Franchise-Design für den Systemaufbau

Hubertus Boehm: Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, der Frühling ist da! Das muss einen doch inspirieren, um neue
Ideen und Projekte voranzutreiben. Franchising ist der Multiplikator solcher
Ideen. Ich stehe Ihnen zum Gedankenaustausch zur Verfügung. Ihr Hubertus
Boehm

Leser: Einen sonnigen guten Morgen, sehr
geehrter Herr Doktor Boehm. Meine Frage: Kann eigentlich jede Art von
Geschäftskonzept zu einem Franchise-System ausgebaut werden?

Hubertus Boehm: Das hat man mich
schon oft gefragt! Im Prinzip ja! Allerdings müssen wir uns im Klaren sein,
worauf Franchising aufbaut. Letztlich “verkauft” der Franchise-Geber (FG) seinen
Franchise-Nehmenrn (FN) Gewinnchancen. Und die Voraussetzungen für Gewinnchancen
sind Wettbewerbsvorteile – in irgendeiner Art. Das kann beispielsweise eine sehr
starke Marke sein (wie häufig im Modebereich), ein exklusives Vertriebsrecht
(wie häufig bei technischen Produkten und Fahrzeugen), ein innovatives und
erfolgreich erprobtes Dienstleistungskonzept (oft im handwerklichen Bereich)
oder allein die Wettbewerbskraft eines perfekt organisierten marktweiten
Vertriebsnetzes. Das Franchise-Konzept muss irgendetwas enthalten, was dazu
beiträgt, den Gewinn des FN zu steigern, entweder durch zusätzlichen Umsatz,
höhere und / oder stabilere Preise, höhere Effizienz (geringere Kosten) oder
eine Kombination aus diesen Faktoren. Wenn das gegeben ist, kann eigentlich jede
Art von Geschäftskonzept zu einem Franchise-System ausgebaut werden.

Leser: Schönen guten Morgen. Welche Vorteile
bieten Online-Handbücher gegenüber der traditionellen Handbucherstellung?

Hubertus Boehm: Jedes Handbuch
“lebt”. Es ist ein Spiegelbild des Geschäftstyps und des Kooperationssystems in
einem Umfeld, das sich ständig und immer schneller verändert. Ursachen sind
Megatrends, andere Konsumgewohnheiten, das Verhalten von Wettbewerbern, neue
gesetzliche Rahmenbedingungen und auch die persönliche Entwicklung der Menschen
innerhalb des Franchise-Systems. Daher muss das Handbuch ständig angepasst und
weiterentwickelt werden. Hinzu kommt, dass viele Franchise-Systeme mit einem
eher “mageren” Handbuch beginnen, das zunächst nur die wesentlichen
System-Merkmale und Prozesse beschreibt, im Laufe der Zeit aber immer weiter
ausgebaut wird. Bei der Printversion des Handbuchs sind daher regelmäßig Seiten
auszutauschen. Erfahrungsgemäß geschieht dies in der Hetze des Alltags nicht
oder nur unvollständig. Viele FN arbeiten also mit einem Handbuch, das nicht auf
dem letzten Stand ist. Besonders kritisch ist dies bei den sogenannten
“Richtlinien”, die Vertragsbestandteile und somit verbindlich sind. Werden diese
Richtlinien nicht zeitnah aktualisiert und umgesetzt, entsteht ein
beträchtliches Konfliktpotenzial, abgesehen von der Ineffizienz des gesamten
Systems. Alle diese Probleme entfallen bei der Online-Version. Hier ist das
Handbuch ständig aktuell. Jede Änderung wird den FN durch Rundmail mitgeteilt.
Unabhängig davon sind sie gehalten, regelmäßig im Intranet die geänderten Teile
einzusehen. Da aus der Bringschuld des FG eine Holschuld der FN wird, werden die
FN zugleich noch stärker in das System eingebunden. Ihre Mitverantwortung
wächst.

Leser: Ist bei Texteingabe und Nutzung von
Online-Handbüchern ein einfacher Sprachwechsel möglich, was die Einbindung
ausländischer Partner etwas erleichtern würde?

Hubertus Boehm: Hier kann ich auf
den ersten Blick keinen Unterschied zwischen der Printversion und der
Online-Version sehen. Zunächst wird die deutsche Version erstellt und
anschließend übersetzt. Dann bestehen zwei inhaltsgleiche Versionen
nebeneinander, die selbstverständlich dann auch inhaltsgleich geändert werden.
Ob das auf Papier geschieht oder in Form einer elektronischen Datei, erscheint
mir unerheblich. Natürlich ist der Wechsel von einer Sprache zur anderen im
Intranet eleganter. Ist damit Ihre Frage beantwortet?

