Controlling & Benchmarking als Steuerungsinstrumente

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, dies ist heute der letzte Franchise-Live-Chat in diesem Jahr.
Lassen Sie uns noch einmal über Franchising diskutieren, ehe die “staade Zeit”
um Weihnachten beginnt. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Hallo, Herr Dr. Boehm. Inwieweit
unterscheiden sich die Steuerungsinstrumente in einem Franchise-System von denen
eines Filialsystems?

Hubertus Boehm: Operativ besteht
zwischen einem Franchise-System und einem Filialsystem kein Unterschied.
Marktauftritt, Marktangebot, Struktur und Prozesse sind identisch. Daher sind
auch die Indikatoren für wirtschaftlichen Erfolg und somit die “Stellschrauben”
für die Steuerung gleich. Der elementare Unterschied liegt in den
Eigentumsverhältnissen. Der Filialleiter arbeitet mit fremdem Geld, der
Franchise-Nehmer (FN) mit eigenem Geld. Daraus resultiert seine hohe Motivation
und die vergleichsweise höhere Leistung. Allerdings trägt der FN auch das
unternehmerische Risiko, das in den meisten Fällen gleichzusetzen ist mit seiner
wirtschaftlichen Existenz schlechthin. Daher ist er wesentlich sensibler als ein
Filialleiter. Die Betreuung durch die Zentrale und damit auch die Steuerung muss
darauf Rücksicht nehmen. Der Betreuer von Filialleitern ist in der Regel ein
“Feldwebel”. Der Partnerbetreuer von FN muss ein “Missionar” sein. Er muss den
FN davon überzeugen, dass die Empfehlungen der Zentrale im Interesse des FN sind
oder zumindest über das gesamte Netzwerk mittelbar dem FN zugute kommen. Nur
durch Nutzenargumentation kann er den FN als selbststsändigen Unternehmer dazu
bringen, sich systemkonform zu verhalten und Gruppendisziplin zu üben.

Leser: Lieber Herr Dr. Boehm, was halten Sie
von einem Benchmarking zwischen verschiedenen Franchisesystemen einer Branche –
auf freiwilliger Basis – z.B. durch den DFV? Die Ergebnisse sollten natürlich
nur den Beteiligten zur Verfügung gestellt werden.

Hubertus Boehm: Das ist keine
schlechte Idee! SYNCON hat vor längerer Zeit über Jahre hinweg bereits einmal
eine ERFA-Gruppe “Fachhandels-Franchising” initiiert und geleitet. Dabei ging es
zwar nicht um Zahlenvergleiche, sondern um einen strukturierten qualitativen
Vergleich. Aus der Tatsache, dass diese Gruppe zehn Jahre bestand, kann man
ableiten, dass die Ergebnisse allen Teilnehmern wertvolle Anregungen lieferten.
Wir tragen uns seit längerem mit dem Gedanken, ein “Benchmarking” in ähnlicher
Form und erweitertem Rahmen wieder aufleben zu lassen. Wenn ein Verband einen
Betriebsvergleich durchführt, muss er allen Mitgliedern offen stehen. Dies
bedeutet, dass die Ergebnisse in jedem Fall anonym übermittelt werden. In
unserem Konzept ist jede Branche nur ein Mal vertreten. Mit Zustimmung aller
Beteiligten werden die Ergebnisse unverschlüsselt offen gelegt. Sie gewinnen
damit an Aussagekraft und ermöglichen einen gezielten vertiefenden Dialog.

Leser: Empfehlen Sie eher die Jahrestagung
oder regionale Treffen zur Diskussion der Ergebnisse des Controlling und
Benchmarking?

