Franchise-Kultur für ein effizientes Partnermarketing
Grüss Gott
liebe Chat-Teilnehmerinnen und Chat-Teilnehmer. Ich begrüsse Sie an diesem
wunderschönen Sommertag und freue mich auf Ihre Fragen zur Gestaltung eines
effizienten Partnermarketings im Franchising. Herzlichst Ihre Veronika
Bellone
Leser: Liebe Frau Professor Bellone: Könnten
Sie kurz erläutern, welche Ziele ein effizientes Partnermarketing im Franchising
vorrangig verfolgen sollte?
Guten Morgen,
lieber Chat-Teilnehmer. Das Ziel sollte sein, dass ich über grösstmögliche
Standardisierung von Prozessen und Abläufen sehr wirtschaftlich agieren kann als
Franchise-Geber/in.
Leser: Auch Ihnen einen wunderschönen guten
Morgen, Frau Prof. Bellone. Was sind nach Ihrer Beratungserfahrung im
Franchising die wichtigsten Voraussetzungen für effizientes
Partnermarketing?
Die wichtigsten
Voraussetzungen sind einerseits, dass Sie als Franchise-Geber/in wissen, was Sie
am Markt und in Ihrer Branche mit den Franchise-Partnern bewirken wollen und
andererseits das “Denken in Konsequenzen”. Per Franchising zu wachsen, setzt ein
hohes Verantwortungsgefühl und eine Wertschätzung den Franchise-Partnern und
-Partnerinnen gegenüber voraus. Deswegen ist es wichtig, zunächst eine
Vorstellung zu haben, mit welchen Profilen die Zielsetzungen zu erreichen sind.
Welche Eigenschaften und Motivationen muss ein Partner/eine Partnerin
mitbringen, damit die Kooperation und das Leistungsangebot erfolgreich gelebt
werden können? Je differenzierter die Vorstellungen darüber sind – desto
effektiver kann die Akquisition erfolgen, da dann auch gezielter gesucht werden
kann. Die Akquisitionsphasen sollten dann genau beschrieben sein. Wir empfehlen
4 Phasen: 1) die Vorbereitung mit Profilbeschreibung, Unterlagen für die
Akquisition zusammenstellen etc; 2) die Akquisitionsaktivitäten starten nach
vorgängiger Auswahl entsprechender Kanäle und Massnahmen; 3) die Selektion mit
Gesprächen, Assessments, Schnuppertagen etc. und dann 4) die Abschlussphase mit
der Zeitplanung und Rollenverteilung, Vertragsunterzeichnung. Alle 4 Phasen
werden so vorbereitet, dass jeder Verantwortliche im Unternehmen weiss, welche
Unterlagen wann ‘rausgehen, wieviel Gespräche in der Regel zugelassen werden
usw. Die Akquisition ist teuer – deswegen gilt es, sie transparent zu gestalten,
um sie berechnen zu können. Ebenso verhält es sich mit dem laufenden
Partnermarketing: Was muss wie eingesetzt werden?
Leser: Welche Leistungen sollte das
Franchise-Partnermarketing hauptsächlich beinhalten? Zu welchem Zeitpunkt sind
diese Leistungen von der Systemzentrale zu erbringen?
Wie ich bei
Ihrem Vorgänger geschrieben habe, gehören die Akquisition und Selektion zum
Partnermarketing. Mit Abschluss des Vertrages folgt die Übertragung des
Know-how’s, d.h. es folgt die Integration der Partner/innen mit einer
systemspezifischen Grundausbildung, mit den Unterlagen wie Handbüchern und dem
Coaching im Betrieb. Ziel ist es, das “Versprechen” zu halten, dass der
Franchise-Nehmer/die -Nehmerin quasi auf der Überholspur die Branche und das
Konzept so gut kennen lernt, um sehr viel rascher zum wirtschaftlichen und
persönlichen Erfolg zu kommen – als man es z.B. als Einzelkämpfer erleben würde.
