Fairplay: Werte-orientiertes Franchising
Guten
Morgen, liebe Chat-Teilnehmer, freue mich auf Ihre Fragen und
Diskussionsbeiträge, insbesondere zum Thema des Fairplay im Franchising. Ihre
Waltraud Martius
Leser: Einen schönen guten Morgen, Frau
Martius. Welche Phasen lassen sich nach Ihrer Erfahrung bei der Integration
eines neuen Partners in ein Franchise-Unternehmen unterscheiden? Wo liegen
jeweils die Schwerpunkte?
Ich spreche
gerne vom Lebenszyklus einer Franchisepartnerschaft. Die erste Phase ist die des
Kennenlernens, des “Sich-Begegnen” und Aufstellen der gegenseitigen Erwartungen.
Da ist Ehrlichkeit und nicht zu viele Versprechungen, die dann nicht eingehalten
werden können, ganz wesentlich. In der Systemintegration des Partners geht es
dann um das professionelle Einbinden des neuen Partners. Rituale wie neue
Partner in das bestehende Netzwerk aufgenommen werden, sind hier genauso wichtig
wie die professionelle Grundausbildung des neuen Partners und seiner
Mitarbeiter. Und dann geht es in die laufende Partnerschaft. Professionelles
Partnermanagment unterstützt hier die FNs in der Erreichung ihrer Ziele. Aber
auch die “alten Hasen” gehören gehegt und gepflegt. Und in die Weiterentwicklung
des Systems eingebunden. Partizipation ist hier das Zauberwort. Und schließlich
ist es auch wichtig, wie Sie sich von einem FN wieder trennen, so dass beide
Seiten erhobenen Hauptes die gemeinsame Bühne verlassen können.
Leser: Liebe Frau Martius: Mit welchen
Maßnahmen kann ein Franchise-Unternehmen einem neuen Partner den Einstieg
erleichtern?
Die
Systemintegration eines neuen Partner muss alle Bereiche des Franchisepaketes
umfassen. FN sind intelligente Unternehmer, die erkennen, dass sie das Rad nicht
neu erfinden müssen und sich auf das KnowHow und die Erfahrungen des
Franchise-Systems verlassen sollten. Wir empfehlen einen sogeannten PAN-Plan zu
erstellen, der alle Details enthält um den neuen FN gut, sogar sehr gut, zu
integrieren. Training des FN und seiner Mitarbeiter, Marketing – und
Vetriebsplanung, Standortsicherung, Business Plan usw. sind hier die passenden
Schlagworte. Alle Mitarbeiter der Systemzentrale und die externen Experten sind
in die Erstellung dieses PAN-Planes einzubinden.
Leser: Guten Morgen allerseits: Auf welche
Themenbereiche sollte sich der Partnerbetreuer in der frühen Einführungsphase
des Franchisenehmers konzentrieren?
Die wichtigste
Aufgabe des PM ist der Know-How-Transfer. Dem FN alles an die Hand zu geben,
damit er innerhalb kürzester Zeit in seiner Branche zum “Platzhirsch” werden
kann. Dazu gehört das Wissen um die zu verkaufenden Produkte und zu erbringenden
Dienstleistungen genauso wie Verkaufserfahrung und Umgang mit Kunden. Aber wie
erfolgt Marketing im System und warum ist Controllung so wichtig? Die Basis
dafür ist das Systemhandbuch, das all dieses Wissen und die dazu notwendigen
Richtlinien und Standards zu enthalten hat.
Leser: Sehr geehrte Frau Martius, ich bin seit
5 Jahren Partner einer “Mogelpackung”, alle Versuche gegenseitiges Vertrauen,
Transparenz und Vertrauen herzustellen sind bisher gescheitert. Vielleicht haben
Sie noch eine Idee für diese festgefahrene Situation?
Oje, das ist
aber schlimm, wieso Mogelpackung?? Können Sie mir das kurz beschreiben?
Verdienen Sie kein Geld, werden Sie nicht beraten und betreut?? Möchten Sie
aussteigen???
Leser: Der Begriff “PAN-Plan” ist mir noch
nicht begegnet. Wofür steht die Abkürzung PAN?
