Franchise als Multiplikator für Geschäftskonzepte
Guten Morgen,
liebe Teilnehmer! Schön, dass Sie heute dabei sind, während viele andere schon
auf dem Weg in den Pfingsturlaub sind. Ich bin gespannt, welche Fragen Sie
diesmal haben. Hubertus Boehm
Leser: Grüß Gott Herr Dr. Boehm. Wie erreiche
ich die notwendige Standardisierung der Prozesse als Voraussetzung für die
geplante Multiplikation?
Das Wesen des
Franchising ist die Übertragung von Know-how (Erfahrungswissen) vom
Franchise-Geber (FG) auf den Franchise-Nehmer (FN). Das Erfahrungswissen bezieht
sich einerseits auf die optimale Vermarktung der Produkte des Geschäftstyps im
Markt, andererseits auf die reibungslose und effiziente Gestaltung der
Kooperation zwischen FG und FN. Ein wesentlicher Teil dieses Erfahrungswissens
besteht in optimierten Prozessen. Diese Prozesse müssen zunächst aufgelistet und
dann so dokumentiert werden, dass sie vom FN konzeptionsgerecht ausgeführt
werden können. Dabei ist möglichst kompakt jeder Schritt zu beschreiben. Soweit
erforderlich, sind Checklisten zu erarbeiten, mit denen das Ergebnis eines
Prozesses vom FN überprüft werden kann. Die Beschreibung der einzelnen Schritte
kann durch Flussdiagramme ergänzt werden. Ein gutes Vorbild für die Darstellung
liefert die ISO 9000. Auch dort geht es um die Dokumentation von Prozessen. Die
Standardisierung von Prozessen gehört zu unseren täglichen Aufgaben. Auf Wunsch
senden wir Ihnen gerne ein Darstellungsbeispiel. Unsere Adresse:
boehm@syncon.de
Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm: Wann
würden Sie die Umstellung eines Filialsystems auf Franchising in Betracht
ziehen?
Im Prinzip ist
jeder Filialist ein potenzieller Franchise-Geber (FG). Er besitzt bereits ein
Netz von Vertriebsstellen und eine bewährte Netzwerk-Organisation. Das
Marktangebot ist eingeführt und der wirtschaftliche Erfolg bewiesen. Die
“Werkzeuge” für erfolgreiche Marktbearbeitung und Netzwerkführung sind
vorhanden. Damit besitzt der Filialist fast alles, was ein FG braucht. Was noch
fehlt, ist in der Regel eine detaillierte Beschreibung von Leitbild, Strategie,
Leistungsprogramm/Sortiment, Marktbearbeitung sowie dem Zusammenwirken von
Vertriebsstellen und Zentrale in einem Handbuch. Die Dokumentation ist
Voraussetzung dafür, dass das Erfahrungswissen des FG auf die Franchise-Nehmer
(FN) übertragen werden kann und die FN das Geschäftsmodell konzeptionsgerecht
umsetzen. Alle anderen Elemente des Filialsystems können auch für das
Franchise-System genutzt werden. Nur hinsichtlich der Vertriebssteuerung und
Betreuung sollte zwischen Filialen und FN differenziert werden. Für Filialen
braucht man einen “Feldwebel”, für FN einen “Missionar”. Starten kann ein
Filialist jederzeit, sobald sein Geschäftskonzept und die damit verbundenen
Gewinnchancen für einen FN attraktiv sind. Strategisch ist die Kombination aus
Filialen und Franchise-Betrieben vorteilhaft. Aufgrund des höheren Engagements
kann ein FN auch dort noch gut “leben”, wo sich eine Filiale nicht mehr
“rechnet”. Im allgemeinen geht man davon aus, dass der FN rund 10 bis 15% mehr
Umsatz und Rohgewinn erzielt. Daher kann ein Filialist durch Franchising sein
Vertriebsnetz verdichten und zugleich ertragsschwache Filialen durch
Privatisierung lebensfähig machen.
Leser: Guten Morgen, Herr Dr. Boehm. Wir sind
mit unserem Handwerksbetrieb seit Jahren überaus erfolgreich. Wie finde ich
heraus, ob sich unser Geschäftskonzept für Franchising eignet?