Die fortlaufende betriebswirtschaftliche und marketingmässige Unterstützung
gehört zum Partnermarketing wie auch der regelmässige Austausch über Meetings,
Besuche vor Ort und das Angebot von Think Tanks oder Ideenbörsen.
Selbstverständlich gehören auch die durchdachte Trennung und die Vorstufen dazu
zum Partnermarketing. Das “Denken in Konsequenzen” – in unserem Praxisbuch
Franchising (www.mi-wirtschaftsbuch.de) als 6. Wahrheit beim Franchise-Aufbau
deklariert – ermöglicht optimale Effizienz, weil die wichtigen Erfolgsfaktoren
des Systems in Handlungsoptionen übersetzt werden und in alle
Unterstützungsaktivitäten übertragen werden.
Leser: Gilt das
„One-Face-To-The-Customer-Prinzip“ auch für das Partnermarketing? Oder können in
der Systemzentrale je nach Themenbereich unterschiedliche Ansprechpartner für
die Franchise-Nehmer zuständig sein?
Wir empfehlen
das “Mehr-Augen-Prinzip”. Deswegen ist es umso wichtiger, den Ablaufprozess vom
Erstgespräch bis zum Abschluss zu beschreiben. Welche Informationen gehen wann
‘raus und was möchte man vom Kandidaten/von der Kandidatin erfahren, um
einzuschätzen, wie er/sie “tickt”. Und da macht es Sinn, z.B. bei Schnuppertagen
im Betrieb, den Verantwortlichen vor Ort zu briefen, worauf er/sie achten soll.
Mindestens eine zusätzliche Einschätzung zu der eigenen ist wertvoll. Das ist
auch zum Besten des Bewerbers oder der Bewerberin. Es geht doch um eine
längerfristige Partnerschaft.
Leser: Ab welcher Größe benötigt ein
Franchisesystem einen speziellen Manager für die Betreuung der
Franchisepartner?
Die Einbindung
eines Franchise-Managers/einer-Managerin empfehlen wir sehr frühzeitig – wenn
möglich schon in der Pilotphase. Es macht Sinn, diese(n) Verantwortliche(n) in
die Vorbereitungsphase zu integrieren, um die Kultur frühzeitig zu leben und
Standards mit zu entwickeln. Das stärkt die Überzeugungskraft und die
Identifikation mit dem System und das mit einem Vorsprung “vor den zukünftigen
Partnern/Partnerinnen”. In jedem Falle ist die rechtzeitige Einbindung dieser
Position wichtig, da Sie sich als Franchise-Geberin entlasten und für die
brisanten Themen “aufbewahren” und vor allem die Strategie im Auge behalten.
Leser: Wie erstelle ich ein möglichst
dauerhaftes Kandidatenprofil? Wenn ich es heute richtig verstanden habe, hängt
das Partnermarketing im Wesentlichen vom Partnerprofil ab. Also sollten wir eine
möglichst homogene Partnerstruktur anstreben, um gezieltes und effizientes
Partnermarketing zu betreiben?
