Entwicklung und Realisation von Mehrmarken-Strategien

Thomas Matla: Guten Tag zum heutigen Black Friday-LiveChat. Die Marke trägt massgeblich zum Unternehmenswert bei. Im Franchising wird sie, neben dem Geschäftskonzept, auf Zeit zur Nutzung lizenziert. Den meisten Unternehmen genügt eine Unternehmensmarke. Internationale Konzerne spielen gern mit mehreren. Ob Sie eine oder mehrere Marken nutzen, ich freue mich auf Ihre heutigen Fragen.

Leser: Guten Morgen Herr Matla: Im Franchising dürften bisher Dachmarken überwiegen, wobei alle Leistungen unter der Marke des Systems angeboten werden. Unter welchen Bedingungen sollten Franchise-Geber eine Mehrmarken-Strategie in Betracht ziehen?

Thomas Matla: Guten Morgen und vielen Dank für Ihre Frage. Sie haben natürlich Recht, dass die Unternehmensmarke wie eine Dachmarke eingesetzt wird. Oft finden sich jedoch weitere Marken im System, die ganz bewusst ausgewählt werden, um zum Beispiel die Attraktivität oder Kompetenz zu stärken. Denken Sie nur an die Auswahl von Sportgeräten der Fitness-Systeme.

Leser: Guten Tag Herr Matla: Welche Herausforderungen bringt die parallele Führung mehrerer selbstständiger Marken mit sich?

Thomas Matla: Das lässt sich ausserhalb des Franchisings realitätsnah sehr gut beobachten. Nehmen wir zum Beispiel die beiden Schwesterunternehmen Media Markt und Saturn. Sie wurden als mögliche horizontale Wettbewerbs-Alternativen im Markt platziert. Saturn kam ja durch den Zukauf 1990 dazu. Den Kunden wurde damit eine Wahlmöglichkeit eröffnet. Trotzdem floss das Geld in die Holding. Zwei Marken in dieser Grössenordnung am Markt zu etablieren und zu halten, schränkt die Chancen der Wettbewerber ein, eröffnet jedoch nicht nur Synergien, sondern erhöht auch die Kosten, speziell, wenn beide Unternehmen jetzt in die digitale Welt überführt werden müssen.

Leser: Wie schätzen Sie die Chancen ein, als Franchisegeber mittels einer Mehrmarken-Strategie eine breitere Marktabdeckung und eine Verstärkung der eigenen Marktposition zu erreichen?

Thomas Matla: Das hängt ganz von dem Markt ab, in dem das Unternehmen tätig ist. Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass Unternehmen verschieden positionierte Franchise-Systemmarken am Markt parallel führen. Im “normalen”, nicht franchisierten, Markt wird das zum Beispiel von H&M realisiert (other stories, COS). Auch die Marken Abercrombie & Fitch sowie Hollister kommen aus dem gleichen Hause, richten sich aber an unterschiedliche Zielgruppen.

Leser: Guten Tag Herr Matla. Würden Sie eine Mehrmarken-Strategie auch in Betracht ziehen, um ein bestimmtes Kundensegment gezielter anzusprechen?

Thomas Matla: Guten Tag. Ja, genau, wenn die Zielgruppen sich wirklich trennscharf ansprechen und gewinnen lassen. Und, wenn die Zweitmarke nicht das Kundenpotenzial der ersten verringert. Eine Premiummarke könnte so neben einer preisaggressiven Marke am Markt bestehen.

Leser: Sprechen zunehmend verkürzte Lebenszyklen unseres Leistungsportfolios, mit denen wir im IT-Bereich zu kämpfen haben, eher für eine Dachmarken- oder eine Mehrmarken-Strategie?

Thomas Matla: Für mich erst einmal für eine Dachmarken-Strategie. Die Werte und Bedürfnisse der fokussierten Zielgruppen ändern sich wesentlich langsamer als deren Wünsche. Der Dachmarken-Kern sollte deshalb ja gerade diese Kern-Bedürfnisse und Werte langfristig ansprechen und bedienen. Immer wieder neue Marken kurzfristig etablieren zu wollen, halte ich für weder effektiv, noch effizient. Es könnte höchstens aus taktischen Gründen Sinn machen.