Leser: Ist die Datensicherheit bei
Online-Handbüchern wirklich gewährleistet? Wer haftet bei etwaigen
Sicherheitslücken?

Hubertus Boehm: Das ist ein
IT-Thema und nicht mein Gebiet. Das Risiko liegt primär beim FG. Die Basis
seines Geschäftsmodells ist das im Handbuch dokumentierte Erfahrungswissen.
Dieses Wissen ist ein Geschäftsgeheimnis und steht nur den FN zur Verfügung.
Wird das Intranet “geknackt”, hat zunächst einmal der FG ein Problem, weil er
künftigen FN kein geheimes Know-how mehr anbieten kann. Außerdem entfällt auch
die Befreiuung vom Kartellverbot nach der Gruppenfreistellungsverordnung der EU
(Weitergabe von wesentlichem und geheimen Know-how). Damit könnte der FG dann
ein Problem haben, wenn es zu einer rechtlichen Auseinandersetzung mit einem FN
kommt. Abgesehen davon haben natürlich auch die FN einen Nachteil, weil sie dann
keinen Wissensvorsprung mehr haben. Das Thema der Haftung ist eine juristische
Frage. Dazu darf ich mich nicht äußern.

Leser: Es würde uns die Arbeit erleichtern,
wenn man bei der Erstellung und Pflege des Handbuchs auf Knopfdruck denselben
Text in weiteren Sprachen bearbeiten könnte. Gibt es eine solche Software?

Hubertus Boehm: So etwas wird es
sicherlich geben, aber es ist mir noch nicht begegnet. Letztlich sehe ich aber
das Problem weniger in der Software als in der zutreffenden und aufwendigen
Übersetzung.

Leser: Macht für die internen Prozesse einer
Systemzentrale, von denen die Franchise-Nehmer betroffen sind, die Aufnahme in
das allgemeine Systemhandbuch Sinn oder ist dafür ein eigenständiges Handbuch
vorzuziehen ?

Hubertus Boehm: Die System-Zentrale
ist eine eigenständige Unternehmenseinheit. Ihre Philosophie als Dienstleister
(Leitbild gegenüber den Partnern), ihre Strategie der Markterschließung
(Expansion), ihre interne Struktur und ihre internen Prozesse müssen genauso
dokumentiert werden wie für den Betrieb des FN. Diese Themen betreffen jedoch
nur das Management und die Mitarbeiter der System-Zentrale. Sie sind daher in
einem eigenen Handbuch enthalten – dem “Management-Handbuch”. Das eigentliche
Franchise-Handbuch beschreibt dagegen Philosophie, Strategie, Struktur, Tools
und Prozesse für den Betrieb des FN. Hinsichtlich der Prozesse sind drei Felder
zu unterscheiden: Beziehung zum Kunden, innerbetriebliche Prozesse und Beziehung
zur System-Zentrale bzw. dritten Lieferanten und Dienstleistern. Die Prozesse
innerhalb des Franchise-Systems müssen sowohl im Franchise-Handbuch als auch im
Management-Handbuch beschrieben werden. Dabei ergeben sich natürlich
unterschiedliche “Vorzeichen”. Wo in einem Prozess der FN “Empfänger” ist,
fungiert die System-Zentrale als “Sender” und umgekehrt.

Leser: Trifft es zu, dass ausgefeilte und gut
dokumentierte Prozesse die unverzichtbare Basis eines seriösen Franchisesystems
darstellen?

Hubertus Boehm: Ja, so ist das.
Allerdings sind Prozessbeschreibungen allein nicht die einzige Basis für
Franchise-Erfolge. Ich bin darauf in der Antwort auf die erste Frage bereits
eingegangen: wichtig sind Wettbewerbsvorteile in irgendeiner Form.

Leser: Auf welchen Gebieten weisen
Franchise-Systeme besondere Stärken bzw. Schwächen hinsichtlich der Anpassung an
veränderte Marktkonstellationen auf?