Um ein
möglichst dauerhaftes Kandidatenprofil zu entwickeln, empfehle ich Ihnen
zunächst, ein paar Fragen zur Sensibilisierung: Wofür steht Ihr Leistungsangebot
– Ihre Marke? Welche Bedürfnisse erfüllen Sie bei Ihren Kunden und Kundinnen? Je
nach Ihrer Positionierung und Bedürfniserfüllung kristallisiert sich zumindest
schon eine grobe Beschreibung der Person heraus, wie sie optimal sein könnte, um
Ihre Marke und Kultur auszufüllen. Sie wissen auf alle Fälle, was diese Person
unterlassen sollte. Mit diesem groben Raster fragen Sie sich, welche
Berufsgruppe sich angesprochen fühlen könnte und welche Motivation Partner/innen
haben könnten, bei Ihnen einzusteigen. In der Regel sucht man branchenfremde
Nehmer/innen, da diese weniger vorgeprägt sind und sich besser auf ein neues
Geschäftskonzept einlassen können. Was verdienen diese Personen heute ungefähr,
welche Perspektive hätten diese in ihrem Beruf, in ihrer Funktion und was können
Sie mit Ihrem Konzept diesen Kandidaten im Gegenzug bieten. Welche Entwicklung
ist bei Ihnen möglich (persönlich wie finanziell)? Fragen Sie sich weiter, wie
Sie selbst die Partnerschaft attraktiv halten können, vor allem wenn der erste
“Zauber” vorbei ist. Das Partnerprofil, das Sie anstreben, hat sehr viel mit
Ihrer eigenen Einstellung von der Kooperation zu tun. Wie stark möchten Sie die
Partner/innen in Innovationsprozesse einbinden? Je mehr Sie über sich und Ihre
Vorstellungen von Führung wissen, desto eher werden die Eigenschaften der
Nehmer/innen herausgebildet.
Leser: Ich bin mir unsicher, wie wir im Rahmen
des Partnermarketings vorgehen sollten. Empfehlen Sie uns ein standardisiertes
Vorgehen oder eine Berücksichtigung des jeweiligen Partnerprofils (Alter,
Geschlecht, Fachkenntnisse, Systemzugehörigkeit, Standort etc.) ?
Intern sollten
Sie ein standardisiertes Vorgehen haben – wie ich es zuvor schon erwähnt habe.
In der Aussendarstellung sollten Sie aber so differenziert wie möglich
auftreten, damit Sie eine Vorselektion bei potenziellen Partnern/Partnerinnen
ermöglichen. Wie soll Sie ein Kandidat/eine Kandidatin ansonsten unter den “zig”
Franchise-Systemen identifizieren können? Dafür reicht die grundsätzliche
Franchise-Nehmer-Beschreibung mit “Unternehmergeist, betriebswirtschaftlichem
Denken, Eigenkapital und Lernbereitschaft” nicht aus. Lernt ein Kandidat/eine
Kandidatin aber bereits über die Ausschreibung schon eine gewisse Werthaltung
Ihres Systems kennen und Spezifitäten, dann ist die Chance der Identifikation
weitaus höher. Ich empfehle Ihnen, das auch in der Bildsprache zu zeigen. Wenn
Sie für eine Anzeige/ein FG-Porträt den typischen Arbeitsalltag im
Franchise-Betrieb zeigen, dann sollte auch die Stimmung eingefangen sein, die
Ihrer Kultur und Werthaltung entspricht.
Leser: Meiner Frage bezog sich mehr auf die
Betreuung während der Vertragslaufzeit. Sollen alle Fragen eines
Franchisenehmers über den zuständigen Partnermanager an die Systemzentrale
gerichtet werden oder kann er sich direkt an die jeweilige Fachabteilung wenden?
Ich halte es
aus eigener Erfahrung als Franchise-Managerin für vorteilhaft, wenn alle
systemspezifischen Belange z.B. betreffend Betriebswirtschaft und Marketing vom
Partner-Manager/der-Managerin wahrgenommen werden, um entsprechend zu “filtern”
und Informationen zu bündeln. Das erlaubt auch einen besseren Gesamteindruck
über den einzelnen Partner/die Partnerin im Verhältnis zu den anderen
Franchise-Nehmern/Nehmerinnen. Rein technische Belange oder Produktions- wie
Logistik-Aufgaben sollten direkt über die entsprechenden Abteilungen laufen.
Leser: Gibt es eine Art Königsweg zur
Identifikation der Bedürfnisse und Anforderungen von Franchise-Partnern? Sollten
solche Informationen eher über Beiräte, Umfragen, Tagungen, Besuche etc. erhoben
werden?
