Controlling und Benchmarking als Management-Kompass

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, schön, dass Sie da sind. Das Schwerpunktthema ist heute zwar
“Controlling”, Sie können mir aber natürlich Fragen zu allen anderen Aspekten
des Franchising stellen. Ihr Hubertus Boehm

Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm: Warum
Controlling im Franchising? Schließlich handelt es sich bei Franchise-Nehmern
doch um selbstständige Unternehmer/Innen.

Hubertus Boehm: Selbstverständlich
ist auch ein Franchise-Nehmer (FN) selbstständiger Unternehmer. Er wird im
eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig, entfaltet unternehmerische
Initiative und trägt das volle unternehmerische Risiko. Aber sein
Franchise-Geber (FG) ist für ihn ein “Erfolgsdienstleister”. Seine Mission
besteht darin, den FN erfolgreich zu machen und auf Erfolgskurs zu halten. Diese
Aufgabe kann er nur dann erfüllen, wenn ihm zeitnah Indikatoren vorliegen, ob
der FN “auf Kurs” ist oder nicht. Nur dann kann er rechtzeitig die Ursachen von
Abweichungen analysieren und dem FN Gegenmaßnahmen empfehlen. Damit optimiert er
nicht nur das Verhalten des FN und somit dessen Wettbewerbskraft und Gewinn,
sondern ist für den FN auch eine Art “wirtschaftliche Lebensversicherung”.

Leser: Guten Morgen! Wie wählt man die
Referenzwerte beim Benchmark aus? Welchen Zeitraum sollte Benchmarking jeweils
abdecken?

Hubertus Boehm: Gut, dass Sie beim
Thema “Controlling” gleich auf das Benchmarking kommen. In der Tat sind
Betriebsvergleiche die ergiebigste Quelle, wenn es um die Optimierung und
Absicherung einzelner FN geht. Die relativen Werte innerhalb einer weitgehend
homogenen Gruppe von Betrieben lassen erkennen, bei welchen FN es besonders gut
läuft, und welche FN Schwierigkeiten haben. Wenn gravierende Abweichungen
auftreten, kann dies in der Regel nicht die Folge der allgemeinen Konjunktur
sein, sondern nur am jeweiligen Betrieb liegen. Bei der Ursachenanalyse ist es
zweckmäßig, mehrere Kriterien zu beachten. Erfahrungsgemäß werden die Gründe für
die Abweichung vom Durchschnitt dann offensichtlich, wenn man z.B. in einer
Portfoliodarstellung mit zwei bis drei Paaren von Kennzahlen die Veränderung der
Konstellation betrachtet. Dann “fällt” sozusagen die Lösung “ins Auge”. Markante
Kennzahlen sind beispielsweise Umsatz / Mitarbeiter (Personalproduktivität),
Umsatz / Verkaufsfläche (Flächenproduktivität), Werbeaufwand zu Umsatz,
Akquisitionskontakte / Umsatz. Je nach Betriebstyp und Art des Verkaufsprozesses
sollte man sich aber nicht nur auf Daten beschränken, die aus dem Rechnungswesen
zu entnehmen sind, sondern bedarfsorientiert auch zusätzlich Daten erfassen,
insbesondere im Bereich des Marketing, der Verkaufsaktivitäten und der
Reklamationen. In vereinfachter Form sollte das Benchmarking monatlich
vorgenommen werden. Bei simplen Betriebstypen und relativ geringen Schwankungen
kann aber ein vierteljährliches Benchmarking ausreichen.

Leser: Lieber Herr Doktor Boehm, welche
Orientierungspunkte sollte Benchmarking für Franchise-Nehmer setzen?

Hubertus Boehm: Habe ich mit der
Antwort zur letzten Frage auch Ihre Frage erschöpfend beantwortet? Andernfalls
bitte ich um einen präzisierenden Hinweis.

Leser: Wie baue ich das Controlling gezielt zu
einem Frühwarnsystem aus, um bei wirtschaftlichen Problemen der Franchisenehmer
frühzeitig gegensteuern zu können?