Hubertus Boehm: Das größte
“Kapital” eines Franchise-Systems ist das unternehmerische Engagement der
selbstständigen Partner. Es äußert sich nicht nur in Initiative und
Arbeitseinsatz, sondern auch in größerer Flexibilität. Häufig handelt es sich um
Familienbetriebe, die bei Bedarf klaglos Überstunden machen und in “mageren”
Zeiten den “Gürtel enger schnallen”. Sie haben geringere Fixkosten und können
daher in Krisen länger überleben als eine Filiale unter vergleichbaren
Bedingungen. Gerade unter diesem Aspekt ist ja Franchising für viele Filialisten
so interessant: ein FN kann häufig dort noch erfolgreich wirtschaften, wo sich
eine Filiale nicht mehr “rechnet”. Ein weiterer Aspekt des höheren Engagements
ist die Mitverantwortung für das Gesamtsystem und damit das “Mitdenken” der FN.
In Erfahrungsaustauschtagungen bringen sie wertvolle Erkenntnisse aus der Praxis
ein, die der FG aufgrund seiner Marktferne nicht gewinnen kann.

Leser: Welche Themenbereiche deckt Ihr
Handbuch “Franchise-Design” ab und zu welchen Konditionen ist es gegenwärtig
erhältlich?

Hubertus Boehm: Das ist kein
“Handbuch”, sondern ein Leitfaden für die Entwicklung eines Franchise-Systems.
Er ist ein “Tool” für angehende FG. Wie in einer Check-List werden die
wesentlichen Aufgaben bei der Entwicklung eines Franchise-Systems nacheinander
abgearbeitet und “abgehakt”. Weitere Details enthält die Beschreibung im Shop
des Franchise-Portals unter der Rubrik “Wissen und Tools”.

Leser: Können wir uns bei der Umwandlung von
Filialen in ein Franchise-Netzwerk auf die derzeit weniger rentablen Standorte
beschränken?

Hubertus Boehm: Das können Sie
natürlich. Die Frage ist nur, ob das sinnvoll ist. Wenn Sie schon in das Thema
“Franchising” einsteigen, dann liegt es nahe, diesen zusätzlichen Kanal voll
auszuschöpfen. Ich denke dabei an die Expansion, einerseits in die “weißen”
(potenzialschwachen) Flecken der Landkarte innerhalb Ihres bisherigen
Vertriebsgebiets, andereseits aber auch an die Expansion über Ihr bisheriges
Gebiet hinaus oder sogar ins benachbarte Ausland. Die Investitionen in den
Aufbau einer Franchise-Organisation sind bei einem Filialisten gering, weil alle
wesentlichen Elemente bereits vorhanden sind: erprobtes Geschäftsmodell,
System-Zentrale, Schulungsprogramme, optimierte Prozesse, Logistik und
Controlling. Was fehlt, ist in der Regel ein spezieller Betreuer mit Erfahrung
in kooperativer Führung sowie eine Vertiefung der in den meisten Fällen bereits
vorliegenden Dokumentationen. Letztlich funktioniert ja ein Filialsystem
operativ genauso wie ein Franchise-System. Daher sind die Strukturen und
Prozesse in Franchise- und Filialsystem sehr ähnlich.

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm. Auf
welchen Gebieten kann das Internet künftig die Betreuung und Unterstützung der
Franchise-Nehmer weiter vereinfachen und verbessern?

Hubertus Boehm: Ein Intranet (und
das ist ja sicherlich hier gemeint) gehört heute zum “state of the art” eines
Franchise-Systems. Die kooperative Führung einer großen Zahl formal
selbstständiger Individualisten erfordert intensive Kommunikation. Das Intranet
ist die effizienteste Form. Wie bereits zu einer anderen Frage erwähnt, bezieht
es den FN permanent und intensiv in das Gesamtsystem ein. Er benutzt das Medium
ständig, spürt dabei immer wieder die Präsenz und Leistungsfähigkeit seines FGs.
Der Informationsaustausch erfolgt nicht nur in einer Richtung, sondern in beiden
Richtungen. Somit kommt es zu einer echten Kommunikation. Wenn die technischen
Möglichkeiten des Intranets ausgenützt werden, kann die konventionelle Betreuung
durch Rundschreiben, Telefonhotline und Besuche des Partnerbetreuers vor Ort
entsprechend reduziert werden. Damit wird das Partner-Managements vereinfacht
und verbessert.

Leser: Welche Bedeutung hat die Zugkraft der
Marke für den Erfolg eines Franchisesystems? Wie lässt sich dies messen?