Wir empfehlen
als “Königsweg” zur Identifikation der Bedürfnisse und Anforderungen ein so
genanntes “Kreativ-Café”. Das ermöglicht eine Visualisierung der
Partner/innen-Profile, weil unterschiedlichste Personen ihre Sichtweisen dazu
darstellen. Das Ziel ist die Verdichtung und Erweiterung bereits vorhandener
Ideen zum Konzept und bisherigen Überlegungen zum Franchise-Partner/innen-Profil
und zur Vermarktung. Sie laden für dieses Kreativ-Café (der Name bezieht sich
auf die Form, die lockerer sein sollte und z.B. an 3-4 “Kaffeehaus-Tischen”
Gesprächsrunden zulässt) Mitarbeitende, Bekannte oder vollkommen Fremde
verschiedener Positionen und Altersgruppen ein – mindestens 12 Teilnehmende, die
dann 3 Gruppen à 4 Teilnehmende bilden. Damit diese Gesprächsrunden in Gang
kommen, erzählt ein Moderator, was Sie für ein Franchise-Konzept vermarkten und
wie Sie sich das Profil vorstellen. Auf kreative Art und Weise nehmen dann die
einzelnen Gesprächsrunden dazu Stellung – über die Ängste und Freude, die sie
dabei empfinden, über kreative Vorschläge usw. Wir haben dafür einen ganzen
Ablaufplan entwickelt, den wir auch in unserem “Praxisbuch Franchising”
(www.mi-wirtschaftsbuch.de) vorstellen. Wir konnten diese Form bereits mehrmals
mit sehr interessanten Ein- und Ausblicken und weitreichenden Vorschlägen
anwenden .
Leser: Warum betrachten Sie das
Partnermarketing als Bestandteil der Franchise-Kultur? Stoßen Sie in
Franchisesystemen auf Werte oder Grundsätze, die den Erfolg des
Partnermarketings entscheidend beeinflussen? Wovon hängt sonst noch die
Effizienz des Partnermarketings ab?
Je nachdem
wofür Ihre Marke steht, bilden Sie den Marketing-Mix (Produkt/Dienstleistung;
Distribution; Preis und Kommunikation) für Ihr Leistungsangebot am Markt aus.
Wenn z.B. Ihr Produktangebot auf den Wert Sicherheit setzt und Sie diesen Wert
über die Produkte, die werbliche Gestaltung, den allenfalls höheren Preis – weil
alles entsprechend zertifiziert ist, vermarkten, dann suchen Sie auch
Partner/innen, die sich mit dem Sicherheitsdenken identifizieren und glaubwürdig
kommunizieren und “verkaufen” können. Mit dieser Markenpositionierung schaffen
Sie eine spezielle Kultur, diese muss sich auch im Partnermarketing
widerspiegeln. Auch das Partnermarketing besteht aus einem Marketing-Mix: dem
Franchise-Angebot zu einem definierten Preis mittels entsprechender
Kommunikation in einem dafür definierten Franchise-Betrieb. Die Glaubwürdigkeit
und Effizienz einer Franchise-Marke hängt wesentlich davon ab, wie sich die
professionelle Positionierung des Leistungsangebotes in der Branche auch in der
Professionalität des Systems spiegelt.
Leser: In einem Artikel des Franchise-Treff
habe ich kürzlich gelesen, dass die Eintrittsgebühren für
Franchise-Interessenten aufgeschlüsselt werden sollten. Wir haben die
Eintrittsgebühr bisher pauschal unter Wettbewerbsgesichtspunkten festgelegt.
Könnten Sie mir sagen, welche Leistungen der Systemzentrale bei der Berechnung
der Eintrittsgebühr zu berücksichtigen sind und welche Leistungen in die
laufenden Gebühren gehören?
