Disruptive Strategien im Franchising

10. Januar 2018

Den wenigsten Franchisegebern ist bewusst, dass Master-Franchisenehmer, Multi-Unit-Partner oder sogar der einzelne Franchisenehmer durch disruptive Wettbewerbsstrategien zur Destabilisierung oder gar Zerstörung eines etablierten Franchise-Geschäftsmodell beitragen können. Sie wären nicht der erste Franchisegeber, der auf diese Weise aus dem Markt gedrängt wird. Doch was sind eigentlich disruptive Wettbewerbsstrategien und woher rührt ihre Zerstörungskraft?

Vor 20 Jahren führte der Harvard-Professor Clayton Christensen in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ den Begriff „Disruption“ in die Wirtschaftsliteratur ein. Der Begriff geht auf die englische Vokabel „to disrupt“ zurück, was im Deutschen „zerstören“ oder „unterbrechen“ bedeutet.

Nach seiner These wird jedes Unternehmen früher oder später mit einer disruptiven Innovation konfrontiert. Selbst noch so erfolgreiche Unternehmen können daran scheitern. Man könnte mit Joseph Schumpeter (1883 – 1950) von einer „schöpferischen Zerstörung“ im Sinne einer notwendigen Weiterentwicklung der Märkte sprechen. Das Thema entwickelte sich zu einem beliebten Szenario auf Business-Konferenzen.

Was ist unter disruptiven Technologien zu verstehen?

Wikipedia versteht unter einer disruptiven Technologie

„eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung völlig in Frage stellt”.

Im Vergleich zu einer evolutionären Innovation, die den Markt nicht fundamental umkrempelt, beschreibt die disruptive Innovation eine revolutionäre Umwälzung von Märkten, die Zerschlagung etablierter Geschäftsmodelle sowie die Verdrängung bestehender Produkte, Technologien und Dienstleistungen.

Neue Geschäftsmodelle entstehen für bestehende Unternehmen meist unerwartet. So steht ein Marktsegment aufgrund des begrenzten Volumens nicht im Fokus oder das Kundensegment gilt als wenig attraktiv. Mitunter kommen die kreativen Zerstörer über kaum beachtete Nebenthemen wie Ersatzteile, Verbrauchsmaterial oder Einzelaspekte des Erlösmodells und des Zahlungsverkehrs zum Zuge. Andere Ansätze befassen sich mit Steuerungssystemen, die mittels neuer Technologien (z.B. Steuerungs-Apps) erst punktuell unterstützt und dann überflüssig gemacht werden. Die schöpferische Disruption funktioniert allerdings nur, wenn Geschäftsmodelle innovativ angelegt sind und die Gründer technologisch auf höchstem Niveau agieren.

Fast immer geht es den Angreifern darum, den von ihnen anvisierten Zielgruppen einen größeren Nutzen zu bieten. Der Amazon-Chef Jeff Bezos brachte diese Haltung auf den Punkt:

„Alles, was die Kunden lieber mögen als das, was sie vorher gekannt haben, ist disruptiv.“

Der Kundennutzen kann sich aus einem kostengünstigeren Preis, einer effizienteren und komfortableren Nutzung oder einer größeren Bandbreite an Funktionen ergeben. Nebenthemen gewinnen auf diese Weise an Bedeutung und sorgen für massive Nachfrage. Bei Einsatz disruptiver Technologien entstehen plötzlich neue Märkte, wodurch bestehende Angebote verdrängt oder ersetzt werden.

Die heutige Herausforderung besteht in der situationsspezifischen Befriedigung individueller Bedürfnisse einer umrissenen Zielgruppe, um eine lebendige Beziehung zwischen Kunde, Technik und Unternehmen aufzubauen. Sie setzt eine bis ins Detail ausgetüftelte Konfigurierbarkeit der Leistungen und Produkte, modulare Funktionalitäten sowie schlanke, skalierbare Prozesse voraus.

Eine optimale unternehmensinterne Integration von Datenströmen, Prozessen und Materialfluss gilt als Voraussetzung für die Generierung von zusätzlichem Kundennutzen. Schnittstellenprobleme, unzureichende interne Vernetzung und Datenwirrwarr sind zu vermeiden, da sie Parallelwelten ohne nutzenstiftende Wirkung zur Folge hätten. Die Komplexität wird durch modulare Konfiguration aufgelöst. Verbleibende Aufgaben entweder direkt an den Kunden ausgelagert oder über Vernetzung an externe Wertschöpfungspartner weitergereicht. So entsteht ein Puzzle, das unter Nutzenaspekten die jeweils sinnvollste Form annimmt.

