Entwicklungsstufen eines Franchise-Systems
Guten Morgen
liebe Teilnehmer, Hitzewelle und Urlaub sind vorüber. Jetzt geht es wieder um
ernstere Themen – bei Ihnen offenbar um die Umsetzung Ihrer Franchise-Idee oder
die Optimierung Ihres bereits etablierten Franchise-Systems. Ich erwarte Ihre
Fragen und freue mich auf den Gedankenaustausch. Hubertus Boehm
Leser: Lieber Herr Doktor Boehm: Mit welcher
Strategie können Franchise-Systeme im Gründermarkt am ehesten punkten und auf
welche Ziele sollten sich Newcomer primär konzentrieren?
Seit Jahren gehört
das Rekrutieren von Franchise-Nehmern in den meisten Franchise-Systemen zu den
größten Herausforderungen. Wenn zur Zielgruppe zumindest teilweise auch
konvertierende Betriebe gehören, ist sie etwas leichter zu lösen, weil dann eine
gezielte Ansprache möglich ist. Geht es dagegen vorwiegend oder ausschließlich
um Gründer, wird es “eng”. Wie auch in den Veröffentlichungen des DFV immer
wieder zu lesen ist, ist das Potenzial in den letzten Jahren deutlich
zurückgegangen. Im Wettbewerb um Gründer hat zweifellos derjenige gute Chancen,
der ein für den Markt attraktives Konzept und ein stetig wachsendes
Franchise-Netz vorweisen kann. Ein weiterer Aspekt ist natürlich der
Kapitalbedarf für die Gründer. Je geringer das erforderliche Kapital ist, desto
höher sind die Chancen.
Leser: Verfügen erfolgreiche Franchisesysteme
über einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil oder reichen auch immanente
Netzwerksynergien, um die notwendige Wettbewerbsstärke auszuspielen?
Natürlich muss ein
Franchise-Geber irgendetwas Besonderes haben, das im Wettbewerb vorteilhaft ist.
Aber wenn man sich die rund 1.000 Franchise-Systeme in Deutschland unter diesem
Aspekt einmal ansieht, ist bei vielen schwer zu erkennen, wo denn dieser
Wettbewerbsvorteil liegt. In der Regel sind es recht konventionelle Konzepte,
die leicht kopierbar sind. In vielen Branchen ist auch kaum etwas anderes
vorstellbar. Denken wir nur an den Verkauf von Tiernahrungsmitteln oder
Fitnesseinrichtungen. Und trotzdem sind solche Systeme oft sehr erfolgreich.
Wenn sie bereits groß sind, mag der Vorteil für den Franchise-Nehmer im Goodwill
der Marke liegen. Bei anderen ergibt er sich aus dem optimierten Zusammenwirken
vieler kleiner “Rädchen”, die für die reibungslose Umsetzung des
Geschäftsmodells notwendig sind. Hier profitiert der Franchise-Nehmer (und
insbesondere der Existenzgründer) von den Erfahrungen des Franchise-Gebers. Er
vermeidet Fehler, die der Geber in der Systementwicklung und Pilotierung bereits
hinter sich hat. Damit wird deutlich, was den Kern des Franchising ausmacht:
Vermittlung von Erfahrungswissen (Know-how).
Leser: Auch von mir einen ‘Guten Morgen’ an
die Runde. Ich würde von Ihnen gerne erfahren, was bei der Entwicklung einer
reproduzierbaren Organisationsstruktur zu beachten ist.
Da haben Sie einen
treffenden Begriff für ein Franchise-System gefunden! Er drückt das aus, worum
es im Franchising geht: den Erfolg des Franchise-Gebers an anderer Stelle zu
wiederholen. Das gilt zwar genauso für das Filialsystem. Das Besondere am
Franchising ist aber, dass der Multiplizierende ein selbstständiger Unternehmer
mit jeweils individueller Persönlichkeitsstruktur ist. Das möglichst lupenreine
Reproduzieren gelingt nur dann, wenn der Franchise-Geber einerseits sein
Erfahrungswissen vollständig sowie verständlich dokumentiert hat und
andererseits durch motivierende Führung den Franchise-Nehmer nachhaltig zu
konsequenter Umsetzung veranlassen kann. Beides sind die tragende Säule für
Franchise-Erfolge. Voraussetzung ist natürlich, dass das Geschäftsmodell zuvor
in Pilotbetrieben seine Attraktivität für den Markt bewiesen hat und die
absehbaren Perspektiven positiv sind.
Leser: Wir haben eine innovatives, leider
nicht-patentierbares Tool entwickelt, das wir international vermarkten wollen.
Für einen intensiven Markttest durch einen Pilotbetrieb fehlt uns leider die
Zeit, da wir schon bald mit Nachahmern rechnen. Halten Sie in unserem Fall
Franchising für erfolgversprechend?