Hubertus Boehm: Wenn Sie wenige
erfolgsentscheidende Kennzahlen Ihrer FN monatlich verfolgen, haben Sie bereits
ein Frühwarnsystem. Damit haben Sie ständig “die Hand am Puls” – wie der Arzt
auf der Intensivstation. Unter dem Aspekt der Verhaltensoptimierung und
Existenzsicherung ist dies weit mehr, als der Steuerberater jedem Einzelkämpfer
mit der BWA oder dem Jahresabschluss zeitversetzt zur Verfügung stellt. Soweit
Sie dieses “Monitoring” effektiver Zahlen durch Trendhochrechnungen ergänzen,
wird der Frühwarneffekt noch stärker. Wesentlich ist, dass Sie das Controlling
gegenüber Ihren FN immer wieder als wertvolle Dienstleistung darstellen und
Ihren FN somit das Gefühl einer vermeintlichen Überwachung nehmen. Der FN sucht
ja immer nach einem Gegenwert für seine Franchise-Gebühr. In Franchise-Systemen
mit schwachen Wettbewerbsvorteilen kann das Controlling (insbesondere das
Benchmarking) in Verbindung mit fundierter und situationsgerechter Beratung
sowie Erfahrungsaustausch durchaus einen wesentlichen Teil der Systemleistungen
ausmachen.

Leser: Noch eine kurze Ergänzungsfrage zum
Thema Frühwarnsystem: Kann ich Einblick in die Buchführung meiner
Franchisenehmer erlangen, indem ich diesbezügliche Unterstützungsleistungen
vertraglich vereinbare?

Hubertus Boehm: Ja, das steht in
der Regel in jedem Franchise-Vertrag. Allerdings benötigen Sie für das laufende
Monitoring ja nicht die vollständigen Buchhaltungsdaten, sondern nur diejenigen
Zahlen, die für den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer FN ausschlaggebend sind.
Soweit die Buchhaltung nicht alle für Ihre Analysen notwendigen Daten liefern
kann, müssen Sie über den Franchise-Vertrag Ihre FN veranlassen, entsprechende
Aufzeichnungen vorzunehmen und Ihnen zur Verfügung zu stellen. Grundsätzlich
sollte die Übermittlung von Daten eine Bringschuld des FN sein und keine
Holschuld des FG. In der Praxis gibt es dabei häufig Probleme. Viele FN liefern
die Daten nur unvollständig oder verspätet. Uneinheitliche Kontenpläne können
zudem die Vergleichbarkeit beeinträchtigen. Hinzu kommt, dass die Steuerberater
im Interesse einer gleichmäßigen Kapazitätsauslastung die Erfassung “strecken”.
Hier kann es zweckmäßig sein, eine unabhängige zentrale Datenerfassungsstelle
als Dienstleister zwischenzuschalten. Dies erfordert natürlich etwas
Überzeugungsarbeit gegenüber den Steuerberatern.

Leser: Können Sie eine bestimmte Software für
Controlling bzw. Benchmarking empfehlen?

Hubertus Boehm: Mehrere unserer
Klienten arbeiten mit der seit Jahren erfolgreichen Software “FS Control”.
Detailliertere Informationen geben wir Ihnen gerne auf Anfrage:
hubertus.boehm@syncon.de.

Leser: Wie viele Franchisenehmer sollten sich
am Benchmarking beteiligen? Wie stellt man die Vergleichbarkeit der
erfolgsrelevanten Faktoren sicher?