Disruptives Potenzial der Startup-Szene im Digitalzeitalter

Disruptive Technologien werden vorwiegend mit der Digitalwirtschaft und der Startup-Szene in Verbindung gebracht. Hier lockt disruptives Potenzial Investoren an, deren Geld für die Skalierung und das „Roll-Out“ einer revolutionären Geschäftsidee benötigt wird.

Die schöpferische Disruption beruht auf keinem zielgerichteten Zerstörungswillen gegenüber dem etablierten Wettbewerb, doch wird dessen Schädigung als Begleiterscheinung der Innovationen in Kauf genommen.

Berühmte Beispiele für gelungene disruptive Innovationen sind mit Apple, Google, Facebook und Alibaba die weltweit größten Marken. Andere Großunternehmen aus Kalifornien wie Airbnb, Netflix und Uber waren vor kurzem noch kleine Startups im Silicon Valley. Zu den jüngeren Hoffnungsträgern zählen die FinTechs, die momentan den Finanzsektor revolutionieren. Sie bieten den Kunden individualisierte, mobile Lösungen für moderne Bankdienstleistungen und könnten das traditionelle Bankenwesen schrittweise verdrängen.

Natürlich verdanken berühmte Startups ihren wirtschaftlichen Erfolg nicht nur ihren disruptiven Technologien. Es geht ebenso um unternehmerische Denkweisen, Prozesse, Systeme und Kulturen. Ihr disruptiver Charakter wird an folgenden Beispielen deutlich:

Der größte Zimmervermittler besitzt keine eigenen Wohnungen,
das größte Beförderungsunternehmen keine eigenen Taxis,
der erfolgreichste (chinesische) Händler keine eigenen Lager,
die modernsten Finanzdienstleister keine eigenen Bankfilialen.

Trotzdem übertrifft ihr Börsenwert den ihrer traditionellen Mitbewerber um ein Vielfaches. Durch den Verzicht auf Eigentumserwerb an Immobilien, Produktionsanlagen und Betriebsmitteln vermeiden die Startups die Schwerfälligkeit traditioneller Unternehmen.

Die weltweit erfolgreichsten Startups verstehen sich als Plattformen mit jeweils eigenem Ökosystem. Ziel ist die horizontale und vertikale Integration der ergänzenden externen Wertschöpfung. Der ehemalige Google-Chef Eric Schmidt spitzt diese Vision folgendermaßen zu:

„Jene Unternehmen werden sterben, die sich über Produkte und Technologien definieren. Es werden jene überleben, die sich als Plattform oder Ökosystem verstehen.“

Natürlich wird nicht jeder Mittelständler sein eigenes Ökosystem aufbauen können. Doch dürfte ihr Erfolg von dem Ökosystem abhängigen, an dem sie beteiligt sind.

Ihre Flexibilität und Schnelligkeit verdanken Startups außerdem dem Umstand, dass sie nicht durch frühere Erfahrungen blockiert werden. Der britische Psychiater und Kybernetik-Pionier Ross Ashby (1903 – 1975) kam bei der Erforschung komplexer Systeme zu dem Schluss, dass sich Komplexität nur durch Anpassungsfähigkeit steuern lässt. Im heutigen Wirtschaftsleben ist es ebenso wichtig, Bewährtes zu vergessen wie Neues zu erlernen, um sich auf neue Wachstumsphasen vorzubereiten.

Disruptionsstrategien zur Destabilisierung der etablierten Konkurrenz

Eine bewusst destruktive Variante der Disruptionsstrategie hat in der Wirtschaftsliteratur bisher wenig Beachtung gefunden. Sie unterscheidet sich sowohl in der Zielsetzung als auch in den eingesetzten Techniken von den zuvor beschriebenen innovativen Geschäftsmodellen.

Bei einer disruptiven Wettbewerbsstrategie geht es um die gezielte Destabilisierung, Verdrängung oder Übernahme von Mitbewerbern. In Anlehnung an die Magie könnte man von „schwarzer Disruption” sprechen.