Dazu braucht man
viel Erfahrung und einen breiten Überblick. Wir haben aufgrund unserer
30-jährigen Tätigkeit in der Franchise-Beratung ein kleines “Tool” entwickelt:
den Franchise-Eignungs-Check. Details finden Sie auf unserer Website
www.syncon.de unter “Shop”. Letztlich geht es darum, die komplexe Frage in
kleine Einzelelemente zu unterteilen, die dann separat beantwortet werden.
Themen sind zum Beispiel: Marktpotenzial, Wettbewerbskraft des Geschäftsmodells,
Ertragskraft, Attraktivität für potenzielle Franchise-Nehmer (FN),
Übertragbarkeit, Potenzial an FN, Durchsetzungskraft des Franchise-Gebers (FG),
Bindungskraft, Know-how-Basis des FG, organisatorische Basis und Kapitalbasis.
Die rund einhundert Kriterien werden von Ihnen auf einer Skala von 1 bis 10
bewertet. Daraus ergibt sich ein Profil, das die Stärken und Schwächen der
Franchise-Idee erkennen läßt. Im nächsten Schritt wird überprüft, ob eventuelle
Schwachpunkte durch Zukauf von Wissen und/oder Kapazität oder die Entwicklung
von Systemen behoben werden können. Bei der Beurteilung der Defizite und der
Bewertung der Chancen stehen wir auf Wunsch gerne mit unserer Erfahrung zur
Verfügung.
Leser: Können wir anhand des Leitfadens
‚Franchise Design‘ Ihrer Beratungsgesellschaft unser künftiges Franchise-System
wirklich ganz ohne Berater aufbauen?
Nein, sicherlich
nicht! Diese Dokumentation vermittelt Grundwissen über das Franchising:
Philosophie, Strategien von Franchise-Gebern (FG), Wirkungsmechanismen,
Synergieeffekte, Systemarchitektur, Franchise-Varianten. Darüber hinaus enthält
der Leitfaden eine detaillierte Beschreibung der Schritte beim Aufbau eines
Franchise-Systems sowie zahlreiche Checklisten, die dazu beitragen sollen, dass
der angehende FG bei der Entwicklung nichts vergißt. Aber jedes Franchise-System
ist ein Unikat. Es wird geprägt durch die Zielgruppe im Markt, die Verkaufsform,
die Dienstleistungsintensität, das Profil der Franchise-Nehmer (FN), die
Marktposition des FG, seine Ressourcen, seine Unternehmenskultur und letztlich
seine persönlichen Ziele. Aus diesen und zahlreichen anderen Elementen entsteht
bei der Entwicklung eines Franchise-Systems ein ganz besonderes Gebilde. Bei der
unternehmensspezifischen Ausgestaltung kann der Leitfaden selbstverständlich nur
bedingt helfen. Hier bedarf es der Erfahrung eines Beraters, der viele
Franchise-Systeme in unterschiedlichen Ausprägungen kennt und weiß, was mit
großer Wahrscheinlichkeit funktioniert und was nicht funktioniert.
Leser: Woran erkennen Sie als Berater einen
guten Franchisegeber ?
Zunächst suche ich
in einem Franchise-Konzept das, was auch jeder Richter sucht, wenn es einmal zu
einem Streit zwischen Franchise-Geber (FG) und Franchise-Nehmer (FN) kommt. Da
“Franchising” in keinem deutschen Gesetz vorkommt, wird er sich an dem
Merkmalskatalog der Gruppenfreistellungs-Verordnung der EU für Vertikale
Vertriebssysteme orientieren, die in dem Zusammenhang mit dem Europäischen
Kartellrecht erlassen wurde. Dort kann man nachlesen, was einen serösen FG
kennzeichnet: Im Vordergrund steht die Übertragung von Know-how vom FG auf den
FN. Das ist Erfahrungswissen, das in Pilotbetrieben über einen ausreichenden
Zeitraum gewonnen wurde. Das Know-how muss für den Geschäftserfolg des FN
wesentlich sowie geheim und identifizierbar sein. Es darf sich also nicht auf
Dinge beschränken, die jedermann zugänglich sind, und muss in einem Handbuch
dokumentiert sein. Daher prüft auch der Deutsche Franchise-Verband (DFV) vor
Aufnahme eines FG als Vollmitglied neben dem Vertrag das System-Handbuch. Aber
das Vorhandensein von Know-how reicht natürlich noch nicht aus, um ein guter FG
zu sein. Letztlich ist der FG Dienstleister der FN. Er hat die Aufgabe, seine FN
erfolgreich zu machen und erfolgreich zu halten. Dazu bedarf es intensiver
Betreuung und Unterstützung. Voraussetzung sind nicht nur eine geeignete
Infrastruktur und effiziente “Werkzeuge”, sondern auch ausreichende Ressourcen
und eine entsprechende Kapitalbasis.
