Erfolgsfaktor: Franchiseklima!
Keine unternehmerisch tätige Verbundgruppe funktioniert nur deshalb, weil sie gut organisiert ist. Damit solche Leistungsgemeinschaften erfolgreich sind, müssen die beteiligten Unternehmen bzw. Unternehmer vom Sinn der Zusammenarbeit überzeugt sein. Und die Wirkkraft dieses Sinns muss so angelegt sein, dass es sich für Franchisenehmer lohnt dafür einen Teil der angestrebten Selbstständigkeit aufzugeben. Das gilt für Einkaufsverbände ebenso, wie für Werbegemeinschaften, für Franchisesysteme in gleichem Maße, wie für Genossenschaften oder auch nur temporär tätige Arbeitsgemeinschaften.
Verträge, Definition von Rechten und Pflichten, Organisationsaufbau, Einflussverteilung, standardisierte Prozessabläufe, Beteiligungsstrukturen oder Mechanismen der Marktbearbeitung oder Leistungserbringung, all das hat zur Voraussetzung, dass die beteiligten Personen und Unternehmen sich auf der Visionsebene und im Bereich der Umgangskultur auf ein allseits anerkanntes und lebbares Franchiseklima einzulassen bereit sind. Die beiden Franchisepartner müssen sich darüber im Klaren sein, dass unternehmerische Selbstbestimmtheit und das sich Einfügen in kollektive Zwänge funktional aufeinander angewiesen sind. Beide Prinzipien von Franchisesystemen dürfen sich im Zuge der Zusammenarbeit nicht beschädigen, sondern müssen sich gegenseitig ergänzen.
Nur, wenn sich möglichst alle Beteiligten in solchen Verbünden in die selbst gewollte Ordnung fügen, sich in ihr angepasst bewegen, diese Ordnung fördern und gestalten, wird sich der wirtschaftliche Erfolg nachhaltig einstellen. Anders ausgedrückt: jedes Mitglied einer solchen wirtschaftlichen Gemeinschaft muss vom Sinn dieses Zusammenschlusses überzeugt sein. Man muss den eigenen unternehmerischen Handlungsentwurf, sein Selbstbild mit den normativen Grundaussagen der Gruppenaktivitäten in Einklang bringen.
Es ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe von Franchisezentralen, Bewerber um ein Franchise auf diese wesentliche Erfolgskomponente ihres zukünftigen unternehmerischen Handelns hinzuweisen. Und dies nicht nur, und nicht einmal hauptsächlich, um den vorvertraglichen Aufklärungspflichten nachzukommen. Es geht vielmehr insbesondere darum, falschen Vorstellungen des Kandidaten rechtzeitig zu begegnen, mögliche Konflikte oder gar Auseinandersetzungen in der angestrebten Kooperation von vornherein die Schärfe zu nehmen, sie zu kanalisieren oder besser noch, um diese gänzlich zu vermeiden.
Auch für den Anwärter auf eine Franchisenehmerposition ist es enorm wichtig, sich neben den vertraglichen Bedingungen seines Investments die Erwartungen bezüglich Atmosphäre, Stil und Form der Zusammenarbeit in der Kooperationsgemeinschaft zu informieren. Es geht dabei nicht in erster Linie um das Gruppengefüge, sondern um die Wertekultur, die Leitbilder und den Verhaltenskodex. Kurz: um die relevanten weichen Faktoren, die die zukünftige Zusammenarbeit prägen werden und erfolgswirksam ausmachen sollen.
Und diese innere Einstellung einer auf den jeweiligen Partner ausgerichteten Kooperationsorientierung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Franchisesysteme. Interne Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten – und beides wird es in allen Verbundgruppen, unabhängig von der Rechtsform, systembedingt stets geben – erst intern zu kanalisieren und abzuarbeiten ist, im Vergleich zum Berufen auf vertragliche Regelungen, immer die bessere und erfolgversprechendere Strategie.
