Franchise-Kultur: Werte und Perspektiven

Veronika Bellone: Guten
Morgen liebe Chat-Teilnehmer/innen. Ich bin gespannt auf Ihre Fragen. Ihre
Veronika Bellone

Leser: Guten Morgen Frau Prof. Bellone! In
welchen Phasen oder Bereichen der Franchise-Partnerschaft ist die
systemspezifische Kultur von besonderer Bedeutung?

Veronika Bellone: Guten Morgen,
lieber Chat-Teilnehmer. Eine systemspezifische Kultur kann nur entstehen, wenn
es Regeln gibt, die eine Grundlage für ein gemeinschaftliches Zusammenwirken
ermöglichen. Ich meine damit nicht eine Gleichschaltung, aber Rahmenbedingungen,
die alle Mitwirkenden akzeptieren und Freiräume zur Entfaltung schaffen. In der
Akquisitionsphase ist es sehr wichtig, eine Basis zu haben, die in einer
detaillierten Profilbeschreibung der avisierten Franchisepartner liegt und eine
Beschreibung der Vorgehensweise zur Selektion. Die konsequente und
kompromisslose Auswahl setzt den Grundstein für eine entsprechende Kultur, in
der sich alle mit den Werten identifizieren. Die Betreuung und das Controlling,
also das kontinuierliche Miteinander muss geregelt werden, vor allem die
Kommunikation. Letztere darf nicht auf “gut Glück” passieren, sondern braucht
entsprechende Plattformen wie Meetings, ERFA-Tagungen, Think Tanks und
Intranet-basierte Lösungen.

Leser: Guten Morgen, welche neuen Werte sind
auf dem Vormarsch und werden verstärkt den Alltag eines Franchise-Systems
prägen?

Veronika Bellone: Die neuen Werte
im Wirtschaftsleben allgemein und damit auch im Franchising sind eigentlich
traditionelle. “Down to earth”, Ehrlichkeit, Empathie und Verantwortung. Im
Franchise-Umfeld wird es damit umso wichtiger, sich über die Vorteile, die im
Produkt oder der Dienstleistung liegen, auch über die Perspektiven und
Möglichkeiten als berufliche Existenz klar zu sein. Ich denke, dass im
Franchising häufig noch eine sehr verkaufs- und produktorientierte Haltung
vorliegt und derjenige, der das Konzept einkauft zu wenig im Vordergrund steht.
Je mehr ich mir als Franchisegeber vorstellen kann, welchen
Entwicklungsspielraum ich meinen Partnern geben kann, desto eher kann sich auch
ein Kandidat darin sehen bzw. sich damit identifizieren. Es werden weniger
Illusionen produziert, sondern echte Partnerschaften.

Leser: Die jeweilige Franchisekultur prägt
nach meiner Erfahrung besonders die Art und Weise, wie Konflikte zwischen
verschiedenen Franchise-Nehmern sowie zwischen Franchise-Nehmern und
Systemzentrale ausgetragen und gelöst werden. Gibt es dazu eine Haltung oder
Einstellung, die sich im Franchising bewährt hat?

Veronika Bellone: Die
Franchisekultur entsteht nicht als abgekoppelte Einheit – quasi losgelöst von
der Unternehmensphilosophie. Der “Unternehmenskopf”, der Führungsstil und die
Werte prägen den Umgang mit den Franchisepartnern. So entsteht natürlich jeweils
eine individuelle Ausprägung der Franchisekultur, die bei der Auswahl der
Partner anfängt und natürlich auch den Umgang mit Konflikten regelt. Hilfreich
bei Konfliktregelungen bzw. möglichst schon im proaktiven Umgang mit den
Franchisenehmern sind Beiräte, die ein Mitspracherecht in der Systementwicklung
haben. Ist bereits eine Auseinandersetzung da, würde ich mit der betreffenden
Person die klare Aussprache suchen – möglichst gemeinsam mit einem Mediator, der
aus neutraler Sicht, die effektiven Motive ermitteln kann – die man als
Betroffene meist nicht sieht.

Leser: Für mich sind Transparenz und Vertrauen
das A und O einer erfolgreichen Partnerschaft. Sind diese beiden Kriterien als
Grundlagen einer gemeinsamen Franchise-Kultur geeignet?