Entschuldigung,
beim schnellen Tippen habe ich die Erklärung vergessen. PAN steht für “Partner
ans Netz”…
Leser: Auf welche Weise sollten die besonderen
Regeln und Rituale der Gemeinschaft dem neuen Franchise-Partner vermittelt
werden?
Am besten durch
TUN, aber auch durch Erklären der Hintergründe von Regeln und Standards. Partner
müssen verstehen, warum Controlling für alle im System wichtig ist…. und am
besten natürlich durch gemeinsames Erleben, z.B. auf Jahrestagungen.
Leser: Wie viele neue Franchise-Nehmer
verträgt ein Franchise-System pro Jahr, ohne die Weiterentwicklung der
Systemzentrale und die Integrationsfähigkeit des Netzwerkes zu
überfordern?
Das hängt vom
Anforderungsprofil des FN ab und wie viel Support in der Systemintegration
notwendig ist. Und es hängt von der Personal-Ausstattung der Systemzentrale ab.
Wenn Sie eine kleine Zentrale sind, sollten nicht mehr als 5 bis 7 pro Jahr
integriert werden. Wenn die Personalausstattung entsprechend ist, sind nach oben
keine Grenzen gesetzt. Aber lieber weniger und dafür sehr gut integriert und ab
dem ersten Tag erfolgreich.
Leser: Wir stehen vor der Einstellung unseres
ersten Partnermanagers. Auf welche Fähigkeiten und Kenntnisse sollten wir
besonderen Wert legen? Gibt es ein systemübergreifendes Idealprofil?
Ich kann Ihnen,
wenn Sie mir eine Mail senden, eine Stellenbeschreibung zukomen lassen. Die gibt
es normalerweise bei uns im Shop zu kaufen, aber ich sende sie Ihnen gerne
kostenlos zu. PM brauchen soziale Kompetenz im Umgang mit selbstständigen
Unternehmern. Und sie sollten ihr eigenes Konzept und ihr Franchisesystem gut
kennen, um ein anerkannter Ansprechpartner für die FNs zu sein. Wir erleben
immer wieder, dass neu eingestellte PM den FV oder die Inhalte des
Systemhandbuches nicht mal kennen. Vorallendingen müssen PMs mit dem System
authentisch sein. Betriebswirtschaftliche Grundlagen sind sicherlich von
Vorteil.
Leser: Sie erwähnten eben das Controlling:
Welche Faktoren auf Seiten des Franchisenehmer-Betriebes würden Sie im Rahmen
des Controlling regelmäßig überprüfen? Zu welchen zeitlichen Abständen würden
Sie raten? Wir wollen niemanden mit Bürokratie verschrecken…
Das ist sehr
unterscheidlich, je nachdem welche Branche und welches System. In den meisten
Fällen reicht monatlich, wenn sich nicht viel ändert, z.B. an den Kosten, dann
auch 1/4 jährlich. Controlling heißt Führen, Leiten…. also müssen Sie
festlegen, was die Erfolgskriterien sind, mit denen der FN seinen Betrieb
steuert und was Ihre Kennzahlen zur Steuerung des Systems sind. Meisten ist
weniger mehr. Und der Umsatz ist nur das Ergebnis von diversen Aktivitäten und
desshalb ist es besser sich zu überlegen, mit welchen Kennzahlen betreiben der
FN und Sie das Geschäft. Diese sind ins Controlling und Benchmarking
einzustellen, der Umsatz und Gewinn sind dann die Ergebnisse daraus.
Leser: noch eine Zusatzfrage: auf welchen
Zeitraum würden Sie die durchschnittliche Integrationsphase eines neuen
Franchisenehmers veranschlagen? Wovon hängt es in erster Linie ab?
Meine Empfehlung
ist es, den Partner solange in dieser Phase zu halten, bis er so gut in das
System integriert ist, dass er mit den anderen “alten Hasen” mithalten kann und
bis die Planzahlen erreicht sind und der FN alles weiß, damit er das Konzept gut
umsetzen kann. Durchschnittlich ein halbes Jahr.
Leser: Sehr geehrte Frau Mag. Martius, auf
welche rechtlichen Fallen sollte man als Franchisenehmer achten?