Leser: Wie läuft der Prozess zur Entwicklung
eines Franchisesystems nach Ihrer Erfahrung grob ab?
Ein
Franchise-System ist ein so komplexes Gebilde, dass es nur in mehreren,
aufeinander aufbauenden Schritten entwickelt werden kann. Die wesentlichen
Schritte sind: Franchise-Eignungsanalyse zur Absicherung der
Grundsatzentscheidung, Ausarbeiten eines Basis-Konzepts für den Geschäftstyp
(soweit noch nicht in multiplizierbarer Form vorhanden) und das Franchise-System
als Multiplikator, Entwicklung der System-Elemente, Strukturen, Abläufe und
Tools im Detail, Dokumentieren der Systemanwendung in einem Handbuch, Erproben
des Geschäftskonzepts in zwei bis drei Filialen über mindestens ein Jahr,
Vertiefen des Handbuchs und Erstellen von Trainingsunterlagen, Ausarbeiten des
Franchise-Vertrags, Entwickeln der Werbemittel und Selektionsinstrumente für die
Rekrutierung von Franchise-Nehmern (FN), Installieren einer leistungsfähigen
System-Zentrale, Netzaufbau und permanente Systemoptimierung.
Leser: Der regelmäßige Besuch der
Franchisenehmer durch einen Partnerbetreuer ist zeitaufwendig und kostspielig.
Gibt es Erfahrungen, wonach die Besuchsfrequenz durch geeignete Maßnahmen (z.B.
Videokonferenzen, CRM-System) reduziert werden kann? Welche?
Für die
Besuchsintensität und -frequenz gibt es keine allgemeingültigen Regeln. Sie ist
zu Beginn der Partnerschaft intensiver und kann danach abnehmen. Der Betreuer
ist primär “Product Manager” für das Kooperationssystem, weniger der Experte für
das klassische Warengeschäft (in Handels-Systemen). Seine Aufgabe besteht darin,
für die konsequente Umsetzung des Geschäftskonzepts und die Optimierung der
Werkzeuge zu sorgen und den FN zum Erfolg zu führen. Dabei geht es z.B. um
standortspezifische Sortimentsoptimierung, regionale Werbung, Umsetzung von
Verkaufsförderungsaktionen, Optimierung des Verkaufsprozesses,
Mitarbeiterführung und -qualifizierung, betriebswirtschaftliche Fragen,
Optimierung der Prozesse zwischen Vertriebsstelle und Zentrale, Training on the
job. Er ist also Betriebsberater und Coach des FN. Der persönliche Kontakt trägt
wesentlich dazu bei, die Bindung des FN an den FG emotional zu stärken und
Konfliktpotenziale sowie Missstimmungen frühzeitig zu erkennen. Der Erfolg eines
Franchise-Systems beruht weitgehend auf Synergie. Sie hängt im wesentlichen
davon ab, dass zwischen den Partnern eine tragfähige Vertrauensbasis besteht und
die arbeitsteiligen Prozesse effizient laufen. Da Konflikte in einer
Partnerschaft unvermeidbar sind, gehört Konfliktmanagement zu den vordringlichen
Aufgaben jedes FG und somit der Partnerbetreuer. Im Prinzip gilt das zwar auch
für das Filial-System, in der Zusammenarbeit mit selbstständigen Unternehmern
hat das Konfliktmanagement jedoch einen höheren Stellenwert. Vor diesem
Hintergrund kann man selbstverständlich prüfen, ob persönliche Kontakte
teilweise durch elektronische Medien ersetzt werden. Grundsätzlich erscheint
dies durchaus möglich. Eine konkrete Aussage ist jedoch nur bei genauer Kenntnis
der Situation im jeweiligen Franchise-System möglich.
Leser: Welche zusätzlichen Anforderungen
stellt die Umstellung auf Franchising an eine Systemzentrale?