Die
Franchise-Strategie ist durchaus geeignet, rechtlich nicht schützbare
Innovationen bis zu einem gewissen Grad abzusichern. Das wird deutlich am
Beispiel OBI. Als Manfred Maus den Bau- und Heimwerkermarkt “erfand”, war dies
im Handel eine echte Innovation: Einzelhandel mit einem Sortiment an Produkten,
die zuvor nur nach Sparten getrennt ausschließlich vom Großhandel an
gewerbetreibende Handwerker geliefert wurden. Alles unter einem Dach, was die
wachsende Zielgruppe Heimwerker und Schwarzarbeiter braucht – am Samstag, wenn
der Großhandel geschlossen hat. Natürlich war dies nicht schützbar. Es war
abzusehen, dass es viele Nachahmer geben wird, sobald klar ist, dass das
Geschäftsmodell “einschlägt”. Nachdem das Konzept in einem Pilotbetrieb ohne
überregionale Publizität getestet und optimiert worden war, multiplizierte OBI
massiv im Franchising und wurde damit die Nummer 1 im Markt. Diese Position war
letztlich der indirekte Schutz der Innovation. Er wurde verstärkt durch die
Marke, die mit zunehmender Verbreitung an Bekanntheitsgrad gewann. Vielleicht
könnte dieses Modell auch für Sie ein Weg sein. Allerdings geht es nicht ohne
Pilotbetrieb! Denn man kann ja schlecht das Markteinführungsrisiko auf andere
übertragen. Eine Ausnahme kann ich mir nur dann vorstellen, wenn man mit
“offenen Karten” spielt und die Franchise-Nehmer auf ihre Risiken hinweist.
Vielleicht lassen sie sich auch noch reduzieren, wenn Sie mit den ersten
Franchise-Nehmern ein Joint-Venture eingehen, also selbst einen Teil des Risikos
übernehmen.
Leser: Wie würden Sie als Berater einen
professionellen Planungsablauf konzipieren? Welche Planungsschritte erscheinen
Ihnen besonders wichtig?
Das ist unser
täglich Brot seit über 30 Jahren. Erstens Strategie-Workshop zur Überprüfung der
Franchise-Eignung des im Pilotbetrieb erprobten Geschäftskonzepts und zur Wahl
der optimalen Franchise-Variante (Soft-Franchising = “weiches” Lizenzsystem oder
“hartes” Business-Format-Franchising / einstufig oder zweistufig). Zweitens
Basiskonzept des Geschäftstyps und des Franchise-Systems. Drittens
wirtschaftliche Modellrechnungen in Varianten für Franchise-Geber /
Systemzentrale und Franchise-Nehmer (optimistisch / realistisch /
pessimistisch). Viertens Franchise-Handbuch als Dokumentation des Know-hows
(größter “Brocken”). Fünftens (soweit “hartes” Franchising) Konzept für
Erfolgsmonitoring (Controlling). Sechstens Regelungskatalog als Grundlage für
den Franchise-Vertrag. Manchmal meinen angehende Franchise-Geber, die
Entwicklung eines Franchise-Systems begänne mit dem Vertrag. In Wirklichkeit
kommt der gegen Ende des Entwicklungsprozesses. Er ist ja ein Spiegelbild des
Systems. Und wesentliche Konzeptänderungen im Rahmen der Optimierung schlagen
sich im Vertrag nieder. Außerdem braucht man ihn erst dann, wenn die
Rekrutierung der Franchise-Nehmer beginnt.
Leser: Welche Vorarbeiten sollten im Rahmen
der Pilotphase unbedingt abgeschlossen werden, bevor wir beginnen, unser
Geschäftsmodell mittels Franchising zu multiplizieren?
Im Pilotbetrieb
geht es primär darum zu beweisen, dass das Geschäftsmodell auf Dauer
gewinnbringend ist. Zugleich sollte zumindest annäherungsweise eruiert werden,
unter welchen anderen Standortbedingungen die Marktchancen gegeben sind. Dazu
braucht man allerdings dann mehrere Pilotbetriebe. Eine weitere Aufgabe besteht
darin, die arbeitsteiligen Prozesse zwischen Betrieb und Systemzentrale zu
etablieren und zu optimieren. Wenn diese Aufgaben erledigt sind, kann das
Multiplizieren beginnen. Die entscheidende Frage der angehenden Franchise-Nehmer
bezieht sich auf die Gewinnchancen und lautet “Wie viel kann ich verdienen?”.