Hubertus Boehm: Die Ergebnisse des
Controlling können nur in einem kleineren Kreis wirklich analytisch und
konstruktiv diskutiert werden. Abgesehen von dem Gespräch des Partnerbetreuers
mit dem FN ist dies (bei größeren Systemen) die regionale ERFA-Tagung. Hier hat
es sich bewährt, dass jeder FN gegenüber seinen Kollegen die eigenen Ergebnisse
der letzten Periode präsentiert und zur Diskussion stellt. Der Franchise-Geber
(FG) bzw. der Partnerbetreuer hält sich zurück und gibt allenfalls ein Resümé.
Der eigentliche Dialog findet zwischen den FN und somit unter Kollegen statt. Er
gewinnt damit an Überzeugungskraft. Die detaillierte Behandlung auf der
ERFA-Tagung schließt allerdings nicht aus, dass allgemeine Erkenntnisse auf der
Jahrestagung präsentiert und auch diskutiert werden. Dies gilt insbesondere für
Trends und Optimierungspotenziale.

Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm: Gibt es
standardisierte Benchmarking-Tools, die ohne große Anpassungen in
Franchisesystemen eingesetzt werden können?

Hubertus Boehm: In Anbetracht des
hohen Stellenwerts eines zeitnahen Monitorings mit Soll-Ist-Vergleichen,
Periodenvergleichen und Betriebsvergleichen im Sinne des Benchmarking für die
effiziente Unterstützung der FN und die Optimierung des gesamten Systems hat
SYNCON ein spezielles Tool entwickelt: “FS Control”. Diese Software besteht aus
einer Datenbank und einem Grafikprogramm, das sowohl dem FN als auch der
System-Zentrale zeitnah, übersichtlich und benutzerfreundlich die wirklich
wichtigen Erfolgsindikatoren zeigt. Zahlen, Balkendiagramme, eine
Portfolio-Matrix sowie grüne, gelbe und rote “Ampeln” lassen auf einen Blick
erkennen, wo der FN steht und wie er sich entwickelt hat. Wie auf der
Intensivstation eines Krankenhauses kann die System-Zentrale die “Fieberkurven”
sämtlicher FN synoptisch verfolgen. Bei Fehlentwicklungen kann sie schnell
eingreifen. Bei besonders erfolgreichen FN kann sie überprüfen, ob die Maßnahmen
dieses FN auf alle übertragbar sind und somit zur graduellen Perfektionierung
des gesamten Systems beitragen können.

Leser: Welche strukturellen und prozessualen
Voraussetzungen müssen in den Franchise-Systemen geschaffen werden, damit eine
Neupositionierung erfolgreich kommuniziert werden kann?

Hubertus Boehm: Das hängt zumindest
davon ab, was man unter “Neupositionierung” versteht. Möglicherweise geht es
darum, in einem Filialsystem ertragsschwache Betriebe auf Grenzstandorten zu
“privatisieren”, d.h. an die bisherigen Filialleiter oder neue Partner zu
verkaufen. Erfahrungsgemäß kann ja wegen des höheren Engagements ein FN unter
gewissen Voraussetzungen dort noch gut “leben”, wo sich eine Filiale nicht mehr
rechnet. Es kann auch darum gehen, in einem Filialsystem “weiße Flecken” auf der
Landkarten mit zusätzlichen Franchise-Betrieben zu besetzen. Denkbar ist aber
auch, dass mit “Neupositionierung” die Umstellung eines relativ losen
Lizenz-Systems im Sinne des “Soft-Franchising” in ein straffes Franchise-System
klassischer Art nach dem Modell des “Business-Formate-Franchising” gemeint ist.
Würden Sie Ihre Frage in diesem Sinne bitte präzisieren!

Leser: Ist eine Existenzgründung angesichts
der heranziehenden Wirtschaftskrise, deren Ausmaß noch nicht absehbar ist, zum
jetzigen Zeitpunkt nicht ausgesprochen riskant?

Hubertus Boehm: Viele “Experten”
verkünden immer wieder, dass eine Krise dieser Art und dieses Ausmaßes noch nie
da war. Da sich alle Prognosen an Erfahrungen der Vergangenheit orientieren,
kann somit niemand voraussagen, wie es weitergeht – ich natürlich auch nicht.
Sie müssen sich also auf Ihren eigenen “Bauch” verlassen. Falls Sie zu der
Erkenntnis kommen, dass Abwarten im Moment das Beste ist, sollten Sie die Zeit
nutzen, in aller Ruhe und gründlich die für eine Existenzgründung ohnehin
notwendigen Vorbereitungen zu treffen. Dabei denke ich insbesondere an
Marktforschung und Ihren Business-Plan. Die Beschäftigung damit kann auf keinen
Fall schaden und trägt dazu bei, Ihre Grundsatzentscheidung über den künftigen
Lebensweg abzusichern.