Hubertus Boehm: Die gemeinsame
Marke gehört zum Wesensmerkmal des Franchising. Dahinter steckt eine ganz
einfache Logik. In einem Vertriebsnetz mit einer großen Anzahl an
Vertriebspartnern strahlt jeder vor Ort Werbeimpulse aus. Medien sind nicht nur
Zeitungsanzeigen, Plakate und Postwurfsendungen, sondern insbesondere
Geschäftslokal, Geschäftspapiere, Verpackungsmaterial, Fahrzeuge und Kleidung.
Da alle Partner dasselbe “verkaufen”, liegt es nahe, mit einheitlichen
Botschaften, Formen und Farben zu werben. In diesem Fall multiplizieren sich die
sonst zersplitterten Werbeimpulse. Nach dem Prinzip “steter Tropfen höhlt den
Stein” entsteht eine nachhaltige Werbewirkung. Dies gilt insbesondere dann, wenn
in einer mobilen Gesellschaft der Kunde an vielen Orten immer wieder derselben
Botschaft begegnet. Bezugspunkt dieser Botschaft ist die Marke. FN nutzen das
Image und den Bekanntheitsgrad der eingeführten Marke und tragen durch den
einheitlichen Auftritt im Sinn des Corporate Design zugleich dazu bei, die Marke
ständig weiter zu stärken. Das ist eine der Synergie-Wirkungen des Franchising.
Zugleich erhöht eine starke Marke die Bindungskraft der FN an das System, denn
bei einem Ausscheiden sind sie plötzlich “nackt”. Allerdings sind diese Effekte
quantitativ kaum messbar. Man kann zwar in Kundenbefragungen Image und
Bekanntheitsgrad ermitteln, der Aufwand ist jedoch sehr hoch und kommt für die
meisten FG nicht in Frage. Ein indirektes Messergebnis könnte man natürlich
darin sehen, wenn die Anfragen potenzieller Franchise-Nehmer deutlich zunehmen.
Das ist dann ein Indiz für eine gestiegene Zugkraft der Marke.

Leser: Wird es für kleine und mittelständische
Unternehmen in absehbarer Zeit in Deutschland zusätzliche Förderprogramme geben,
um den notwendigen Strukturwandel zu bewältigen? Kann die Franchisebranche
gegebenenfalls davon profitieren?

Hubertus Boehm: Seit Jahren gibt es
ein breitgefächertes staatliches Förderprogramm für Existenzgründer. Meines
Wissens wurden die bereit gestellten Mittel in der Vergangenheit nicht
ausgeschöpft. Dies war vor allem darauf zurückzuführen, dass die Anträge über
die lokalen Bankfilialen zu stellen sind, die Banken selbst zu einem Teil ins
Risiko gehen müssen, die Margen der Banken gering sind und die zuständigen
Sachbearbeiter kaum mit Franchising vertraut sind sowie das persönliche Risiko
scheuen. Durch intensive Bemühungen des Deutschen Franchise Verbands (DFV) hat
sich die Situation erheblich verbessert. So können z.B. FG ihr Konzept in einer
speziell eingerichteten Franchise-Abteilung der Zentrale der Deutschen Bank
“absegnen” lassen. Die Förderung ist zwar weiterhin lokal bei den Filialen zu
beantragen, das Verfahren wird jedoch erheblich beschleunigt und die
Erfolgschancen sind wesentlich höher. Darüber hinaus hat der DFV mit einer
namhaften Leasing-Gesellschaft Absprachen getroffen, die es FN ermöglichen,
einen wesentlich größeren Teil ihrer Ausrüstung als bisher über Leasing zu
finanzieren. Informationen über zusätzliche künftige Förderprogramme liegen mir
nicht vor.

Leser: Wie muss ein Franchise-System
aufgestellt sein, um sich für Risikokapital zu qualifizieren? Gibt es in diesem
konjunkturellen Umfeld noch “Venture Capital”?

