss man drehen, damit das Controlling nahtlos
in die Prozesse integriert wird?
Ein Franchisesystem
ist strategisch und operativ vergleichbar mit einem Filialsystem und somit
nichts Besonderes. Dies gilt auch für das Controlling.
Leser: Ich möchte meine Frage noch ergänzen:
Wie erreichen wir eine sinnvolle Verzahnung zwischen strategischem und
operativem Controlling?
Wie schon erwähnt
sind Systemzentralen in der Regel außerordentlich “schlanke” Einheiten. In
dieser Situation ergibt sich die Verzahnung von selbst. Natürlich sind die
strategischen Fragen stärker bei der Geschäftsleitung angesiedelt, die
operativen eher bei den Partnerbetreuern.
Leser: Brauchen wir ein spezielles
Internetcontrolling, um unseren Auftritt und den Erfolg im Netz zu steuern?
Ja, das wird immer
wichtiger. Insbesondere gilt das für die Social Media.
Leser: Über welche persönlichen und fachlichen
Fähigkeiten sollte der Controller in Franchise-Systemen verfügen? Muss ein
Controller auch das Projektmanagement beherrschen?
Natürlich sollte
der Controller ein “Zahlenmensch” sein und der Projektmanager ein “kreativer
Macher”. Grundsätzlich sind das also durchaus unterschiedliche Profile. Aber im
Hinblick auf die (wie schon erwähnt) gewöhnlich sehr “schlanke” Infrastruktur
der Zentrale dürfte es häufig zur Personalunion kommen.
Leser: Auf welche typischen Fehler stoßen Sie
in Ihrer Beratungspraxis, wenn Sie das Controlling unter die Lupe nehmen?
Auffallend ist vor
allem, dass die Bedeutung des Controlling für die Steuerung der Franchisenehmer
und die Optimierung des Systems von vielen Franchisegebern nicht erkannt wird.
Controlling gilt häufig als mühsames “Übel” – hat einen geringen Stellenwert.
Dabei kann der Franchisegeber seine Rolle als Erfolgsdienstleister ohne
zeitnahes Controlling doch gar nicht wahrnehmen. Er braucht “die Hand am Puls”
seines Partners. Ein besonders schwieriges Feld ist darüber hinaus – wie schon
erwähnt – die Datenerfassung: zeitnah, vollständig, einheitlich gebucht!
Liebe
Teilnehmerinnen und Teilnehmer, vielen Dank, dass Sie heute dabei waren. Ihre
Fragen waren anspruchsvoll. Ich hoffe, ich konnte sie erschöpfend beantworten.
Andernfalls schicken Sie mir bitte einfach eine Mail – dann vertiefen wir den
Dialog. Genießen Sie das Wochenende und freuen Sie sich auf den Frühling, Ihr
Hubertus Boehm