Leser: Wäre es speziell im Franchising nicht nachteilig, wenn sich Produktinnovationen aufgrund einer gewählten Mehrmarken-Strategie nicht mehr unmittelbar auf die Dachmarke und damit den Gründermarkt auswirken würden?

Thomas Matla: Hierzu müsste zuerst gefragt werden, um welche Art von Mehrmarken-Strategie es sich handelt. Es können Marken auf horizontaler Ebene angelegt werden. H&M und Media Markt/Saturn sind dazu zwei von mir genannte Beispiele. Es könnte sich aber auch um vertikale Staffelungen handeln. Warum soll ein Franchise-Geber zum Beispiel nur ein Kaffeehaus-Geschäftskonzept oder ein Kiosk-Geschäftskonzept auf dem Gründermarkt anbieten? Zusätzlich könnte er auch ein Tankstellen- oder Rastplatz-Konzept (in dem sich der Kiosk oder das Kaffeehaus befinden könnten) oder ein Liefer-Konzept als Franchise-System anbieten. Auf dem horizontalen Markt kann es leicht zu Überschneidungen und einer Konkurrenzierung des ersten Angebotes durch die zweite Marke kommen. In einer vertikalen Diversifikation kommt es zu einer echten Ausweitung des Franchise-Geber-Angebotes. In diesem Fall könnten wir eine Dachmarke (den Franchise-Geber) mit zwei oder mehr Franchise-Marken haben, die beide auf dem Gründermarkt glaubwürdig von der Dachmarke angeboten werden.

Leser: Sie erwähnten den Wettbewerb zwischen Saturn und Media Markt. Wie vermeiden Unternehmen die Gefahr, dass es im Rahmen einer Mehrmarken-Strategie zu einer ungewollten Kannibalisierung oder anderweitigen Beschädigung der einzelnen Marken kommt?

Thomas Matla: Das ist ein großes Problem! Ganz vermeiden lässt es sich nicht. Ich denke, dass es im obigen Fall eher darum geht, den Marktzugang für andere Unternehmen zu erschweren. Und da beide Unternehmen nicht mit Franchise-Nehmern arbeiten, beschwert sich darüber auch niemand.

Leser: Wir schrecken vor den Kosten und dem Effizienzverlust einer parallelen Vermarktungsstrategie zurück. Lässt sich der damit verbundene personelle und finanzielle Aufwand begrenzen?

Thomas Matla: Eine Mehrmarken-Strategie zu realisieren, ist sicherlich eine anspruchsvolle Aufgabe. Zuvor sollte die erste Marke ihr Potenzial wirklich voll und ganz ausschöpfen. Nach meinen Beobachtungen aus dem Beratungsgeschäft haben Franchise-Systeme im deutschsprachigen Raum hier noch einige “Luft nach oben”. Die Marke wird noch zu sehr als Markenanmeldung eines Markennamens oder einer Wort-Bild-Marke gesehen, die dann lizenziert werden kann. Eine Marke ist aber wesentlich mehr. Gerade im digitalen Zeitalter sind Unternehmen gefragt, ihre Marke ganzheitlich auf der Grundlage der Markenpositionierung zu führen und emotional-sinnlich erfahrbar zu machen. Sowohl für die Mitarbeitenden, die Franchise-Nehmenden, als auch für die Kunden und Kundinnen. Zusätzlich für alle interessierten gesellschaftlichen Anspruchsgruppen. Diese Aufgabe richtig zu meistern, ist sicherlich für den Grossteil der Franchise-Systeme in D/A/CH Herausforderung genug. Eine Zweitmarke sollte nur angegangen werden, wenn sie echte Potenziale verspricht, die ihren Aufbau und die damit verbundenen Kosten rechtfertigen.

Leser: Angesichts des bisherigen Chat-Verlaufs würde mich interessieren, in welchen Fällen generell die Überprüfung einer Markenstrategie erforderlich ist. Und wie gehen Sie als Berater dabei vor?