Darauf dürfen Sie nicht mit einer Zahl antworten, weil Sie sonst in eine Art
“Prospekthaftung” geraten. Die eleganteste Lösung besteht darin, den
Franchise-Nehmern die Jahresabschlüsse der Pilotbetriebe offen zu legen. Dann
liegt es an der Vorstellungskraft der potenziellen Franchise-Nehmer, ob die von
Ihnen vorgesehenen Standorte ähnlich erfolgreich sein könnten wie die des / der
Pilotbetriebs/e. Aus Haftungsgründen muss aber der angehende Franchise-Nehmer
die Antwort auf diese Frage ebenso selbst finden.
Leser: Herr Dr. Boehm, besten Dank für dieses
interessante Praxisbeispiel. Auch von mir noch eine weitere Frage: Welche
Aufgaben im Zuge des Systemaufbaus sind so komplex, dass sie besser von Experten
übernommen werden sollten?
Erfahrungsgemäß
gibt es bei der Entwicklung von Franchise-Systemen zwei Engpässe: Einerseits
undurchschaubare (komplexe) Zusammenhänge zu erkennen und andererseits
vorübergehend zusätzliche Kapazität frei zu setzen. “Komplex” erscheinen aus
Sicht unserer Kunden insbesondere Basiskonzept, Handbuch, Controlling und
Regelungskatalog. Hier braucht man Franchise-Erfahrungswissen, um ohne große
Umwege zügig und effizient (also mit möglichst geringen Kosten) zum Ziel zu
gelangen. Zeitraubend ist insbesondere die Dokumentation des Know-hows. Das muss
zwar überwiegend vom angehenden Franchise-Geber selbst erledigt werden (es ist
ja sein Erfahrungswissen), in der Regel steht aber die dafür vorübergehend
notwendige Kapazität nicht zur Verfügung. Deshalb zieht sich in der Praxis die
Entwicklung eines (weitgehend “selbstgestrickten”) Franchise-Systems lange hin.
Auch in diesem Fall können externe Experten helfen.
Leser: Ich bin mir nicht ganz sicher, ob meine
akute Frage zum heutigen Chat-Thema passt: Von welchen Bedingungen sollte die
Intensität der Partnerbetreuung abhängig gemacht werden?
Das ergibt sich aus
dem Geschäftsmodell. Die Betreuung soll ja sicherstellen, dass es der
Franchise-Nehmer möglichst konzeptionsgerecht umsetzt. Je anspruchsvoller die
Aufgaben des Franchise-Nehmers dabei sind, desto intensiver muss die Betreuung
sein. Dies gilt sowohl für die Marktleistung als auch für die Prozesse innerhalb
des Franchise-Betriebs sowie für die Prozesse zwischen Franchise-Zentrale und
Betrieb. Darüber hinaus ist die Betreuungsintensität abhängig vom Lernprozess
des Franchise-Nehmers sowie seiner Mitarbeiter und dem beruflichen Hintergrund.
Der Betreuer betreibt ja auch Training-on-the-job. Daher ist der Aufwand bei und
nach der Eröffnung des Betriebs größer als später, wenn sich alles “eingespielt”
hat.
Leser: Ich habe den Eindruck, dass
Franchisenehmer den von uns betriebenen Betreuungsaufwand völlig unterschätzen.
Kennen Sie zufällig eine Software, mit der wir die von Franchise-Nehmern in
Anspruch genommenen Leistungen übersichtlich dokumentieren können?
Ja, das wird oft
unterschätzt. Eine Software zur Dokumentation Ihres Betreuungsaufwands kennen
wir nicht. Andererseits müssen Sie im Hinblick auf Ihre Gebühren den
Franchise-Nehmern auch Ihre Leistungen “verkaufen”. Das müsste aber relativ
leicht möglich sein, wenn man die vorhandenen Tätigkeitsprotokolle der Betreuer
statistisch auswertet und grafisch aufbereitet. Das geht auch mit Excel! Wenn
Sie in diesem Zusammenhang erkennen wollen, welche Leistungen in den Augen Ihrer
Franchise-Nehmer viel und welche wenig bringen, sollten Sie einmal eine
“Partnerschaftsbilanz” durchführen lassen (mehr darüber gerne auf Anfrage). Ein
solcher “Spiegel” vermittelt zugleich den Franchise-Nehmern das Gefühl, dass Sie
die Betreuung nach den wirklichen Bedürfnissen ausrichten.
Leser: Hallo Herr Dr. Boehm: Für welche Art
von Unternehmen ist das Kooperationsmodell des Franchising die optimale
Vertriebsmethode? Vergeben auch Verbundgruppen Lizenzen für standardisierte
Geschäftsmodelle oder ist dies ein entscheidender Unterschied?