In einem guten
FV gibt es keine rechtlichen Fallen. Fragen Sie, ob das System Mitglied in einem
Verband ist, ob der Vertrag rechtlich gecheckt ist, ob das System den
Verbands-Systemcheck durchgeführt und welcher Anwalt den Vertrag gemacht hat. Es
gibt eine gute “Rechtsbasis” in Europa für Franchising und seriöse
Franchisesysteme halten sich an diese Vorgaben. Holen Sie Referenzen über das
System bei den Verbänden ein und befragen Sie bestehende FN. da erhalten Sie die
besten Aukünfte. Und wenn das alles noch nicht ausreicht, dann rufen Sie mich
einfach an.
Leser: Ich bin auf der Suche nach einem
passenden Franchisingangebot. Wie kann ich beurteilen, ob die Leistungen einer
Franchisezentrale in einem angemessenen Verhältnis zu den geforderten
Gegenleistungen stehen?
Zunächst sollten
Sie sich die wirtschaftlichen Ergebnisse des Systems anschauen. Wie ist die
Erfolgsrechung der FNs und was verdienen die FNs und das System. Und dann
schauen Sie sich andere Systeme an (z.B. auf diesem Franchise-Portal) und
vergleichen die Systemangebote. Und lassen Sie sich zeigen, was Sie alles an
Leistungen bekommen und vergleichen es damit, wenn Sie das alles alleine machen
müssten. Dann werden Sie ein gutes Gespür bekommen. Normalerweise rechnet es
sich, denn alleine könnten Sie alle dieses Leistungen nicht erbringen und im
Franchising werden eben die Kosten dieser Leistungen auf alle FNs
verteilt.
Leser: Auf welche Synergie-Effekte muss ein
Franchise-System besonders achten, um auf dem Markt dauerhaft zu bestehen?
Die Prozesse
einer Franchisezentrale müssen klar definiert sein. Die Spielregeln der
Zusammenarbeit standardisiert, Know-How niedergeschrieben in Handbüchern und
alles was der Partner zur Umsetzung des Konzeptes braucht, steht im Intranet zur
Verfügung. Je standardisierter und perfekter, desto höhere Rentabilität
erreichen Sie in Ihrer Zentrale. Erarbeiten Sie Ihre Prozesse nach folgenden
Bereichen: 1. Rekrutierung 2. Systemintegration 3. laufende Partnerschaft
(Marketing, Vertrieb, Tagungen, PM, Controlling & Benchmarking,
Produktentwicklung usw.) 4. De-Rekrutierung (Trennung von FN) Seien Sie immer
einen Schritt voraus und binden Sie Ihre FNs in die Weiterentwicklung mit ein.
Machen Sie Tagungen und feiern Sie Feste mit ihren FNs und deren Mitarbeitern.
Schaffen Sie Vertrauen und die Sicherheit, dass die FNs sich auf Sie verlassen
können. Wertschätzen Sie ihre Partner und deren Vertrauen in Ihr Konzept und die
Arbeit der Zentrale.
Leser: Heute bereue ich es, einen Vertrag
unterschrieben zu haben, der mir keine Rechte garantiert – nur Pflichten. Der FG
kann jederzeit ohne konkrete Begründung mein Geschäft schließen, meine Erträge
verringern, meine Aufwände erhöhen, mein Geschäft kannibalisieren, indem er sein
Konzept beliebig oft in meinem Einzugsbereich multipliziert oder
Internet-Aktionen fährt, die mein Geschäft im Ertrag beeinflussen. Ich muss alle
Daten offenlegen und darf im Gegenzug mit einem veraltetetem
Warenwirtschaftssystem arbeiten, welches auf Franchise gar nicht ausgelegt ist.