Veronika Bellone: Ja sicher, aber
beides sind keine festen Grössen. Beides muss erarbeitet werden, denn Vertrauen
kann nur entstehen, wenn ich eine Sensibilität für mein Gegenüber entwickle, ihn
und seine Bedürfnisse kennen lernen will. So kann ich auch das Mass einschätzen,
das es braucht z.B. für Ihre genannte Transparenz. Wo braucht es Transparenz, um
Klarheit, Motivation und Offenheit zu deklarieren und wo kann sie auch
verunsichern. Ein Zuviel kann manchmal von den wirklich relevanten Dingen
ablenken.

Leser: Guten Morgen! Gibt es im Rahmen der
Franchisekultur konkrete Ansätze zur Konfliktvermeidung? Was sollte ein
Franchisesystem wie und wann tun, damit es gar nicht erst zu Missverständnissen
und Streitigkeiten zwischen den Systempartners kommt? Vielen Dank für Ihre
Antwort!

Veronika Bellone: Ein wenig habe
ich das schon vorgängig beantwortet, aber sehr gerne möchte ich das noch
ergänzen. Was mir in meiner – nun doch schon langjährigen – Praxis auffällt ist,
dass viele Franchisesysteme nach einer Zeit in eine Art Starre verfallen. Das
Entwicklungspotenzial wird zu wenig ausgeschöpft – meist ist man sich des
Potenzials allerdings gar nicht bewusst. Eine Situationsanalyse – nicht nur
bezogen auf Betriebsvergleiche und Zielerreichung – sondern bezogen auf das
Klima im System, auf Marktveränderungen und Kompatibilität mit den eigenen
Möglichkeiten und Stärken und natürlich dem Ermitteln von Schwächen und Risiken
hilft, sich und die interne wie externe Lage einzuschätzen. Je klarer mein Bild
vom Unternehmen und der Marktsituation ist, desto gestählter bin ich auch bei
möglichen Konflikten bzw. muss es gar nicht so weit kommen lassen. Die
Integration der Franchisepartner in definierten Entwicklungsfreiräumen ist
ebenso wichtig, damit sie sich auch als Teil des Ganzen empfinden können.

Leser: Wie sehen Sie das Verhältnis von
Franchisekultur und Marke?

Veronika Bellone: Hier sehe ich
einen grossen Zusammenhang, denn wie ich eingangs schon erwähnt habe, sind die
Unternehmensphilosophie und Wertvorstellungen nicht nur markenbildende Faktoren,
sondern prägen ebenso die Franchisekultur. Wenn mir zum Beispiel mit einer
Kosmetikmarke wie Life Resonance (Biokosmetik) Werte wie Nachhaltigkeit, fairer
Handel, Verantwortung gegenüber Mensch und Tier wichtig sind – dann überträgt
sich dies natürlich auch auf meine kulturelle Umgebung in der
Franchise-Organisation. Dort werden entsprechende Partner/innen gesucht, die mit
diesen Vorstellungen übereinstimmen. Nur so kann man nach aussen und innen
authentisch sein.

Leser: Welche Fähigkeiten bzw. Eigenschaften
sollten Franchise-Geber und Franchise-Nehmer nach Möglichkeit mitbringen, um
eine positive Franchise-Kultur zu entwickeln?

Veronika Bellone: Generell würde
ich sagen, dass Ehrlichkeit, Offenheit, Begeisterung und vor allem ein
“Miteinanderwollen” wichtige Voraussetzungen sind. In eine
Franchisepartnerschaft muss man Begeisterung mitbringen, ein Funke muss
überspringen. Über eine gewisse Euphorie muss allerdings auch klar sein, worauf
man sich einlässt. D.h. man muss ehrlich mit sich selbst “zu Gericht” gehen, um
auch dem Franchisegeber gegenüber ehrlich zu sein. Offenheit braucht es, weil
man sich von einigen Denkmustern verabschieden muss und bereitwillig lernen
muss, was bereits von einem Systemgeber erfolgreich ausprobiert wurde. Diese
Fähigkeiten sollte ein Franchisegeber ebenso einbringen. Auch eine Offenheit,
damit man sich den Impulsen seitens der Franchisepartner nicht verschliesst.
Natürlich gibt es dann noch die diversen weiteren Voraussetzungen wie
unternehmerisch und zielorientiert denkend, Disziplin, Durchhaltewillen usw.
Aber die erst genannten halte ich grundsätzlich für wichtig.

Leser: In welcher Phase sollte im Zuge eines
konstruktiven Streitmanagements zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer
ein externer Schlichter oder Anwalt hinzu gezogen werden?