Thomas Matla: Der Status der Marke und der Markenstrategie sollte grundsätzlich einmal im Jahr erhoben bzw. überprüft werden. Halbjährliche zusätzliche Check-ups sind anzuraten, da wir in einer sehr schnelllebigen Zeit leben. Dazu eignen sich Strategiegespräche oder Workshops im Hause des Franchise-Gebers. Bei der Statusüberprüfung sollten interne und externe Informationen, die für die Marke und das Unternehmen relevant sind, dargestellt, zusammengeführt und analysiert werden. Wichtig hierbei ist das Bewusstsein, mit dem diese Überprüfungen stattfinden. Es geht nicht um die Bewertung der Mitarbeiter/innen, nicht um deren Leistung oder Fähigkeiten. Leider schwingen diese Annahmen oft mit und führen zu Rechtfertigungs- oder Verschleierungsbemühungen. Es sollte wirklich voll und ganz um den Status und die Potenziale gehen, die eine Marke zu einem bestimmten Zeitpunkt hat und um die Überprüfung der daraus abgeleiteten ambitionierten Marken- und Marketing-Strategie.

Leser: Könnten Neueinführungen im Rahmen einer Mehrmarken-Strategie nicht trotzdem vom Goodwill einer Dachmarke profitieren? Ich denke beispielsweise an das Logo „intel inside“.

Thomas Matla: Sehr richtig. Wenn die von mir anfangs erwähnte Fitness-Kette mit einer Gerätemarke eines bekannten Herstellers wirbt, dann wertet das ihre Dachmarke auf. Das gilt für die Integration von technologischen Marken genauso wie für weitere Dienstleistungen und Produkte. McCafé ist für McDonald`s so eine weitere Marke. Marken-Entwicklungen und Marken-Kooperationen können aber auch im Bereich der Werbung, der Medien oder Vertriebswege erfolgen. Der Bereich für Innovationen ist hier groß.

Leser: Welche Voraussetzungen müssen vorab im System geschaffen werden, damit sich eine Mehrmarken-Strategie positiv auf Kundengewinnung und Kundenbindung auswirken kann?

Thomas Matla: Das hängt ganz davon ab, wie diese verschiedenen Marken angelegt sind. Wenn es sich wie bei McDonald´s um ein McCafé handelt, lässt sich dieses leicht in das System integrieren. Es handelt sich lediglich um eine “Ausgründung” einer Marke aus der “Muttermarke”, die ein Segment spezifischer anspricht, das eben gerade kaffeespezifischer angesprochen werden will. Damit wird die Gesamtmarke in ihrer Attraktivität wie Kompetenz gestärkt. Vielleicht sollten auch Sie überprüfen, ob es in Ihrem System Kundensegmente gibt, die durch eine spezielle Marke stärker angesprochen und gebunden werden könnten.

Leser: Wie sollten wir bei der Identifikation neuer Geschäftsfelder vorgehen, die für unsere bestehende(n) Marke(n) geeignet sind? Und wie können sie erschlossen werden, ohne eine Verwässerung der Marke(n) zu riskieren?

Thomas Matla: Analysieren Sie die Kompetenzen und Werte, für die Ihre Marken glaubwürdig stehen und überprüfen Sie die Märkte und Entwicklungen auf Chancen und Potenziale. Gleichen Sie beides ab und ermitteln Sie, welche Möglichkeiten zu welchen Kosten realisierbar sind. Dazu ist eine offene, teamübergreifende und flexible Arbeitsweise in Ihrem Unternehmen erforderlich. Wenn Sie Ihre aktuellen Marken wie auch zukünftigen Marken-Expansionen auf Basis von ermittelten Marken-Positionierungen führen, sollten diese nicht verwässert werden.

Leser: Bei der Entscheidung für eine Mehrmarken-Strategie würde ich Versuchen, den Markenauftritt zu homogenisieren, um den Aufwand zu begrenzen. Oder würde die erhoffte Nutzung von Synergien in diesem Fall durch die Gefahr eines negativen Imagetransfers relativiert? Kann man das Risiko eines Bad-Will-Effekts im Falle eines wirtschaftlichen Misserfolgs verringern?