Dadurch ist Kontrolle und Transparenz unmöglich: Ähnlich wie bei der Post, wo
die Verhältnisse schon öffentlich gemacht wurden. Jetzt kann ich nicht einmal
mehr die Bestände meiner kommissionierten Ware durch Inventur beeinflussen, da
der FG meint, dass er mittels permanenter Inventur einen besseren Überblick über
mein Geschäft hat und mir nun sauber wöchentlich Rechnungen über Differenzen
schicken kann. Wegen Schadensersatz wird auf diesen Rechnungen noch nicht einmal
die USt. ausgewiesen. Jetzt beende ich es lieber, denn es gibt unzählige
Beispiele. Fazit: Es ist mir unmöglich, in diesem Konzept kaufmännisch bzw.
selbstständig tätig zu sein.
Das klingt ja
nicht so toll. Warum steigen Sie nicht aus dem System aus??
Leser: Trotz schwieriger Zeiten ist es uns in
den letzten Monaten gelungen, die Schlagzahl bei der Rekrutierung neuer
Franchise-Partner deutlich zu erhöhen. Gleichzeitig scheinen wir aber an
Bindungskraft gegenüber bestehenden Partnern zu verlieren. Wir haben zusätzliche
Partnerbetreuer eingestellt und nicht den Eindruck, die älteren Partner zu
vernachlässigen. Wo können wir nach Ihrer Meinung ansetzen?
Beachten Sie
immer, dass Sie in einem “SYSTEM” arbeiten. Wenn NEUE dazu kommen, fühlen Sich
die ALTEN automatisch vernachlässigt. Das kommt aus dem Unterbewusstsein. Binden
Sie die alten Hasen ein, z. B. durch Patenschaften oder Mentoring, dh. die Alten
unterstützen die Neuen, bekommen dadurch Anerkennung und Wertschätzung. Begrüßen
Sie bei Tagungen nicht zuerst die Neuen, sondern ehren Sie die ALten, z.B. jene,
die 5 Jahre dabei sind oder 10 Jahre….. Fragen Sie die ALten nach der
wichtigsten Erfahrung, die sie den Neuen mitgeben möchten…. Es ist wie in
einer Familie, wenn ein neues Baby dazukommt, brauchen die anderen Kindern ganz
viel Aufmerksamkeit und nicht nur Vernunft…. Bitte lesen Sie dazu mein Buch
“Fairplay Franchising”, das ich Ihnen gerne zusenden lassen.
Leser: Kommt Controlling in letzter Konsequenz
ohne ein System von Belohnungen und Sanktionen für eine verbesserte
Leistungserbringung aus?
Ja, denn
Selbstständigkeit verlangt nicht nach Belohnung. Es sollte eine
“Erwachsenenebene” sein. Belohnung ist das nie. Wertschätzung und Anerkennung
jedoch sehr wohl.
Leser: Sehen Sie Möglichkeiten, das
systemspezifische Idealprofil eines Franchise-Nehmers zu ermitteln und die Suche
danach auszurichten?
Nein, denn wie
hat Büchner schon gesagt: “Nehmen wir die Menschen so wie Sie sind, andere gibt
es nicht”!. Natürlich sollten Sie ein Anforderungsprofil an Ihre FN haben, in
Bezug auf fachliche, persönliche und finanzielle Aspekte, aber den idealen
Partner wird es wohl nie geben. Deshalb gibt es ja auch Franchising, damit wir
mit Training und professioneller Beratung unsere Partner unterstützen.
Leser: Der Wert der vom Franchisegeber
angebotenen Leistungen wird sich je nach Vorkenntnis des Franchisenehmers doch
noch unterscheiden. Müssten die Franchisegebühren nicht entsprechend
variieren?
Ja das ist eine
gute Frage. Aber Franchising bedeutet auch Gemeinsamkeit, miteinander
wirtschaftlich erfolgreich sein. Gerade am Beginn einer Partnerschaft mit einem
FN verdient der FG eigentlich nicht sehr viel Geld. Es gibt Untersuchungen über
den Wert eines FN und da wird geschrieben, dass es sich erst ab dem 3. Jahr
rechnet. Und daher sollten die Gebühren über die Laufzeit des Vertrages schon
gleich sein. Aber es ist wichtig, dass im Netzwerk diese Themen auch besprochen
werden.
Leser: Weil der Ausstieg meinerseits einen
hohen wirtschaftlichen Verlust bedeutet. Meine Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz
verlieren und weil das Marketingkonzept und die Marke an sich toll ist. Nur eben
die Umsetzung in Franchise funktioniert nicht, könnte aber, wenn wir FN endlich
einmal ernst genommen und angehört würden.