Hier steht kein schöpferischer Akt im Vordergrund, bei der die Zerstörung bestehender Strukturen allenfalls als Begleiterscheinung einkalkuliert wird. Es kann sogar passieren, dass eine ganze Branche aufgrund der Disruption in ein Abhängigkeitsverhältnis gerät.

Die Angriffe auf historisch gewachsene Geschäftsmodelle können von Geschäftspartnern, Lieferanten, Beratern, ausländischen Konkurrenten, branchenfremden Unternehmen sowie last not least Finanzinvestoren und ihren Handlangern ausgehen. Trotz des hohen finanziellen und rechtlichen Risikos für den Angreifer sind offensive Disruptionsstrategien den defensiven Bemühungen meist überlegen, zumal klassische Unternehmenslenker nicht mit der Skrupellosigkeit ihrer Kontrahenten rechnen.

Je mehr Interna dem Angreifer zum Zielobjekt bekannt sind, desto gezielter kann er vorgehen und gefährlicher ist sein Vorhaben. Wenn er gezielt Know-how-Träger abwirbt, geht dem Zielunternehmen zumindest undokumentiertes Hintergrundwissen verloren und der Angreifer erhält darauf selber Zugriff. Er kann aber auch als potenzieller Käufer oder Kooperationspartner auf die Geschäftsführung des Zielobjektes zugehen, um die gewünschten Daten auf dem Silbertablett serviert zu bekommen. Bei ausgeprägter krimineller Energie beauftragt er Hacker damit, in die Server des Zielobjektes einzudringen und ihm Wettbewerbsinformationen oder Kundendaten zu beschaffen.

Einen Anbieter aus seinem angestammten Markt zu vertreiben, ist ein schwieriges Unterfangen und wird nur selten öffentlich bekannt. Die Marktstörung dient der Besetzung des Kundenbedarfsfeldes. Angesichts des verstärkten Wettbewerbs und des Mangels an innovativen Ideen zur Schaffung neuer Angebote und Märkte (Stichwort: Blue Ocean) setzen offenbar einige Soziopathen in den Chefetagen verstärkt auf disruptive Wettbewerbsstrategien. Üblicherweise werden Angriffe auf erfolgreiche Geschäftsmodelle nicht frontal, sondern durch Unterwanderung und Übernahme von Teilprozessen in die Wege geleitet.

Destabilisierungsversuche zielen in der Regel auf die Übernahme von Marktanteilen und die Beeinträchtigung der Marktstellung ab. Dies bietet dem Angreifer bessere Erfolgsaussichten für die Vermarktung eines konkurrierenden Angebotes im Zielmarkt oder in benachbarten Märkten, für die eine Abhängigkeit zum Zielmarkt besteht. Durch einen vorübergehenden Verlust an Marktanteilen können unter Umständen günstigere Bedingungen für eine Übernahme erreicht werden.

Gefährdung der Franchise-Netzwerke durch disruptive Wettbewerbsstrategien

Das Franchising könnte aufgrund verschiedener Parallelen zur Digitalwirtschaft für zerstörerische Disruptoren ein besonders attraktives Geschäftsfeld darstellen:

Bei Franchise-Netzwerke steht wie bei Digitalunternehmen strukturiertes Wissensmanagement im Vordergrund, da geschütztes Know-how den entscheidenden Zusatznutzen darstellt.
Die Strukturen und Prozesse werden im Franchising wie in der Digitalwirtschaft weitgehend standardisiert, so dass sie sich auf andere Umgebungen und Nutzer übertragen lassen.
Die Multiplikation eines erfolgreichen Geschäftsmodells bietet in beiden Fällen Skalierungsvorteile, wodurch sich neue Betriebseinheiten kostengünstiger aufbauen lassen.

Im Franchising gehen disruptive Wettbewerbsstrategien – neben den bereits erwähnten Angreifern – häufig vom Master, Multi-Unit-Partner, Franchise-Nehmer oder anderen Kooperations- / Geschäftspartnern aus.

So gibt es verschiedene Fälle, in denen nationale Master ihr gesamtes Partner-Netzwerk aus internationalen Franchise-Systemen abgezogen und – ausgestattet mit dem erworbenen Know-how – in ein eigenes konkurrierendes Franchise-System eingebracht haben. Die betroffenen Franchisegeber dürfen sich glücklich schätzen, wenn die neue Konkurrenz auf den Heimatmarkt beschränkt bleibt und keine internationale Expansionsstrategie einleitet.