Thomas Matla: Synergien lassen sich im Bereich der Mehrmarken-Strategie hauptsächlich “hinter den Kulissen” realisieren. Daten und Technologien spielen hier eine große Rolle. Denken Sie nur an den Automobilbau, wo mit vielen gleichen Teilen ganz unterschiedliche Markenprodukte hergestellt werden. Der Markenauftritt sollte für jede Marke trennscharf sein, wenn damit Marktpotenziale ausgeschöpft werden sollen. Eine Homogenisierung, verstanden als Gleichmacherei, ist hier nicht zielführend. Marken sollten gerade eine jeweils ganz einzigartige Erscheinung haben.

Leser: Wir bieten ein breites Portfolio an Kommunikationslösungen, die Marken und Produkte mit Zielgruppen verbinden. Damit können wir Zielgruppen sehr differenziert entlang der gesamten Wertschöpfungskette ansprechen. Würden wir mit einer klassischen Mehrmarken-Strategie nicht auch an Sichtbarkeit einbüßen?

Thomas Matla: Marktbearbeitungen sind ständige Prozesse. Kontakt-, Kommunikations-, Übermittlungs-, Zustellungs-, Austausch- und Lernprozesse. So lange Sie mit Ihrer Marke Ihre unterschiedlichen Zielgruppen optimal bedienen können, scheint es keinen Bedarf an einer neuen Marke zu geben. Verfügen Sie allerdings irgendwann über neue Erkenntnisse, dass Sie ganz bestimmte Zielgruppen nicht erreichen oder bei diesen als nicht kompetent, nicht glaubwürdig, nicht sympathisch empfunden werden, kann das zu Lernprozessen führen, an deren Ende eine neue Marke steht, die genau diese Zielgruppen gewinnen hilft.

Leser: Für einen kleinen Anbieter erscheint es mir unerlässlich, dass das gesamte Produktsortiment den Markenaufwand gemeinsam trägt. Dies ermöglicht zudem unsere Präsenz in kleineren Teilmärkten, die ansonsten unrentabel wäre. Hängt die Wahl der Markenstrategie nicht in erster Linie von der Unternehmensgröße ab?

Thomas Matla: Dafür gibt es ganz unterschiedliche Perspektiven. Ihre Perspektive erscheint mir natürlich richtig und sinnvoll. Aber nicht nur die Unternehmensgröße ist wichtig. Vielmehr hat auch die Vision, Mission und Unternehmensstrategie einen bedeutenden Einfluss. Wo wollen Sie hin? Wie schnell wollen Sie wachsen? Fast alle Existenzgründungen sind am Anfang klein. Start-ups wollen heute aber sehr gern sehr schnell wachsen. Deshalb ist die Marken-Strategie vor zu denken. Zu Beginn zu wissen, wo man hin will und welche Wege man zum Ziel einschlagen will, beeinflusst die Umsatzsituation und damit die Unternehmensgrösse relevant.

Leser: Rein theoretisch könnten Unternehmen im Interesse einer differenzierteren Positionierung doch für jedes bearbeitete Marktsegment eine eigenständige Marke aufbauen. Ginge mit eine solch intensiven Segmentierung nicht die Fähigkeit verloren, flexibel auf strukturelle Nachfrageveränderungen zu reagieren?

Thomas Matla: Rein praktisch, ich möchte an dieser Stelle nochmals auf das von mir vormals Gesagte zurückkommen, setzen die meisten KMU im deutschsprachigen Raum ihre Markenpotenziale nicht ausreichend um. Der Grund dafür ist aus meiner Sicht eine zu eingeschränkte Sicht auf die Erfolgsbestandteile einer Markenprofilierung. Hier herrscht weiterhin ein großer Nachholbedarf, speziell unter Einbezug der digitalen Medien. Viele Unternehmen wissen noch immer nicht, wie mit ihrer Marke in digitalen Medien umzugehen ist. Die organisatorischen Voraussetzungen für einen ganzheitlichen Markenaufbau und eine ganzheitlich wertebasierte Markenführung sind meist nur unzureichend gegeben. Es ist den meisten Unternehmenden nicht genau klar, wie eine Marke online und wie sie am POS zu gestalten ist, um sowohl attraktiv, differenzierend als auch umsatzrelevant zu sein. Bevor man sich diesem Thema zu stark theoretisch nähert, sollten die praktischen Umsetzungen zielstrebig angegangen werden.