Geht es den
anderen FN auch so??? Wie viele sind in diesem System?? Gibt es eine
Beirat??
Leser: Offenbar verschärft sich derzeit der
Wettbewerb um qualifizierte Franchisenehmer. Wir werden wohl neuen Partnern
finanziell entgegenkommen müssen. Wie vermeiden wir dabei Reibungen mit
langjährigen Partnern, denen damals höhere Eintrittsgebühren abverlangt wurden?
Ja der
Systemwettbewerb wird größer. Am besten durch Transparenz im System und
Erklärung den alten Partner gegenüber. Vielleicht sogar durch Einbindung des
Beirates oder gemeinsamer Diskussion zu diesem Thema und Entscheidung. Aber noch
besser wäre ein gutes Finanzierungsmodell für die neuen FN, durch Förderungen
und Leasing oder Ratenzahlungen.
Leser: Unsere Franchisenehmer durchlaufen beim
Einstieg eine mehrwöchige Basisschulung. Anschließend lechzen sie nach der
praktischen Anwendung des Erlernten. Wie lange würden Sie dann mit
Weiterbildungsmaßnahmen warten, um keinen Überdruss zu erzeugen?
Wenn es
zwischendurch die Möglichkeit gibt, Feedback zu geben zum Praxisteil (z.B. durch
Telefonkonferenzen oder Forum), dann mindestens ein halbes Jahr.
Leser: Sehen Sie in diesem Zusammenhang
bestimmte charakterliche Eigenschaften, welche die besondere Eignung eines
Franchise-Nehmers ausmachen?
Soziale
Kompetenz, Teamfähigkeit, Anerkennung von Leistungen anderer Menschen,
ganzheitliches Denken, Bereitschaft zu lebenslangem Lernen.
Leser: Gibt es unter Fairplay-Gesichtspunkten
Anforderungen an die in den Verbänden organisierten Franchisegeber, die Sie
persönlich zusätzlich in den Ethikcode aufnehmen würden?
Wenn der
Ethikkodex richtig gelebt wird, müsste es ausreichen. Ich lege sehr viel Wert
auf die gegenseitige Anerkennung dessen, was jeder einbringt und die
gegenseitige Wertschätzung im Umgang miteinander.
Leser: Und welches sind die wichtigsten
Charakterzüge eines erfolgreichen Franchisegebers?
detto
Leser: Ich stelle immer wieder fest, dass die
Stärken und Schwächen eines Franchise-Gebers in das gesamte Netzwerk ausstrahlen
und sich auf allen Ebenen auswirken. Was kann ich als Mitarbeiterin eines
autoritären Chefs tun, um negativen Tendenzen entgegenzusteuern?
Indem Sie mit
Ihrem Chef reden, indem Sie ihm mein Buch “Fairplay Franchising”schenken. Indem
Sie Beratung von aussen vorschlagen, wo diese Themen thematisiert werden, indem
Sie immer wieder ausgleichend wirken (was wahrscheinlich gar nicht einfach
ist).
Leser: Es geht allen so. Die meisten haben
aber Angst. Unsere Outlet-Anzahl wurde im letzten Jahr willkürlich halbiert
(jetzt 60 Partner). Ein Beirat wurde geschaffen, in dem ich mitwirke, allerdings
funktioniert er nur konstitutiv, d.h. beratend. Bilanz bis jetzt: nichts
erreicht. Vorher hatten wir eine Interessengemeinschaft (IG) gegründet, die seit
der Beiratswahl nicht mehr aktiv ist. Das war wohl das Ziel des FG, mittels
Beirat die Energien der IG anderweitig zu binden, um uns auf einfache Art
handlungsunfähig zu machen.
Das klingt alles
sehr verfahren. Gibt es denn Berater, die involviert sind? Der Beirat kann doch
aktiv sein, das steuert der Beirat.
Leser: Welches sind denn die entscheidenden
Vorteile einer Franchise-Mitgliedschaft gegenüber dem normalen
Unternehmertum?