Der wirtschaftliche Erfolg von Franchisegeber und Franchisenehmer ist ganz wesentlich durch die Verbundwirkung von unternehmerischer Freiheit auf der einen und gemeinschaftlich erbrachter Kollektivleistungen auf der anderen Seite bestimmt. Das Handlungsprinzip jedweder Verbände koppelt also zwei grundlegend konträre Perspektiven aneinander: individuelle unternehmerische Selbstbestimmung und nur durch gemeinschaftliches Handeln zu erreichende Nutzenmehrung.
Da es zum Alltag solcher Gemeinschaften zählt, ist es bei dieser Ausgangslage unvermeidlich, dass es immer wieder und in den unterschiedlichsten Aspekten der Zusammenarbeit zu internen Diskussionen kommen wird. Die Qualität von Franchisesystemen zeigt sich nicht allein, und nicht einmal hauptsächlich im Organisationsaufbau oder in Handlungsabläufen, sondern prägend vor allem in der Bindungskraft des Gemeinschaftsethos und der gemeinschaftlich verfolgten Visionen.
Das manchmal harte Ringen in Franchisesystemen um die richtige, möglichst allen nutzenstiftende Definition des Gemeinwohles ist damit essenzielles Wesensmerkmal, nicht lästige Notwendigkeit von solchen Organisationsgebilden. Und genau deshalb kommt der Franchisekultur, dem internen Franchiseklima eine gewaltige, und oft unterschätzte Bedeutung zu.
Gemeinwohlinhalte können und dürfen – auch in Franchisesystemen – auf Dauer nicht von einer der beiden involvierten Parteien monopolisiert werden. Erst im konstruktiven Dialog miteinander, im oft langwierigen aber letztlich zielführenden Diskurs kann eine den Zusammenhalt fördernde Zielinterpretation entstehen.
Ein Indikator für die Ausprägung der Qualität der internen Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern ist dabei ohne Zweifel die Existenz und Arbeitsweise eines Franchisenehmer-Beirates. Gibt es diese Institution überhaupt? Wie wird dieser, wenn vorhanden, gewählt? Welche Kompetenzen hat er? Wie oft tagt er? Kontinuierliche, strukturierte und systematisierte Kommunikationsprozesse zwischen Franchisegeber und Beirat sind zumindest ein Beleg dafür, dass in dem betreffenden System eine kooperative, gemeinschaftliche und lösungsorientierte Grundausrichtung im Verhältnis der Vertragspartner untereinander dominiert.
In der Regel geht es ja auch bei solchen kontrovers zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern diskutierten Fragen gar nicht darum, ob etwas im Vertragswerk geregelt, vorgeschrieben oder verpflichtend versprochen wurde. Sondern darum, wie das dort Vereinbarte denn konkret auszulegen ist:
- Was impliziert die Formulierung, dass der Franchisenehmer seine volle Arbeitskraft für seinen Part des Systemgeschäfts einsetzen muss?
- Ist eine vereinbarte Bezugsverpflichtung auch dann bindend, wenn der Franchisegeber, oder die von ihm autorisierten Lieferanten nicht lieferfähig sind?
- Wie verpflichtend ist die Teilnahme an und Kostenübernahme von vertraglich festgeschriebenen Fortbildungsangeboten des Franchisegebers?
- Welche konkreten Informationspflichten hat der Franchisegeber bezüglich systemrelevanter Weiterentwicklungen? Und welche zeitlichen Vorgaben sind dabei einzuhalten?
Solche und viele ähnliche Aspekte lassen sich eben nicht im vollen Detail per Franchisevertrag regeln. Sie müssen im laufenden Geschäft geordnet und abgearbeitet werden. Und dabei spielen dann atmosphärische Gesichtspunkte, wie „Franchiseklima“ und „Franchisestil“ die entscheidende Rolle dafür, ob man sich im System angenommen und aufgehoben fühlt. Deshalb lohnt es sich für beide Geschäftspartner, dieses Thema in den vorvertraglichen Gesprächen explizit und offen zu diskutieren.
11.11.15 © copyright Dr. Bernd Süllow
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