Wenn Sie sich einen
der publizierten Franchise-Kataloge ansehen, werden Sie feststellen, dass
Franchising nahezu in allen Branchen vorkommt: nicht nur die klassischen
Bereiche im Einzel- und Großhandel, sondern auch zunehmend im wachsenden
Dienstleistungssektor und sogar im sozialen Bereich (“Social Franchising”). Zu
Ihrer zweiten Frage: Die meisten Verbundgruppen sind ursprünglich aus
Einkaufsvereinigungen entstanden, haben sich aber im Verlauf der Zeit zu
Serviceorganisationen entwickelt. Ihr Dienstleistungsspektrum für Mitglieder
entspricht weitgehend dem eines Franchise-Systems. Im Gegensatz zum Franchising
ist es allerdings kein “Paket”, sondern eher eine “Speisekarte” mit
kostenpflichtigen Wahlleistungen. Der wesentliche Unterschied zwischen
Verbundgruppen und “richtigen” Franchise-Systemen besteht aber darin, dass die
Mitgliederstruktur der einkaufsorientierten Gruppe in der Regel heterogen ist.
Dies gilt hinsichtlich Standort, Größe, Sortiment und unternehmerischer Ziele.
Deshalb gelingt es kaum, die gesamte Organisation in ein Franchise-System
umzustrukturieren. Allerdings haben Verbundgruppen wiederholt neue
Geschäftsmodelle konzipiert und anschließend im “richtigen” Franchising im
Mitgliederkreis etabliert. Franchise-Nehmer wollen dann so ein “zweites Bein”
installieren. Oft ist es auch eine beliebte “Spielwiese” für Junioren von
Mitgliedern.
Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm: Gibt es
bestimmte Kriterien, anhand derer sich der Aufwand für eine Systementwicklung
vorab ungefähr abschätzen lässt?
Annähernd exakt
wird sich das nicht berechnen lassen. Wie bereits erwähnt, ist ein wesentlicher
Teil des Entwicklungsprozesses komplex und systemspezifisch. Was bleibt, ist nur
eine starke Strukturierung in viele kleine Schritte, deren Aufwand dann leichter
abschätzbar ist. Unsicher bleibt in jedem Fall das tatsächliche Volumen der
Eigenleistung des Franchise-Gebers. Auch wenn externe Experten und Dienstleister
eingesetzt werden, muss er ja wesentliche Teile selbst übernehmen. Besonders
deutlich wird das beim Handbuch. Diesen Aufwand abzuschätzen ist sehr schwierig.
Hierzu ein Beispiel: Es gab einmal eine Erfahrungsaustauschtagung des DFV zum
Thema “Handbuch”. Dort hat eine Systemmanagerin ihr Protokoll für die
Handbuchentwicklung präsentiert. Daraus ergab sich ein Zeitaufwand – ohne
unternehmensinterne “Zuträger” – von rund 100 Arbeitstagen. Das hätte in der
Runde keiner für möglich gehalten!
Leser: Welche weiteren Faktoren halten Sie
beim Aufbau eines Franchisesystems für erfolgsentscheidend?
Ausreichende
Kapazität im Unternehmen des angehenden Franchise-Gebers für all die jeweils
bereits genannten Schritte! Erforderlich ist insbesondere ein “Kümmerer”, der
nichts anderes macht. “Nebenbei” lässt sich kein Franchise-System entwickeln. Es
ist ein häufig anzutreffender Irrglaube, dass die vorhandene Mannschaft die
anstehenden Aufgaben nach Feierabend und am Wochenende erledigt.
Leser: … und noch eine Frage: In welche
Phasen lässt sich der typische Lebenszyklus eines Franchise-Systems einteilen?
Wo sehen Sie jeweils die größten Herausforderungen für die Systemzentrale?
Die Phasen für ein
Franchise-System entsprechen weitgehend den Phasen für ein ganz “normales”
Unternehmen: Erstens Planung “auf dem Papier”, zweitens Entwicklung der Tools,
drittens Erprobung in Pilotbetrieben, viertens Markteinführung, fünftens
ständige Weiterentwicklung des “reifen” Systems. Wie bereits eingangs erwähnt,
sehe ich eine große Herausforderung in der Gewinnung von Franchise-Nehmern.
Dabei geht es einmal darum, möglichst viele Bewerber zu generieren. Zum anderen
ist jedoch eine strenge Auswahl unumgänglich, wenn Sie nicht auf Dauer die
Systemzentrale mit Problemen der Franchise-Nehmer überfordern wollen. Dabei
müssen Sie daran denken, dass der Franchise-Vertrag in der Regel auf zehn Jahre
angelegt ist.
Liebe
Teilnehmer, das war’s für heute. Ich hoffe, ich konnte Ihnen einige Denkanstöße
geben. Wenn eine Frage offen ist, zögern Sie bitte nicht, mich per Mail oder
telefonisch zu kontaktieren. Mit herzlichen Grüßen für heute, Ihr Hubertus Boehm