Leser: Welche Kriterien liegen der Auswahl der
besten Partner im Rahmen des Benchmarking zugrunde?

Hubertus Boehm: In der Regel denkt
man da natürlich an den Gewinn und Umsatz. Beide Werte sind allerdings nur
resultierende. Die beeinflussbaren Faktoren liegen auf für Umsatz und Gewinn
ursächlichen Feldern. So hängt beispielsweise ein hoher Umsatz davon ab, dass
der FN möglichst viele Kunden hat und der Umsatz je Kunde möglichst hoch ist.
Ausschlaggebend für die Zahl der Kunden ist wiederum der Erfolg des FN bei der
Gewinnung neuer Kunden und zugleich die Bindung bisheriger Kunden.
Erfahrungsgemäß ist der Aufwand für das Halten von Kunden wesentlich geringer
als der Aufwand für die Gewinnung neuer Kunden. In der Relation Neukunden zu
Altkunden liegt somit in Hinblick auf den Umsatz der Schlüssel für
Optimierungsmaßnahmen. Auf dieser Ebene sind daher auch die Kriterien für das
Benchmarking angesiedelt – selbstverständlich nicht nur bezogen auf den Umsatz,
sondern auch auf alle andere Einflussfaktoren für den wirtschaftlichen Erfolg.

Leser: Welche Fehler werden in der Zentrale
sowie beim Franchisenehmer vor Ort am häufigsten begangen? Gibt es dazu
Erfahrungswerte?

Hubertus Boehm: Natürlich gibt es
einen großen Katalog denkbarer Fehler sowohl in der Zentrale als auch beim FN.
Ich kann mich hier nur auf Beispiele beschränken. Ein häufiger und wesentlicher
Fehler besteht in unzureichender Kommunikation. Wenn man keine Zeit dafür hat
oder es nicht für nötig hält, miteinander zu sprechen, sind Missverständnisse
unvermeidbar. In der Regel führen sie zu Frust und Misstrauen und
beeinträchtigen damit die Effizienz des Systems. Ein großes Problem ist die
personell und “instrumental” zu gringe Ausstattung der System-Zentrale,
insbesondere in der Aufbauphase eines Systems. Die ersten FN benötigen besonders
intensive Betreuung, weil in dieser Phase noch wenig Erfahrungswerte vorliegen
und das “Fein-Tuning” noch nicht abgeschlossen ist. Gerade in dieser Zeit fallen
aber die größten Investitionen beim Aufbau eines Franchise-Systems an: die
“Durststrecke” einer professionell arbeitenden Mini-System-Zentrale unterhalb
des Break-even-Points. Das zur Finanzierung der Unterdeckung notwendige Kapital
steht in sehr vielen Fällen nicht zur Verfügung. Dies hat zur Folge, dass ein
wesentlicher Teil der Aufgaben der System-Zentrale nicht vollständig bzw.
konzeptionsgerecht erfüllt wird. Damit ist das Franchise-System von Anfang an
mit einer hohen “Hypothek” belastet. Neben unzureichender Kommunikation und
Betreuung liegt ein häufiger Fehler auch in der Vertragsgläubigkeit des FG. Ein
unterschriebener Zehnjahresvertrag bedeutet nicht zwangsläufig zehn Jahre
reibungslose Kooperation. Manchmal beginnen schon kurz nach
Vertragsunterzeichnung die ersten Querelen, die dann wertvolle Zeit und Energie
der ohnehin zu schwach besetzten Zentrale kosten. Diese Gefahr ist dann
besonders groß, wenn der FG keine strenge Selektion seiner FN vornimmt oder
mangels ausreichender Zahl an Interessenten vornehmen konnte. Hinsichtlich des
FN besteht ein häufig beobachteter Fehler in dem Irrglauben, dass ihm das
Konzept an sich den ersehnten wirtschaftlichen Erfolg bringt, obwohl der
Schlüssel beim FN selbst liegt. Insbesondere in konvertierenden Systemen mit
(meistens älteren) FN, die bereits seit längerem im Markt etabliert sind,
besteht die Gefahr, dass sie aufgrund ihrer vermeintlichen Fachkenntnis das
Konzept des FG verändern und konzeptionellen Empfehlungen des FG kritisch
gegenüberstehen.