Auch Multi-Unit-Partner und einzelne Franchise-Nehmer entschließen sich mitunter dazu, eigene Franchisesysteme oder Einzelunternehmen aufzubauen und in Konkurrenz zu ihren früheren Partnern zu treten. Nicht selten ist dies mit der Aufwiegelung anderer Partner und dem Abgreifen von unzureichend geschütztem Know-how der Systemzentralen verbunden.

In einem aktuellen Fall wollte sich ein Newcomer in der Systemgastronomie umfassendes Franchise Know-how einkaufen, indem er einen spezialisierten Berater in seine Geschäftsführung berief. Der neue Geschäftsführer erhielt Zugang zu Know-how, Konzeptionen, Marketing etc. Dann stellte er seitens seines Beratungsunternehmens Rechnungen für angebliche Rekrutierungsmaßnahmen und plünderte das Geschäftskonto. Er kündigte als Geschäftsführer und baute mit dem angeeigneten Know-how ein konkurrierendes Franchisesystem auf.

Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die Franchise-Wirtschaft ins Visier von Finanzinvestoren gerät. In Frankreich wurde bereits 2013 ein Netzwerk von Franchise-Plattformen von einer Mediengruppe übernommen, die mehrheitlich zu einem großen Finanzinvestor gehört. Kürzlich wurden weitere Medien von einem Partnerunternehmen übernommen. Mit ihrer medialen Dominanz kontrolliert die Mediengruppe weitgehend die Partnersuche als zentralen Engpass im Franchising. Es ist noch unklar, ob die wirtschaftlichen Interessen des Finanzinvestors über die Medienlandschaft hinausreichen und die Marktmacht im Franchising disruptiv genutzt werden soll.

Die Übernahme von Franchise-Netzwerken durch Finanzinvestoren könnte Franchisegebern bei fairer Abwicklung der Transaktionen ein attraktives Ausstiegsszenario bieten. Ihre Franchisenehmer laufen hingegen Gefahr, dass mit dem Franchisegeber die Seele des Geschäftsmodells verloren geht. In den USA wurden bereits große Franchise-Netzwerke von milliardenschweren Finanzinvestoren übernommen, um dann mehrfach die Inhaber zu wechseln. Auch hierzulande wurden vereinzelt erfolgreiche Franchisesysteme von Finanzinvestoren gegen die Wand gefahren.

So schützen Sie sich im Franchising vor schöpferischer Disruption

Die schöpferische Form der Disruption dürfte im Einklang mit den Naturgesetzen stehen. Verändern sich die Umweltbedingungen, so werden komplexe Organismen verdrängt und sterben aus, sofern sie nicht mittels Adaption und Mutation schnell genug darauf reagieren.

Im Wirtschaftsleben verläuft das ganz ähnlich! Aktueller Auslöser für den Strukturwandel ist die Digitalisierung aller Lebensbereiche in Verbindung mit der Globalisierung der Märkte. Entstehende Marktlücken werden von Unternehmen ausgefüllt, die den bisher verborgenen oder neu erzeugten Bedürfnisstrukturen besser gerecht werden.

Diese Entwicklung bricht aber nicht mit plötzlicher Naturgewalt über Unternehmen herein, gegen die es kein Entrinnen gibt. Die unzureichende Fähigkeit von Unternehmen, sich angesichts veränderter Marktbedingungen selbst neu zu erfinden, trägt maßgeblich zum Ausmaß der zu beobachtenden Umwälzungen ganzer Branchen bei. Je mehr sich unsere Umwelt verändert, desto schneller müssen sich auch die Unternehmen anpassen.

Ihr Unternehmen muss die Fähigkeit entwickeln, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Als Unternehmer sollten Sie Ihre Organisation vital und lernfähig erhalten, um nicht Opfer des Wandels zu werden. In der Psychologie wird die Fähigkeit, sich trotz widriger Bedingungen erfolgreich weiterzuentwickeln, als Resilienz bezeichnet.