Hubertus Boehm: Natürlich steigt
die Aussagekraft eines Betriebsvergleichs mit der Teilnehmerzahl. Andererseits
erscheint es zweckmäßig, das Controlling von Anfang an einzuführen. In der
Startphase muss es sich natürlich auf die kurzfristige Erfolgsrechnung (KER)
beschränken. Aber gerade die ersten FN benötigen ja eine besonders intensive
wirtschaftliche Betreuung, die ohne fundierte Daten kaum möglich ist.
Grundsätzlich kann man mit dem Benchmarking schon dann beginnen, wenn
einschließlich der Pilotbetriebe des FG drei bis fünf Betriebe vorhanden sind.
Damit signalisiert der FG, dass er sein System weiterentwickelt. Darüber hinaus
wächst der Erkenntniswert mit der Zahl der Jahre als Zeitreihe. Den Aspekt der
Vergleichbarkeit habe ich bereits in der Antwort auf eine der vorangegangenen
Fragen angedeutet. Voraussetzung ist generell ein einheitlicher Kontenplan.
Soweit bei einer größeren Zahl an FN deutliche Unterschiede hinsichtlich der
Betriebe (z.B. Größe) und Marktbedingungen (z.B. Ost / West) bestehen, sollte
das Benchmarking getrennt für homogene Untergruppen vorgenommen werden.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Böhm, ich
schreibe meine Abschlussarbeit über einen Betriebsvergleich, den in einem
Franchise-System durchgeführt habe. Wie bedeutsam sind bei der Interpretation
der Daten die sog. “weichen Faktoren”?

Hubertus Boehm: Im Hinblick auf die
“weichen Faktoren” sind wir bei den “Balanced Scorecards”. Da in vielen Fällen
bei vergleichbaren Produkten / Sortimenten oder Dienstleistungen der
Wettbewerbsvorsprung weitgehend über “weiche Faktoren” geschaffen werden muss,
können sie einen hohen Stellenwert haben. Problematisch ist allerdings die
Erfassung und Bewertung. Den verfügbaren Datenquellen (z.B. Rechnungswesen) sind
die erforderlichen Informationen nicht zu entnehmen. Sie müssen daher separat
aufgezeichnet werden. Soweit es um Emotionen geht (z.B. Betriebsklima), ist
hierzu eine Befragung notwendig. Dies erfordert einen hohen Aufwand und ist
daher nur in größeren Abständen möglich. Ein weiteres Problem ist die Bewertung
immaterieller Merkmale. Hier hilft man sich mit “Krücken” wie Skalen oder
Schulnoten. Hinzu kommt noch die Frage der Gewichtung. Dies ist somit ein
schwieriges Feld. Daher werden aus unserer Sicht “Balanced Scorecards” auch nur
von wenigen und großen Systemen angewandt. Ein klassisches Beispiel ist
OBI.

Leser: Ab welcher Partnerzahl gehören Balanced
Scorecards zur Standardausstattung eines erfolgreichen Franchise-Systems? Welche
Kompetenzen müssen in der Systemzentrale dafür vorhanden sein?

Hubertus Boehm: Wie bereits in
meiner Antwort auf die vorangegangene Frage ausgeführt, dürften “Balanced
Scorecards” mit einer größeren Zahl an Kriterien nur von den großen
Franchise-Systemen angewandt werden. Dies schließt allerdings nicht aus, dass
auch kleinere und junge Systeme das Prinzip aufgreifen und mit einem oder nur
wenigen Kriterien umsetzen. Dazu gehört schon die Auswahl des “Franchise-Nehmers
des Jahres” unter sowohl materiellen als auch immateriellen Aspekten. Zu den
immateriellen (und somit nicht messbaren) Aspekten können z.B. die Umsetzung des
Konzepts, PR-Aktivitäten, die Teilnahme an Schulungen und die Mitwirkung am
Erfahrungsaustausch gehören. Soweit “Balanced Scorecards” im eigentlichen Sinn
umgesetzt werden, ist natürlich ein entsprechender Erhebungsaufwand notwendig.
Besonderer Kompetenz bedarf es nicht. Letztlich geht es ja nur um Erhebung und
Auswertung. Das bewältigt jeder System-Manager mit Hochschulabschluss.
Hinsichtlich des Aufwands stehen inzwischen Online-Tools zur Verfügung, die
diesen beträchtlich senken. Zudem kann die Erfassung outgesourct und die
Kapazitätsbelastung der Zentrale weitgehend reduziert werden. Da unseres Wissens
bisher nur wenige FG mit “Balanced Scorecards” arbeiten, kann man von
“Standardausstattung” wohl noch nicht sprechen. Sinnvoll kann die Umsetzung des
Prinzips sicherlich schon bei mittelgroßen Systemen sein. Bei kleinen kennt der
FG ohnehin jeden FN persönlich, weil er ständig mit ihnen in Kontakt
steht.