In die
Eintrittsgebühr rechnen Sie einen Anteil der Entwicklungskosten (wozu auch das
Know-how in Form von Handbüchern zählt, Wirtschaftlichkeitsberechnungen,
Gebietsberechnungen, Marketingkonzept u.v.m. zählen) sowie eines kalkulierten
Markenwertes und die Nutzung der Marke für einen definierten Zeitraum. Dann
kommen die tatsächlichen Kosten pro Franchise-Partner-Integration” dazu für die
Grundausbildung, Starter-Package (z.B. Arbeitskleidung, Geschäftspapier etc.).
Leser: Ist der Partnermanager sowohl für das
Marketing als auch für das Controlling in den von ihm betreuten
Franchise-Betrieben zuständig?
Das Controlling
wird über entsprechende Tools vorgenommen, z.B. über
Kennzahlen/Betriebsvergleiche, die entsprechend aufbereitet von der zuständigen
Abteilung wiederum über den Manager/die Managerin mit den Partnern/Partnerinnen
an Meetings oder in Einzelgesprächen durchgegangen werden. Besuche des Betriebes
mit entsprechenden Checks werden von diesem ebenfalls wahrgenommen, aber ebenso
als Mystery-Check von Fremden und – je nach Systemgrösse – auch von
Regional-Verkaufsleitern. Der Partner-Manager/die -Managerin ist Gratmesser im
Franchise-System. Deswegen ist es – wie von mir zuvor in einer Antwort schon
genannt – sehr wichtig, das Gesamtprofil des Franchise-Partners/der -Partnerin
in der fortlaufenden Kooperation zu erfahren, um daraus auch wieder Rückschlüsse
auf Optimierungsmöglichkeiten zu ziehen. Deswegen ist die “Filterfunktion” des
Partner-Managers/der -Managerin eine ganz wichtige und die Koordination mit den
internen Verantwortlichen.
Leser: Zu unseren Franchise-Partner/Innen
zählen einige eher introvertierte Persönlichkeiten. Wie bringen wir sie dazu,
die Kritik und Wünsche gegenüber der Systemzentrale offen zu kommunizieren?
Zum Beispiel
über Rollenspiele, die von einem Unternehmenstheater vorgeführt werden. Es gibt
solche Theatergruppen, die das ganz hervorragend machen und zuvor vom
Mitarbeitenden-/Partnerpublikum in anonymisierter, schriftlicher Form Wünsche,
Inputs etc. einsammeln und spielerisch darstellen. Ich kann Ihnen gerne eine
Adresse nennen, wenn Sie mir eine Mail senden. Ansonsten würde ich ein anderes
Ambiente schaffen mit anderen kreativen Ausdrucksmöglichkeiten für Ihre
Partner/innen. Über ein Bild, über Collagen und andere Möglichkeiten lassen sich
anhand dieser auf tieferliegende Wünsche und Bedürfnisse eingehen.
Leser: Gilt bei der Franchisenehmer-Akquise
Ihrer Erfahrung nach auch die Regel, dass aus 100 Bewerber in der Regel ein
passener Partner dabei ist?
Wenn diese
Regel stimmt, dann würden wir in der Schweiz “ganz schön alt aussehen” mit 7.8
Mio. Einwohnern, minimaler Arbeitslosigkeit und gut 350 Systemen. Sicher ist die
Vorselektion hart, weil sich einige Bewerber/innen melden, die zum Vergleich
oder zur persönlichen Situationsanalyse auch einmal Franchising prüfen und das
dann vielleicht weniger ernsthaft. Ausserdem ist immer noch eine ziemlich grosse
Unkenntnis darüber vorhanden, was es heisst, Franchise-Partner/in zu werden.
Deswegen gilt es, die Ausschreibung so individuell zu gestalten, dass Kandidaten
die Möglichkeit der Vorselektion haben.
Liebe
Chat-Teilnehmer/innen – vielen Dank für Ihre Fragen. Es war spannend. Ich
wünsche Ihnen einen wundervollen “Restsommer” und alles Gute. Herzlichst Ihre
Veronika Bellone