Veronika Bellone: Wenn Sie
erkennen, dass man in einem Gespräch nicht mehr weiterkommt. Wenn eine Situation
sich festzufahren scheint und man mit dem Gegenüberstellen von Verstoss und
Sanktion keine zufriedenstellende Einigung erzielen kann und das Ganze droht,
emotional zu eskalieren. Vor allem dann, wenn der Franchisepartner das Klima im
System empfindlich stören kann.

Leser: Trägt die schriftliche Ausformulierung
der eigenen Franchisekultur dazu bei, dass sich neue Franchisepartner schneller
und leichter integrieren? Können damit möglicherweise falsche
Erwartungshaltungen vermieden werden?

Veronika Bellone: Ja. Vor allem
trägt die schriftliche Ausformulierung dazu bei, dass man sich als Systemgeber
selbst zu dieser und jener Haltung bekennen muss und wirklich eine Linie
definiert. Denn alles, was noch nicht ausformuliert ist und vage im Kopf ist,
zieht auch entsprechende Partner an, die für sich vieles hineininterpretieren.

Leser: Sehen Sie bei den “nachwachsenden
Franchisenehmern” , d.h. Menschen ab dem Geburtsjahr von ca. 1980/1985 neue,
andere Bedürfnisse, Werte und Kulturvorstellungen? Und falls ja, welche?

Veronika Bellone: Sie meinen die
Generation der Millennials. Ja, da gibt es andere Werte, denn diese Generation
ist quasi mit einer grenzenlosen Verfügbarkeit aufgewachsen (zumindest in weiten
Teilen Europas) – sei es über das Internet oder auch physisch in Form einer
Umgebung des Überflusses. Da haben sich ganz andere Werte gebildet, die schon
mit den Fragen beginnen: Was bringt mir das alles? Wo geht es hin? Brauche ich
das alles wirklich? Hierarchiedenken, wie es Generationen zuvor kannten, gibt es
hier weniger. Hier ist das Miteinander wichtig und der Einsatz. Wofür lohnt es,
sich zu engagieren. Als Franchisegeber/in muss man sich gut überlegen, welche
Benefits man geben kann, um diese als Franchisenehmer/innen zu motivieren und zu
überzeugen. Soziale Verantwortung und ein umweltgerechtes Verhalten spielen hier
eine grosse Rolle. Raum für Selbstverwirklichung und Perspektiven müssen
Franchisesysteme bieten können, um den Bedürfnissen der Millennials gerecht zu
werden.

Leser: Was hilft die schönste Franchisekultur,
wenn sie von den Beteiligten nicht gelebt wird? Wie ermittelt man die gelebte
Franchisekultur und wie modifiziert man sie bei Bedarf?

Veronika Bellone: Hier stellt
sich zu Beginn natürlich zuerst die Frage, inwieweit man innerhalb der
Systemzentrale die Werthaltungen vorlebt, die man auch von den Partnern
erwartet. Hält man sich selbst an die Regeln, welche “Tonart” bestimmt den
Alltag? Gibt es evtl. Abnutzungserscheinungen? Wie regelmässig hält man
innerhalb der Zentrale Kontakt mit allen, die mit den Partnern zu tun haben und
wie häufig mit den Partnern selbst? Kommunikation ist das A und O in einer
Franchise-Organisation. Zuvor habe ich schon über das Verhalten bei Konflikten
gesprochen (bzw. geschrieben). Solange es seitens der Partner noch Einsprüche,
Wünsche, Ärger oder sonstiges gibt, sind alle zumindest noch mental dabei und
wollen etwas zu einer Veränderung beitragen. Schlimmer ist es, wenn nichts kommt
– sich einige vielleicht sogar mental verabschieden. Deswegen halte ich
Kommunikation für wichtig, sie dient als Gratmesser, um Veränderungen frühzeitig
mitzubekommen. Aber Kommunikation darf nicht – wie schon erwähnt – nur auf dem
Flur stattfinden, sondern braucht Gefässe. Geregelte Abläufe und Terminlegungen.

Leser: Müsste nicht die
„Franchise-Partnerschaft“ überdacht werden, da sie in der Realität stark von
autoritären Vorstellungen geprägt ist? Noch immer herrscht das Zerrbild eines
einseitigen Abhängigkeitsverhältnisses in Beziehungen zwischen „Franchise-Geber“
und „Franchise-Nehmer“ vor.