Leser: Sie haben beispielhaft bereits einige
Kennzahlen für Benchmarking genannt. Könnten Sie uns noch einen Hinweis geben,
welche Kennzahlen bei der Benchmark-Einführung Priorität haben sollten?

Hubertus Boehm: Das ist stark
abhängig von dem Geschäftstyp des FN: Großhandel, Einzelhandel, Direktvertrieb
oder Dienstleistung erfordert unterschiedliche Kennzahlen. Das Gleiche gilt für
die verkauften Produkte. Wenn Hamburger verkauft werden, benötigt man andere
Kennzahlen als beim Verkauf von Fertighäusern. Wenn Sie uns Ihren Betriebstyp
nennen, können wir gerne einmal per Mail oder Telefon darüber sprechen.

Leser: Wie unterscheidet sich strategisches
vom operativen Controlling hinsichtlich der Zielsetzung?

Hubertus Boehm: Beim operativen
Controlling geht es um die kurzfristige Kontrolle der Wirtschaftlichkeit, die
Sicherung der Liquidität und die Steuerung des Erfolgs. Der Betrachtungszeitraum
ist ein Monat, ein Quartal oder ein Jahr. Die Kriterien sind quantifizierbar und
somit messbar. Im Gegensatz dazu ist das strategische Controlling mittel- bis
langfristig ausgerichtet mit Zeiträumen von fünf oder zehn Jahren. Die Kriterien
haben weitgehend qualitativen Charakter. Sie sollen Erfolgsperspektiven
aufzeigen. Ziel des strategischen Controlling ist das Erkennen künftiger Chancen
und Risiken sowie die nachhaltige Optimierung des Konzepts.

Leser: Eignet sich Benchmarking auch zur
Verbesserung der Prozesse und Abläufe in Franchise-Unternehmen?

Hubertus Boehm: Wenn ich Ihre Frage
richtig verstehe, meinen Sie mit “Franchise-Unternehmen” die System-Zentrale
(FG). Grundsätzlich eignet sich Benchmarking auch für die System-Zentralen. Die
Frage ist nur, wie man zu den Benchmarks kommt. Der Vergleich müsste ja hier
zwischen mehreren Franchise-Systemen stattfinden, und irgendjemand müsste dies
organisieren. Davon abgesehen besteht hier das Problem der Heterogenität.
Sinnvoll wäre ein Benchmarking ja nur innerhalb derselben oder in vergleichbaren
Branchen. Da innerhalb einer Branche die FG miteinander im Wettbewerb stehen,
dürfte ein wirklich offener Datenaustausch voraussichtlich kaum realisierbar
sein.

Leser: Welche Abläufe müssen in
Franchise-Unternehmen kontinuierlich optimiert werden?

Hubertus Boehm: Jedes Optimum
besteht aus vielen Mosaiksteinen. Letztlich muss sich die Optimierung auf jeden
einzelnen beziehen. Allerdings gibt es unterschiedliche Gewichte – abhängig von
dem Einfluss, den die einzelnen “Mosaiksteine” auf den Unternehmenserfolg haben.
Die einflussreichen sollten natürlich im Vordergrund stehen. In einem
Franchise-System gehört dazu zweifellos die Gewinnung und Einführung neuer
Franchise-Nehmer sowie die Betreuung der vorhandenen. Das sind ja die
Kernfunktionen einer System-Zentrale.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, Sie haben es sicherlich gespürt: die Ausgestaltung des Controlling
hängt in hohem Maß von Branche und Betriebstyp ab. Da ich Ihre spezielle
Situation nicht kenne, konnte ich natürlich nicht so konkret antworten, wie Sie
es vielleicht erwartet haben. Wir können aber gerne Details telefonisch oder per
Mail diskutieren. Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende, Ihr Hubertus
Boehm.