Hubertus Boehm: Eigentlich ist ein
Franchise-System prädestiniert für eine Finanzierung durch Venture Capital.
Franchising ist ein Expansionskonzept, bedeutet kontinuierliches Wachstum –
nicht nur national, sondern auch international. Im Gegensatz zu den typischen
Investitionsobjekten von VC-Gesellschaften wie IT, High-Tech, Bio-Tech sind die
durch Franchising multiplizierten Geschäftskonzepte für Investoren durchschaubar
und bewertbar. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, diese Konzepte bei einer
“Kursabweichung” zu “reparieren”. Diese Merkmale sprechen für eine
Venture-Capital-Finanzierung und haben mich persönlich veranlasst, vor zehn
Jahren gemeinsam mit namhaften Franchise-Gebern, Bankern und Franchise-Experten
in Zürich die Franchise Capital AG zu gründen. In zahlreichen Gesprächen mit
institutionellen Anlegern wurde die grundsätzliche Attraktivität von
Franchise-Konzepten bestätigt. Allerdings stand damals das Projekt in Konkurrenz
zum Neuen Markt, der Finanzmittel magisch anzog. Daher wurde das Projekt
zunächst “auf Eis gelegt”. Ich bin aber sicher, dass es in absehbarer Zeit in
größerem Umfang zu einer Finanzierung von Franchise-Systemen durch Venture
Capital kommen wird. Einzelne Fälle gab es bereits in der Vergangenheit.
Grundsätzlich problematisch ist allerding der “Exit”. In der Regel wollen
VC-Gesellschaften nach fünf bis sieben Jahren mit beträchtlichem Gewinn
aussteigen. Diese Zeitspanne ist für Franchise-Systeme zu kurz. Davon abgesehen
ist generell auch die Form des Ausstiegs problematisch, weil der klassische Weg
über die Börse nur in Ausnahmefällen möglich sein dürfte. In Anbetracht des
beträchtlichen Volumens anlagesuchenden Kapitals gehe ich aber davon aus, dass
sich in Zukunft Risikokapital auch längerfristig unter Renditeaspekten in
Franchise-Systeme engagieren wird – der Gesichtspunkt des “Exits” somit in den
Hintergrund rückt. Voraussetzung ist natürlich, dass das jeweilige
Franchise-System professionell entwickelt und gemanagt wird sowie eine deutlich
erkennbare Expansionsdynamik aufweist.

Leser: Wo liegen nach Ihrer Erkenntnis derzeit
die wichtigsten Engpässe bei der Gewinnung qualifizierter Kandidaten im
Franchising?

Hubertus Boehm: Der größte Engpass
war bisher stets die Finanzierung. Wie bereits erwähnt wurden aufgrund der
Initiativen des DVF und insbesondere seines Präsidenten, Dr. h.c. Dieter
Fröhlich, hier große Fortschritte erreicht. Ein weiterer Engpass war bisher die
Zahl der gründungswilligen Bewerber. Aufgrund der günstigen Beschäftigungslage
war in den letzten Jahren das Potenzial an FN zurückgegangen. Das hat sich
inzwischen wieder grundlegend geändert. Eine besondere Teilgruppe sind die
freigesetzten Manager mittleren Alters. Sie verfügen in der Regel über genügend
Eigenkapital und sehen häufig in der Selbstständigkeit die einzige Chance, noch
einmal etwas aufzubauen.

Leser: Gibt es im Franchising irgendwelche
Regelungen, mit denen man die Kandidaten zur individuellen Weiterbildung im
Vorfeld der Geschäftsaufnahme verpflichten kann?

Hubertus Boehm: Jedem FG ist es
freigestellt, das Profil seiner FN festzulegen. Wenn dieses Profil allgemeine
Fachkenntnisse oder Fertigkeiten voraussetzt, liegt es am FN, sich diese
Kenntnisse vor Vertragsabschluss anzueignen. Hier besteht kein Unterschied zu
einem Angestellten. Das spezielle Know-how des FG wird dagegen in der Regel nach
Vertragsabschluss in der Grundschulung vermittelt. Gewöhnlich wird hier der
Inhalt des Franchise-Handbuchs durchgearbeitet, ergänzt durch praktische Übungen
in Pilotbetrieben. Die Teilnahme an der Grundschulung sowie der späteren
Weiterbildung ist obligatorisch. Nur so kann der FG sicherstellen, dass alle FN
stets auf gleichem Wissensstand sind und die Qualität ihrer Leistungen im Markt
dem hohen Anspruch des “Markenartikels” gerecht wird. Denn letztlich ist das,
was ein Franchise-System anbietet, stets ein “Markenartikel”, auch wenn es sich
um eine Dienstleistung handelt. Da man Menschen am besten in der praktischen
Arbeit beurteilen kann, kann grundsätzlich auch die Einführungsschulung mit dem
Auswahlverfahren gekoppelt werden. So macht es McDonald’s. Hier durchlaufen die
Bewerber ein mehrmonatiges Trainee-Programm. Bei positiven Ergebnissen erhalten
die Bewerber im Verlauf des Verfahrens ein Angebot für einen Franchise-Vertrag.
Andere Trainees scheiden aus. Damit nimmt der FG in Kauf, dass er einen Teil
seines Know-hows “verschenkt”. Der Vorteil einer praxisorientierten
Auswahlentscheidung wiegt schwerer.

Hubertus Boehm: Liebe
Teilnehmer, das war’s mal wieder! Auch dieses Mal hat mir der Dialog mit Ihnen
viel Freude gemacht. Ich wünsche Ihnen weiterhin sonnige Tage und Frohe Ostern,
Ihr Hubertus Boehm