Synergie,
Arbeitsteilung, fertiges Know-How, Gemeinsamkeit statt Einsamkeit, Einsatz von
Experten, die sich der FN alleine nicht leisten kann, Entlastung von
Nebenfunktionen, damit sich der FN auf die Kunden konzentrieren kann, erprobtes
Konzept, Vorteil einer großen Gruppe nützen und trotzdem selbstständig sein usw.
Leser: Auf welchen Gebieten der
Unternehmensführung sollte der Franchisegeber seinen Franchisenehmern nach
Möglichkeit ein Mitspracherecht zugestehen? Empfehlen Sie eine Festlegung der
Mitspracherechte im Franchise-Vertrag oder geschieht dies besser auf
freiwilliger Basis?
Es sollte einen
Beirat geben, der eine Satzung hat, in der genau beschrieben ist, in welchen
Bereichen (z.B. Produktentwicklung oder Marketing oder Trainingsinhalte) eine
Mitgestaltung möglich ist.
Leser: Unsere Franchisenehmer treffen sich
regelmäßig in regionalen Gruppen. Aus Kostengründen haben wir bisher auf eine
nationale Jahrestagung verzichtet. Ich sehe die Gefahr, dass sich die Regionen
verselbstständigen und unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Stimmen Sie mir zu,
dass eine nationale ERFA-Tagung in dieser Situation unverzichtbar ist?
Unbedingt! Das
wichtigste an den Jahrestagungen sind die informellen Teile und natürlich das
“Ausrichten” der gesamten Gruppe an den Werten, Zielen und Plänen der
Zukunft.
Leser: Der Beirat kann aktiv sein, bewirkt
aber beim FG nichts, da er lt. Vereinbarung keine Mitbestimmungsrechte
hat.
Ich erlebe in
meiner Beratung immer wieder, wenn lange genug die Umstände aufgezeigt werden,
dass dies schon Wirkung zeigt. Es kann doch nicht sein, dass 60 FN unzufrieden
sind, nicht aussteigen wollen und sich nichts ändert, mmmhh….
Leser: Welche Unterstützungsleistungen der
Franchise-Zentrale sollten mit den Franchise-Gebühren bereits abgegolten sein
und welche kann der Franchise-Geber zusätzlich in Rechnung stellen?
Das ist sehr
systemunterschiedlich. Es gibt aber eine generelle Leitlinie, dass Leistungen,
die alle FN in Anspruch nehmen, über die laufende Gebühr abgedeckt werden
sollte. Außer Training durch Externe oder Leistungen wie IT, Buchhaltung usw.
Leser: Wir sehen die Notwendigkeit,
zusätzliche Anreize für die Beteiligung unserer Franchisenehmer an Tagungen und
Weiterbildungsveranstaltungen zu schaffen. Was halten Sie von einer Tombola oder
anderen Incentives?
Normalerweise
sind Tagungen verpflichtend. Möglicherwiese haben Sie das aber verabsäumt zu
vereinbaren. Das Programm der Tagung und auch der Weiterbildungen sollte so
attraktiv sein, dass die Partner gerne kommen. Ich halte nichts von Belohnungen.
Es geht doch um die eigene Weiterentwicklung, die generell jeden selbstständigen
Unternehmer am Herzen liegen müsste. Leider sind oft die Tagungen und Trainings
schlecht und dann ist es schon nachvollziehbar, dass die FN nicht mehr kommen
wollen.
Leser: In welchem Rahmen soll die
Ursachenforschung für negative Abweichungen betrieben werden? In
Einzelgesprächen, regionalen Workshops, überregionalen ERFA-Tagungen?
Das hängt vom
Selbstverständnis des Systems und vom Reifegrad der Gruppe ab. Generell im
Einzelgespräch, aber wenn die Gruppe gut miteinander umgeht und gut geführt
wird, kann es auch in einer Erfa-Gruppe erfolgen. Wertschätzung und Anerkennung
warum es Abweichungen gibt, ist hier besonders wichtig. Der FN sollte auch immer
ein Eigen-Feedback oder Selbstanalyse machen und dann erfolgt der Abgleich der
analysierten Gründe.