Franchising
bedeutet Arbeitsteilung und Spezialisierung – eine Übertragung des
“Fließband-Prinzips” der Industrie auf Handel und Dienstleistungen. Jeder macht
das, was er am besten kann, konzentriert sich also auf seine Kernkompetenz. Wenn
man das Aufgabenspektrum eines Einzelhändlers, Handwerkers oder sonstigen
Dienstleisters auflistet, kommt man darauf, dass er eigentlich 15 bis 20 Berufe
haben müßte. In Konzernen und Filialunternehmen gibt es für jede Aufgabe einen
Spezialisten. Der mittelständische Einzelkämpfer versucht, diese Aufgaben so gut
es geht selbst zu erledigen. Er hat jedoch weder die erforderlichen Kenntnisse
noch die Werkzeuge noch die notwendige Zeit. Daher werden viele Aufgaben
unzureichend oder gar nicht erfüllt. Hier setzt das Franchising an. Es formiert
viele selbstständige Kleinunternehmer zu einem virtuellen Großunternehmen und
ermöglicht somit die kompetenz- und produktivitätssteigernde Wirkung des
Fließband-Prinzips auch im Mittelstand. Dies bedeutet, dass die System-Zentrale
für die Franchise-Nehmer (FN) Funktionen in Form von Dienstleistungen übernimmt.
Die System-Zentrale muss diese Funktionen nicht selbst erfüllen. Sie kann sie an
externe Dienstleister delegieren (also outsourcen), hat jedoch die Verantwortung
für die Qualität der Dienstleistungen und die reibungslose Funktion des
Netzwerks. Somit wird der Franchise-Geber (FG) Dienstleister seiner FN. Die
Anforderungen an den FG ergeben sich aus der Branche, dem Geschäftskonzept und
dem typischen Profil der FN.
Leser: Unter Berücksichtigung welcher
Kriterien legen Franchisegeber ihre Gebühren fest? Gibt es Schwellen, die nach
Möglichkeit nicht überschritten werden sollten?
Die Eintrittsgebühr
deckt den Aufwand des Franchise-Gebers (FG) bei der Suche und Auswahl des
Franchise-Nehmers (FN), der Schulung des FN, dem Aufbau des Betriebs und der
Betriebseröffnung. Darüber hinaus sollte die Eintrittsgebühr einen
Deckungsbeitrag für die Entwicklungskosten des Franchise-Systems liefern. In
vielen Fällen ist dies jedoch nicht möglich, weil es hinsichtlich der Akzeptanz
Obergrenzen gibt. Die Konditionen der Franchise-Systeme sind in
Franchise-Katalogen veröffentlicht. Daher gibt es für den FN Anhaltspunkte. An
der Eintrittsgebühr kann der FG in der Regel nichts verdienen. Der Gewinn des FG
beruht auf der laufenden Franchise-Gebühr. In der Regel liegt sie im Handel
zwischen 3 und 5% vom Umsatz, im Dienstleistungsbereich zwischen 5 und 10% vom
Umsatz, weil hier die Umsatzzahlen geringer sind. Die laufende Gebühr ist eine
Vergütung für die Vorleistungen des FG in Marke und Marktposition sowie für die
Unterstützung des FN durch Dienstleistungen. Es gibt keine Formel, mit der sich
die Gebühr exakt berechnen ließe. Die angemessene Gebühr kann nur dadurch
ermittelt werden, dass man parallel wirtschaftliche Modellrechnungen für die
System-Zentrale und den FN aufstellt. Diese Modelle müssen mit zunächst
hypothetischen Gebühren so lange optimiert werden, bis sie in einem ausgewogenen
Verhältnis ausreichende Gewinne sowohl für den FN als auch für den FG ergeben.
Letztlich verspricht der FG dem FN ein auf Dauer gewinnbringendes Geschäft.
Dieses “Produktversprechen” muss in jedem Fall eintreffen. Andererseits muss
auch die System-Zentrale jenseits des Break-Even-Points mit Gewinn
arbeiten.
Liebe
Teilnehmer, das waren wirklich gehaltvolle Fragen. Der Dialog mit Ihnen hat mir
Spaß gemacht. Bis zum nächsten Mal, Ihr Hubertus Boehm