Sie müssen die Bedürfnisstrukturen in den eigenen sowie in benachbarten Märkten permanent beobachten. Um der schöpferischen Disruption zu entkommen, reicht Ihre Entscheidung zur digitalen Transformation nicht aus. Gleichzeitig müssen neue Techniken und Wettbewerbsvorteile entwickelt werden, um neues Potenzial für den nächsten Technologiezyklus oder künftige Wachstumsphasen zu generieren. Innovationen müssen bei idealem Prozessdesign nicht zwangsläufig zusätzliche Kosten verursachen, sondern können unter Umständen bestehende Strukturen mit nutzen.

Es gilt nicht nur, neues Know-how aufzubauen, sondern – fast noch schwieriger – veraltetes Erfahrungswissen zu vergessen und ehemals Bewährtes zu verlernen. Dazu gehört die Bereitschaft, kostspielige Investitionen oder lieb gewonnene Projekte in Frage zu stellen und unter Umständen ganz von vorne anzufangen. Die sollten nach Möglichkeit ein konstantes Grundbedürfnis Ihrer Kunden befriedigen und dabei den größten Engpass lösen.

Sie haben sich in Ihrem Markt einen Wettbewerbsvorteil verschafft, doch das reicht leider nicht aus! Entwickeln Sie ein Alleinstellungsmerkmal, das Ihr Franchise-Netzwerk absolut unverwechselbar und zu einem attraktiven Kooperationspartner macht. Orientieren Sie sich nicht an Mitbewerbern, sondern gehen Sie Ihren eigenen einzigartigen Weg.

Jede Phase im Lebenszyklus eines Franchisesystems verlangt schwerpunktmäßig andere Fähigkeiten: Pioniere, Macher, Strategen, Controller etc. Bedenken Sie dabei, dass die persönlichen Stärken und Schwächen der Führungsmannschaft zwangsläufig Ihr Unternehmen und Netzwerk prägen. Dies umso stärker, je höher eine Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist. Für alle Mitarbeiter sollte das Prinzip „Fördern und Fordern“ einschließlich der notwendigen Konsequenzen bei unzureichender Weiterentwicklung gelten.

Dabei dürfen die Freiräume in Ihrer Organisation nicht aus Effizienzgründen entfallen, nehmen Sie sich an den Erfolgsfaktoren der berühmten Startups ein Beispiel: weniger Hierarchie, dafür mehr Diskussion und Anpassungsfähigkeit! Überholte Strukturen und hierarchie-abhängige Abläufe sollten durch Vernetzung und fundierte Adhoc-Entscheidungen auf Basis von Echtzeitdaten ersetzt werden.

Ebenso wichtig ist die kontinuierliche Überprüfung Ihres Beziehungsnetzwerkes von Kunden, Lieferanten und Partnern sowie der Mut, sich von nicht-entwicklungsfähigen oder -bereiten Akteuren zu trennen. Diversität und Querdenken fördern die Innovationskraft, dafür sind zwischenmenschliche Konflikte in Kauf zu nehmen. Die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens hängt von dem Ökosystem ab, dem Sie angehören, und seiner Wertschöpfungskette. Bauen Sie es zu einem strategischen Bollwerk gegenüber der Konkurrenz aus:

Führen Sie gemeinsame Marktbeobachtungen und Situationsanalysen durch,
versuchen Sie entscheidende Zusammenhänge und Verhaltensmuster zu erkennen,
ziehen Sie daraus Schlussfolgerungen für zukunftsfähige Geschäftsmodelle.

So wehren Sie im Franchising disruptive Wettbewerbsstrategien ab

Damit potenzielle Angreifer keine Ansatzpunkte für zerstörerische Wettbewerbsstrategien finden, sollten Sie für eine professionelle Absicherung des Know-how und Sanktionen bei Verstößen sorgen. Oft werden solche Verstöße zu spät oder gar nicht entdeckt, daher sind sensible Bereiche kritisch zu beobachten und die Ergebnisse regelmäßig zu analysieren.

Zu den beliebtesten Methoden der Ruf- und Geschäftsschädigung von Unternehmen gehört das Streuen von Fake-Beiträgen in Online-Foren und die Erstellung fingierter Kundenbewertungen auf Online-Plattformen. Durch kontinuierliches Reputationsmanagement können Manipulationsversuche von Mitbewerbern, Trollen oder anderen Neurotikern frühzeitig aufgedeckt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Zum Reputationsmanagement gehört die Überwachung von Marken, Firmennamen und Personennamen im Internet und in den Medien.