Leser: Wenn der FG sich nach 5 Jahren
entscheidet, alle Betriebstellen neu zu layouten, d.h. Vetragsdauer 10 Jahre,
Abschreibung der Ladeneinrichtung nach frühestens 8 Jahren. Das bedeutet genau
die gleiche Investitionssumme nach 5 Jahren noch einmal. Wer soll das dann
finanzieren?
Das ist eine
Frage der Vereinbarung im Vertrag. Aber normalerweise haben Sie bei Beendigung
eines Vertrages einen Investitionsersatzanspruch für die systembedingten
Investitionen, die noch nicht amortisiert sind. Aber Fairplay ist
anders….
Leser: Unser Master-Franchisenehmer ist durch
unzulässige Werbeaussagen im Nachbarland in die Kritik geraten. Obgleich dies
nicht für Deutschland gilt, befürchten wir einen Imageschaden. Welche
vorbeugenden Maßnahmen kommen in Betracht?
Das ist eine
juristische Frage, da es davon abhängt, was Sie zum Thema in Ihrem Vertrag
vereinbart haben. Aber Abmahnung und Androhung von Schadensersatz wird
wahrscheinlich schon richtig sein. Wissen Sie denn, warum ihr Master das getan
hat?? Haben Sie ein Gespräch geführt und unterstützen Sie ihn, dass er das nicht
mehr tut, denn er wird es ja nicht absichtlich getan haben, oder??
Leser: Wenn ein FG zu einer Tagung einlädt und
immer weniger der Einladung folgen, was meinen Sie läuft hier dann falsch?!
Könnte es sein, dass das Infopaket zu dürftig ist oder das die FN evtl.
innerlich schon abgeschaltet haben?!
Sehr oft ist das
Programm unattraktiv oder der FN verdient zu wenig Geld und kann sich die Reisen
nicht leisten. Oder die Systembindung leidet generell, das könnte man sich durch
eine Zufriedenheitsbefragung der FN anschauen und herausfinden, woran es liegt.
Leser: Das ist vertraglich nicht geregelt!
Nachweislich bewirken diese hohen Investitionskosten keine Verbesserung der
Umsatzsituation. Kann ich zur Investition gezwungen werden?
Das hängt von
Ihrem Vertrag ab. Sie könnten aber sicherlich eine Verlängerung des Vertrages
aufgrund der neuerlichen Amortisationszeit der Investitionen verlangen. Denn der
Vertrag muss mindestens so lange sein, wie die Amortisation der Investition.
Leser: Unsere Partner kennen den Bedarf der
Kunden und die Aktivitäten der Konkurrenz vor Ort, weshalb wir ihre Kenntnisse
systematisch erfassen und auswerten wollen. Welche Maßnahmen würden Sie konkret
ergreifen, um Franchisenehmer stärker in die Marktforschung einzubeziehen?
Checklisten,
Workshops, Minigruppen in der Region, Diskussionsforen, Telefonkonferenzen,
Tagungen usw. Alles was es möglich macht, mit Ihren FNs zu reden und deren
Wissen zu erfragen…. oder auch Kundenworkshops bei Ihren FNs,
Kundenbefragungen durch Ihre FNs usw.
Leser: Wir werden uns von dem Master trennen.
Mir geht es mehr um die Kommunikation mit hiesigen Medien, Portalen, Verbänden
etc., damit an uns nichts hängen bleibt. Würden Sie vorbeugend tätig werden?
Wie?
Das ist aus der
Ferne schwierig zu beantworten. Ich würde auf alle Fälle alles vorbereiten, um
dann in der Kommunikation schnell zu sein. Würde auch mit einem PR-Profi darüber
reden. Auf jeden Fall sollten Sie kommunizieren, warum Sie sich vom Master
getrennt haben. Was passiert mit den FNs im Land des Masters???
Leser: Der FG versucht das Recht auf
Selbstbestimmung der Vertragsdauer zu umgehen, indem er vorerst die Investition
trägt und sich die Abschreibungssumme über die Franchisegebühren holt.
Wie soll das
gehen, Ihre Franchisegebühren sind doch vertraglich vereinbart.????