Leser: Welche konkrete Maßnahmen sollte die
Systemzentrale bei schwächeren Franchisenehmern ergreifen, um Veränderungen
aufgrund des Controlling und Benchmarking zu erreichen? Was halten Sie z.B. von
Patenschaften innerhalb der Region?

Hubertus Boehm: Wie schon eingangs
im Zusammenhang mit dem “Missionar” erwähnt hilft hier nur Überzeugungskraft.
Sie wird verstärkt, wenn der FG oder Partnerbetreuer im Rahmen des Benchmarking
plastisch darlegen kann, dass es bei anderen FN in vergleichbarer Situation
besser läuft. Abgesehen von den im Betriebsvergleich gewonnenen Erkenntnissen
über Defizite und Potenziale ist dies ein wichtiger Effekt des Benchmarking. Bei
der Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen kann auch die von Ihnen erwähnte
Patenschaft hilfreich sein. Der Rat eines Kollegen hat gewöhnlich mehr Gewicht
als die Empfehlung des Betreuers, dem gelegentlich unterstellt wird, dass er die
Dinge nur aus der Ferne und vom Schreibtisch aus kennt.

Leser: Was halten Sie von Mystery Shopping
oder Kundenbefragungen im Zuge des Benchmarking?

Hubertus Boehm: Das ist heute
“State of the art” in professionell geführten Franchise-Systemen.

Leser: Welche Strukturen innerbetrieblicher
Erfassung und Abrechnung sind für das Controlling geeignet?

Hubertus Boehm: Franchise-Erfolge
resultieren aus einem nachhaltigen unternehmerischen Engagement der Unternehmer
an der Verkaufsfront. Das Wirkungsnetz eines Franchise-Systems hat also einen
hohen emotionalen Gehalt. Daher sollte das Controlling über die quantitativ
orientierte klassische Form hinausgehen, d.h. im Sinne von “Score-Cards”
einerseits zukunftsorientierte Daten und andererseits qualitative Indikatoren
einschließen. Typische Beispiele sind: Marketingaktivitäten, Verkaufskontakte,
Arbeitszeiten, Schulungsintensität, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit,
Mitarbeiterzufriedenheit. Dies ist natürlich nur möglich, wenn das Spektrum der
Datenquellen erweitert wird. Neben Buchhaltung und Warenwirtschaft ist in diesem
Fall eine gesonderte Erfassung unvermeidbar.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm: In den
USA hat das Multi-Unit-Franchising meines Wissens immer größere Bedeutung.
Stellt dies nicht eine Rückkehr zur Filialisierung auf der Ebene des
Franchise-Nehmers dar? Kann der Franchise-Nehmer die von Ihnen erwähnten
Nachteile der Filialen vermeiden?

Hubertus Boehm: Auf den ersten
Blick hat es natürlich den Anschein, als würde hier der elementare Erfolgsfaktor
des Franchising eingeschränkt: die Präsenz des FN an der Stelle, wo das
Marktangebot auf den Kunden trifft. Andererseits eröffnet das
Multi-Unit-Franchising dem FN Entwicklungsperspektiven, die seinen
unternehmerischen Elan beflügeln können. Darüber hinaus zieht diese
Entwicklungsperspektive FN eines “Kalibers” an, die sich sonst nicht
angesprochen fühlen würden. Hierzu gehören beispielsweise bewährte Manager
mittleren Alters, die eigenständiges Unternehmertum der Tätigkeit in einem
Konzern vorziehen. Sie bringen nicht nur fundierte Führungserfahrung mit,
sondern haben auch eine starke Kapitalbasis. Wenn man McDonald’s als Beispiel
nimmt, darf ein FN auch erst dann einen zweiten Betrieb eröffnen, wenn der erste
Betrieb mit stabilen schwarzen Zahlen läuft. Im allgemeinen befinden sich die
Betriebe des FN im einem leicht erreichbaren Umkreis. Der FN hat somit die
Möglichkeit, rotierend jeweils in einem Betrieb zeitweise präsent zu sein. Unter
diesen Umständen erscheint der grundsätzliche Nachteil von “FN-Filialen”
kompensiert durch die Professionalität und Kapitalkraft des FN.