Veronika Bellone: Das hat meines
Erachtens mit der Unternehmensführung generell zu tun, die sich in vielen Firmen
sehr hierarchisch und autoritär zeigt. Es mag an der Generation der Baby Boomer
liegen, die häufig die Firmenverantwortlichen darstellen und noch gerne
festhalten – nicht loslassen können. Es liegt auch an der Struktur des
Franchising und einer latenten Angst, dass zuviel “Integration” der Partner, die
Position des Franchisegebers schwächen könnten. Immerhin bietet dieser sein
Konzept gegen ein “Eintrittsgeld” und laufende Gebühren an. Damit verbunden
sieht er sich auch in der Folge immer als derjenige, der immer einen Schritt
voraus sein muss, um dieses Verhältnis von Preis-/Leistung aufrecht erhalten zu
können. Dabei fusst die Stärke eigentlich am Anfang auf dem erprobten Konzept
und später in der Unterstützung, Arbeitsteilung. Dass die Partner für den
Franchisegeber wichtige Ideengeber und Marktforscher sind, wird leider viel zu
wenig beachtet. Damit wäre es sehr vorteilhaft, die Partnerschaft als solche zu
überdenken.

Leser: Sehen Sie eigentlich in der Kultur
selbst auch Bedarf an Franchising?

Veronika Bellone: Zwingend! Nun
Kultur ist ein weiter Begriff. Aber ich habe selbst schon geholfen,
soziokulturelle Konzepte in der Jugendförderung zu entwickeln, die in
standardisierter Form länderüberschreitend eingesetzt wurden. Kultur als
Ausdrucksform ist natürlich auch der ganze Kunstbereich. Hier gibt es bereits
lizenzierte Formen wie z.B. das Guggenheim-Museum oder das Vitra Design Museum.
Das ist sehr interessant, da Ausstellungen quasi “Roadshow-artig” über die
Museenkette um die Welt gehen können, aber natürlich können auch die
entsprechenden Vermarktungsformen und das Merchandising multipliziert werden. Da
gäbe es noch so viele Möglichkeiten, die leider nur zögerlich anlaufen.

Leser: Gibt es Unterschiede in der
Durchführung der ERFA-Tagungen oder Gremienarbeit der einzelnen
Franchise-Systeme, die auf ihre internen Werte zurückzuführen sind?

Veronika Bellone: Ja. Je nachdem
wie rigide ich mein System führe, desto eingeschränkter werde ich auch die
ERFA-Tagungen und Gremienarbeit zulassen. So werde ich im Produktbeirat z.B. nur
über die Details eines bestehenden Produktes diskutieren. Gehöre ich aber zu den
Franchisegebern, die einen integrativen Führungsstil haben und offener
kommunizieren, die Partner als “Ideenquelle” anschauen, die tagtäglich mit den
Endabnehmern zu tun haben – da lasse ich ein Produkt in der Gesamtheit
hinterfragen und/gebe Anreize für die Weiterentwicklung.

Leser: Wir sprechen verstärkt Migranten als
mögliche Franchisenehmer an. Welche Chancen und Risiken sind aus Ihrer Sicht mit
der kulturellen Vielfalt in einem Franchise-System verbunden?

Veronika Bellone: Diversity gibt
Ihnen eine gute Möglichkeit, sich selbst als Systemgeberin mit dem Konzept up to
date zu halten. Denn je mehr Sie über die Einstellungen und Wünsche, Bedürfnisse
verschiedener Zielkunden wissen, und diese auch versuchen zu adaptieren, desto
marktnäher sind Sie. Neben Migranten würde ich auch immer sehen, dass Sie
verschiedene Generationen entweder im Arbeits-/Partnerverhältnis oder im
Erfahrungsaustausch einbeziehen – das gibt einem die Möglichkeit, Reaktionen auf
das Leistungsangebot abzurufen.

Leser: Spielt der Konsument oder
Endverbraucher im Rahmen der Franchisekultur denn gar keine Rolle? Zumindest
wird er doch die Auswirkungen zu spüren bekommen und ist deshalb in die
Überlegungen einzubeziehen.

Veronika Bellone: Selbstverständlich muss für die Entwicklung eines Franchisesystems und
der kulturellen Umgebung der Markt mit seinen Abnehmern/Abnehmerinnen betrachtet
werden. Dazu müssen dann natürlich auch die vielfältigen Einflussfaktoren wie
Trends, rechtliche, politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen etc.
beleuchtet werden. Immerhin ist Franchising eine Wachstums- und
Marktdurchdringungsstrategie, die nur aus einer vorgängigen entsprechend
intensiven SWOT-Analyse entwickelt werden sollte.

Veronika Bellone: Liebe
Chat-Teilnehmer/innen, herzlichen Dank für Ihre Fragen. Es hat Spass gemacht.
Ich wünsche Ihnen noch einen schönen “Restsommer”. Ihre Veronika
Bellone