Leser: Der FG führt gerade eine solche
FN-Befragung durch ein unabhängiges Institut durch. Mind. 30-40% der FN werden
diesen Fragebogen jedoch nicht zurückschicken, weil sie Angst davor haben, dass
der FG ihren Laden zumacht, wenn er negativ ausfällt. (FN muss Details wie
Alter, PLZ-Gebiet, etc. angeben). Hört sich das Ihrer Meinung nach nach einem
intakten, funktionierenden Franchisesystem an?!
Die Befragung
sollte auf jeden Fall anonym sein, sonst ist sie sinnlos. Und natürlich ist eine
mangelnde Rücksendung auch eine Aussage. In funktionierenden Systemen ist der
Rücklauf immer über 60%.
Leser: Mit welchen Argumenten überzeugen wir
unsere Franchisenehmer, dass zusätzliche Controlling-Maßnahmen der Verbesserung
der gemeinsamen Leistungserbringung und nicht ihrer verschärften Überwachung
dienen?
Nur wenn der FN
von der Auswertung des Controlling profitiert und erkennt, dass er sich damit
verbessern kann und wirtschaftlich erfolgreicher wird, wird er es verstehen. Es
wird also eine Frage der Art der Kennziffern und der professionellen
Auswertungen sein. Beziehen Sie doch Ihre FNs in die Erarbeitung der Kennzahlen
und Auswertungen mit ein. Zeigen Sie aber auch auf, dass es nicht nur um die FN
Einzelbetrachtung geht, sondern immer auch um das Controlling und das
Benchmarking in der Gruppe und des Systems. Und schaffen Sie Verständnis dafür,
dass Sie für den Erfolg der FNs verantwortlich sind. Und diese Verantwortung nur
übernehmen können, wenn es Transparenz gibt.
Leser: Die Franchisegebühren sind vertraglich
vereinbart. Aber der FG kann willkürlich Verträge kündigen.
Das glaube ich
nicht, dass der FG willkürlich kündigen kann. Die Kündigungsgründe sind in einem
Franchisevertrag immer genau aufgeführt oder gesetzlich geregelt.
Leser: Im Moment gibt er an, dass er mit dem
FN nicht genug verdient, weist es aber nicht nach!
Verdienen die
FNs denn genug bzw. nach Plan???
Leser: Wir werden versuchen, die ausländischen
Franchisenehmer durch intensive Kommunikation und gezielte
Unterstützungsmaßnahmen zu halten. Wichtig ist für uns, dass es zu keinem
Flächenbrand kommt. Würden Sie in der Kommunikation präventiv tätig werden oder
erste Gefahrensignale abwarten?
Ich würde
präventiv tätig werden, denn sonst sind Sie immer in der
Verteidigungsposition.
Leser: Betreffende FN wollen ihr Geschäft
nicht aufgeben, werden aber dennoch gekündigt mit der o.g. Begründung des FG.
Und
unterschreiben dann einen neuen Vertrag??? Dann kann ja das Konzept und der FG
nicht so schlecht sein….
Leser: Wenn die Alternative Arbeitslosigkeit
ist?
Die Alternative
konnte ein anderes System sein.
Leser: Nach dem sogenannten Cash-Flow-Plan,
der uns vor 5 Jahren bei der Vertragsunterzeichnung ausgehändigt wurde, hätten
wir was verdienen können. Die Realität sah jedoch anders aus und zwar gleich
nach dem ersten Jahr. Inzwischen sickerte durch, dass die Zahlen mit dem
Fremdsortiment “schön” gerechnet wurden. Die Zahlen hätten wir niemals erreichen
können – sitzen jedoch jetzt an Bord und haben viel Geld investiert. Dies und
noch viel mehr führte zu dem “zerschundenen” Verhältnis zwischen FN und FG.
Dann sollte es
offene und ehrliche Gespräche geben, wenn es ALLEN so geht, wie gemeinsam das
Problem gelöst werden kann.
Vielen Dank
für Ihre Fragen und Beiträge. Sollten noch Fragen offen sein, so schreiben Sie
mir einfach eine Mail oder rufen Sie mich an. Liebe Grüße und ein schönes
Wochenende. Ihre Waltraud Martius