Stoßen Sie auf irreführende oder verleumderische Aussagen über Ihr Unternehmen, sollten Sie sich um schnellstmögliche Schadensbegrenzung bemühen. Nutzen Sie spezialisierte Dienstleister, um solchen Angaben aktiv entgegenzusteuern oder sie zumindest aus dem sichtbaren Bereich der Suchergebnisse zu verdrängen. Ziehen Sie auch rechtliche Schritte gegen die Betreiber von Foren oder Bewertungsplattformen in Betracht, wenn es sich um unwahre Tatsachenbehauptungen oder eindeutige Beleidigungen handelt.

Bei der Zusammenarbeit mit Franchisenehmern und anderen Geschäftspartnern ist darauf zu achten, dass die Vertragsgestaltung alle denkbaren Verstöße gegen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit berücksichtigt. Sie sollten Ihren Partnern gezielt das Know-how zur Verfügung stellen, dass sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen – nicht mehr und nicht weniger! Unterteilen Sie das gesamte Know-how Ihres Netzwerks in digitale Module, vergeben Sie restriktiv die Zugangsberechtigungen, protokollieren und speichern Sie dauerhaft die Zugriffe.

Besondere Bedeutung haben nachvertragliche Regelungen, die aufgrund der Folgekosten allerdings ein zweischneidiges Schwert darstellen. Lehnt sich ein ausgeschiedener Franchisenehmer bei der Umfirmierung seines Geschäftsbetriebes erkennbar an Marke, Logo und Gestaltung seines früheren Netzwerkes an, sind rechtliche Schritte oft unvermeidbar.

Wenn ein Mitbewerber Ihrem Franchise-Netzwerk mit gestohlenem Know-how, irreführenden Werbeaussagen o.ä. schadet, um Ihnen Marktanteile abzujagen oder Ihre Marktstellung zu untergraben, können Sie dies in der Regel mit rechtlichen Mitteln unterbinden. Unter Umständen werden rechtliche Schritte von dem Aggressor sogar einkalkuliert. Denn bis der Rechtsbruch entdeckt wird, die Abmahnung versandt und die Unterlassungserklärung greift, vergehen in der Regel mehrere Wochen.

Werden Sie von einem disruptiven Mitbewerber rechtswidrig ausgeforscht oder haben Sie ihm aufgrund falscher Erwartungen freiwillig Einblick in Ihr Unternehmen gewährt, sollten Sie schleunigst Ihre „Spielregeln“ ändern. Überlegen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, Franchisenehmern, Lieferanten und Partnern, wie Sie ihn erfolgreich abwehren und selbst in die Offensive gehen können.

Es geht darum, die vermeintliche Berechenbarkeit Ihrer unternehmerischen Aktivitäten durch den Mitbewerber zu verringern. Forcieren Sie Ihre Innovationsstrategie, beschleunigen Sie die Projektumsetzung und verändern Sie die eingespielten Verhaltensmuster. Insbesondere sollten Sie Ihre Vertriebsstrategie und Ihren Erfahrungsvorsprung für die nutzenorientierte Erweiterung Ihres Angebotes oder notfalls für Preissenkungen nutzen.

Schwierig bis unmöglich ist die rechtliche Verfolgung eines außereuropäischen Hacker-Angriffs, der offenbar zu überschaubaren Kosten in Auftrag gegeben werden kann. Wenn sich der Hacker erst Zugang zu Ihrem Betriebssystem verschafft hat, lassen sich Ihre Daten kaum noch schützen. Schlimmer noch, das Eindringen bleibt oft unbemerkt oder die Hacker übernehmen das Steuer. Deshalb benötigen Sie eine Hardware, die als Firewall konfiguriert vor den Server geschaltet wird.

In diesem Zusammenhang kann der Abschluss einer Cyber-Versicherung sinnvoll sein, der Ihr Unternehmen vor den Folgen eines Hacker-Angriffs schützt. Damit werden Schäden abgedeckt, für die Sie bei unzureichender Absicherung von Ihren Geschäftspartnern oder Kunden in Anspruch genommen werden können. Vorsorglich können Sie eine Managerhaftpflicht oder einen Straf-Rechtsschutz in die Cyber-Versicherung einbeziehen, um auch Ihr persönliches finanzielles Risiko zu reduzieren.