Leser: Gibt es grundlegende markentechnische Regeln, die bei der Entwicklung einer durchsetzungsstarken und zukunftsorientierten Markenstrategie zu berücksichtigen sind?

Thomas Matla: Ja, natürlich. Es gibt darüber ganze Bücher. Auch wir (Autoren-Duo Prof. Veronika Bellone / Thomas Matla) haben in unserem “Praxisbuch Franchising Konzeptaufbau und Markenführung” sowie im Fachbuch “Green Franchising” (beide mi-Wirtschaftsbuch/MVG Verlag, München) viele Ausführungen dazu. In der Kürze der Zeit vielleicht nur das aus meiner Sicht Wichtigste: Die Marke und die Marken-Strategie sowie die Marketing-Strategie sind nicht voneinander getrennte Aufgabenbereiche. Marken tragen erheblich zum Unternehmenswert bei. Folglich sind sie gezielt zu positionieren, aufzubauen und zu führen. Marken bilden dabei die Grundlage für die Marketingstrategie. Brand Marketing richtet die Marketingstrategie nach der Marke aus. Die Marke ist die Richtschnur für die gesamte Unternehmensführung.

Leser: Worauf sollte man bei der internationalen Markenführung besonders achten? Wie gehen wir mit abweichenden markentechnischen Anforderungen in den einzelnen Ländern um?

Thomas Matla: Wenn Sie eine internationale Marke aufbauen wollen, sollten Sie zum einen über rechtlichen Beistand verfügen, der sich mit Markenrecht auskennt. Zum anderen sollten Sie kulturelle Unterschiede berücksichtigen. Die internationale Markenführung – ich hatte bei McCann-Erickson die internationale Koordination für die Marke Bayer Aspirin und die Märkte Europa und Latein Amerika inne – erfordert ein grosses Feingefühl im Umgang mit den unterschiedlichen Länderunternehmen wie mit den Kunden. Das ist ein Extrakapitel, für das heute leider nicht die Zeit reicht. Auf jeden Fall aufmerksam, feinfühlig, aber auch konsequent.

Leser: Wie sehen praktikable Entwicklungsziele für eine Marke aus, die vom Erfolgspfad abgekommen ist? Welchen Aufgaben ist dabei Priorität einzuräumen?

Thomas Matla: Auf jeden Fall muss der Markenstatus erhoben werden. Das Image der Marke ist intern, bei den Mitarbeitenden, zu überprüfen. Zusätzlich bei den Franchise-Nehmern und Kunden sowie in der Gesellschaft und im Markt generell. Der Status ist zu analysieren. Gibt es Potenziale? Rechnet es sich, die Marke zu repositionieren? Welche Schritte sind dafür notwendig? Sollte ein Marken-Relaunch erfolgen oder eine neue Marke entwickelt werden? Das lässt sich jedoch nur im direkten Austausch weiter beantworten.

Leser: Anhand welcher “Dimensionen” lassen sich die relevanten Märkte für eine etwaige eigenständige Markenstrategie abgrenzen?

Thomas Matla: Zum Beispiel anhand unterschiedlicher Zielgruppensegmente mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Zahlungspotenzialen oder räumlichen Verteilungen. Auch unterschiedliche Nutzungsbedingungen sowie die Unterscheidung in vermögende Privatkunden, Privatkunden und Business-to-Business ist möglich.

Leser: Wie lassen sich bereits erreichte Markenwerte maximal absichern und gleichzeitig weiter verstärken?

Thomas Matla: Einerseits durch eine ständige Überprüfung, andererseits durch ständiges Nachsteuern. Marken sind lebendige Regelkreise, deshalb ist ein Marken-Monitoring und ein ganzheitliches Marken-Management so wichtig.

Thomas Matla: Vielen Dank für Ihre zahlreichen und interessanten Fragen zur Marke und zum Marken-Management. Hier bleibt weiterhin einiges im Franchising zu tun, um Markenpotenziale voll auszuschöpfen. Für mich war das der letzte LiveChat. Am 16.12.2016 können Sie sich mit Prof. Veronika Bellone zu Franchise-Fragen austauschen. Ich wünsche Ihnen weiterhin einen erfolgreichen Black Friday sowie eine friedliche und wunderbare Vor- und Weihnachtszeit. Ihr Thomas Matla