Leser: Sollten externe Spezialisten mit
Mystery Shopping bzw. Kundenbefragungen beauftragt werden oder ist dies eine
Aufgabe der Zentrale?

Hubertus Boehm: Das sollte schon
Externen übertragen werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass entweder der
verdeckte Käufer erkannt wird oder durch vorgefasste Meinungen (z.B. einen
Verdacht) beeinflusst ist.

Leser: Welche Art des Berichtswesens empfehlen
Sie einem noch jungen Franchisesystem? Welcher Zeitaufwand ist den
Franchisenehmern zumutbar? Wie häufig sollten die Berichte von den
Franchisenehmern erstellt werden?

Hubertus Boehm: Nach der
Franchise-Philosophie wird der FN vom Ballast der Nebenfunktionen befreit, damit
er seine Energie und Zeit so weit wie möglich auf den Kunden konzentrieren kann.
Daraus folgt, dass der FG auch das Berichtswesen auf das absolut notwendige Maß
beschränkt. Erforderlich sind nur die für den wirtschaftlichen Erfolg
ausschlaggebenden Schlüsseldaten. Diese müssen allerdings zeitnah, vollständig
und vergleichbar geliefert werden. Durch die ohnehin notwendige intensive
Kommunikation einschließlich Intranet und Kontakte des Partnerbetreuers weiß die
System-Zentrale auch ohne Berichte, wie es um den FN steht. Selbstverständlich
ist der FN darüber hinaus gehalten, bei kritischen Entwicklungen unverzüglich
die Zentrale zu informieren – so steht es in jedem Franchise-Vertrag.

Leser: Werden die besten Franchisenehmer im
Anschluss an das Benchmarking als Vorbilder persönlich vorgestellt oder sollte
man die Daten besser anonymisieren?

Hubertus Boehm: Die persönliche
Präsentation mit entsprechenden Erläuterungen des jeweiligen FN wirkt wesentlich
überzeugender als anonymisierte Daten. Franchise-Partnerschaft gedeiht ohnehin
nur auf einer tragfähigen Vertrauensbasis. Wenn diese Voraussetzung besteht,
gibt es keinen Grund für Tarnung. Aufgrund der ERFA-Tagungen und Jahrestagungen
kennt ohnehin jeder jeden. FN verstehen sich untereinander als Kollegen und
nicht als Konkurrenten. Daher ist in der Regel ein konstruktiver und offener
Dialog möglich.

Leser: Wird die Franchise-Wirtschaft dann aus
Ihrer Sicht eher zu den Gewinnern oder Verlierern der Wirtschaftskrise gehören?
Gibt es einigermaßen sichere Branchen?

Hubertus Boehm: Theoretisch müssten
Franchise-Systeme eine vorübergehende Krise vergleichsweise gut überstehen. Der
typische FN ist ein Familienbetrieb mit (in Grenzen) flexibler Kapazität –
hochmotiviert und kostenbewusst. Wenn es nicht mehr so gut läuft, wird der FN
vorübergehend “den Gürtel enger schnallen”. Perspektiven der Branchen kann man
in Börsenbriefen nachlesen. Dort gilt als relativ stabil, was jeder jeden Tag
braucht: Gesundheit und Nahrung!

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, das waren wirklich konstruktive Beiträge. Genießen Sie die
Weihnachtszeit und kommen Sie gut in’s nächste Jahr. Vielleicht treffen wir uns
dann wieder. Das würde mich freuen. Ihr Hubertus Boehm