Franchising als Vertriebsstrategie für Konzerne
Guten Morgen
liebe Teilnehmer, es ist mal wieder soweit: Franchise-Friday. Bin gespannt auf
Ihre Fragen. Hubertus Boehm
Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm: Warum
sollten sich Konzerne mit ihrem Größenvorteil trotzdem für Franchising
interessieren?
Für Konzerne ist
Franchising hoch interessant. Mit ihrer eigenen Vertriebsorganisation erreichen
sie oft nur die “Spitze des Eisberges”: die größeren Betriebe. Die große Zahl
der kleinen und mittleren Betriebe ist für Konzerne im direkten Vertrieb
gewöhnlich nicht erreichbar. Das Vertriebsnetz ist zu dünn, der Aufwand zu hoch,
die Organisation oft zu träge. Hier kann Franchising ideal sein:
Mittelständische Unternehmer erschließen in ihrem Gebiet auch das feinverteilte
Potenzial. Sie sind nah am Kunden und sprechen die Sprache des Kunden. Somit
sind sie eine vorteilhafte Ergänzung der konzerneigenen Vertriebsorganisation,
die sich dann voll auf Großkunden konzentrieren kann.
Leser: Welche Konzerne kommen für Franchising
in Betracht? Gibt es bereits Interessenten?
Ein typisches
Beispiel sind die Telefongesellschaften, die in den letzten Jahren in kurzer
Zeit jeweils ein umfangreiches Netz eigener stationärer Vertriebsstellen
aufgebaut haben, wie Vodafone, O2, e-plus, Telekom. Auch die Deutsche Post hat
inzwischen einen wesentlichen Teil ihrer Poststellen an selbständige Unternehmer
übertragen. Die Deutsche Bahn vergibt Franchise-Lizensen für gastronomische
Betriebe in Bahnhöfen. Siemens hat vor Jahren ein Franchise-System für
Computer-Trainings-Center entwickelt.
Leser: Wie integrieren Konzerne das
Franchising in ihre Organisationsstruktur?
Wenn eine eigene
Vertriebsorganisation mit demselben Geschäftskonzept (Betriebstyp) vorhanden
ist, werden die Franchise-Nehmer wie eigene Vertriebsstellen in die Organisation
eingegliedert und gesteuert. Der einzige wesentliche Unterschied besteht in der
Betreuung. Selbständige Unternehmer sind einerseits anspruchsvoller und erwarten
(wegen ihrer Investition zu Recht) einen partnerschaftlichen Dialog. Wenn zur
Steuerung der eigenen Mitarbeiter ein “Feldwebel” vorteilhaft sein kann, ist für
die Franchise-Nehmer ein “Missionar” notwendig. Abgesehen davon, ist die
Franchise ein eigenständiges “Produkt” mit einem eigenen Markt. Der
Franchise-Geber bietet den Franchise-Nehmern eine schlüsselfertige Existenz oder
ein “zweites Bein” an. Dieses Produkt (das Franchise-System) muß entwickelt und
ständig optimiert werden. Zum Ausbau des Vertriebsnetzes muß dieses Produkt im
Markt der Geschäftskonzepte verkauft werden. Diese Aufgabe ist für Konzerne neu.
Es ist oft zweckmäßig, hierfür eine eigene Tochtergesellschaft zu gründen –
zumindest eine eigene Geschäftseinheit einzurichten. Der ständige Umgang mit
selbständigen mittelständischen Unternehmern (den Franchise-Nehmern) stellt an
die System-Zentrale Anforderungen, die mit Konzernstrukturen nicht immer voll
kompatibel sind. Dies gilt insbesondere hinsichtlich Entscheidungsbefugnis,
Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit. In einer kleinen ausgegliederten
Einheit können diese Anforderungen besser erfüllt werden als im Konzern.
Leser: Kommt für Konzerne vorzugsweise die
Konversion der bestehenden Vertriebsstruktur oder der Neuaufbau eines
Franchisesystems in Betracht?
Das hängt
weitgehend von der Branche ab. So mußte man sich z.B. beim Aufbau der
Handy-Geschäfte an Gründer wenden, weil in diesem Markt keine vergleichbaren
Betriebstypen vorhanden waren. Oft bevorzugt man die Konversion (Umwandlung
bereits bestehender selbständiger Betriebe), weil man auf diesem Wege schneller
ein umfangreiches Vertriebsnetz aufbauen kann. Der Nachteil ist allerdings, dass
hierbei in der Regel Kompromisse bei der Umsetzung des Geschäftstyps einzugehen
sind. Der Franchise-Nehmer war vorher (vielfach über Generationen hinweg) in
derselben Branche selbständig. Standort, Mitarbeiter, Betriebsorganisation und
eigenständiges Image sind bereits vorhanden. Daher kann das Geschäftskonzept des
Franchise-Gebers oft nicht “lupenrein” umgesetzt werden. Von Vorteil ist
dagegen, dass ein bereits laufendes Geschäft übernommen wird. Somit entfallen
(zumindest weitgehend) Standortsuche, Betriebsaufbau, Personalschulung,
Einführungswerbung sowie die “Durststrecke” bis zur Gewinnschwelle und die damit
bei einem Gründer verbundenen Investitionen. Eine Sonderform der Konversion ist
die Privatisierung konzerneigener Vertriebsstellen – Beispiel: Deutsche
Post.
Leser: Gibt es eigentlich wissenschaftlich
nachvollziehbare Beweise für die Überlegenheit des Franchising?
Natürlich ist dies
oft in Diplomarbeiten und Disertationen behandelt worden. Für den
wissenschaftlichen Nachweis wäre eine große Zahl von Fällen erforderlich, die
strengen statistischen Erfordernissen entsprechen. Das ist bei diesen Arbeiten
natürlich nicht der Fall. Tendenziell haben sie aber stets bestätigt, dass
Franchise-Nehmer erfolgreicher sind als angestellte Mitarbeiter in einer
Filiale. Dies wurde in einigen bekannt gewordenen Fällen auch von Filialisten
bestätigt, die einen Teil ihrer Filialen an Franchise-Nehmer verkauft haben. Vor
Jahren hat in Österreich Peter Palmers (ein Filialist für Damen-Unterwäsche)
rund 100 Filialen privatisiert. Käufer waren in der Regel die früheren
Filialleiter. Nach einem Jahr lag der Umsatz der Franchise-Betriebe rund 10 %
höher. Der Rohgewinn hatte sich um 15 % gesteigert und die Inventurdifferenz
halbiert – bei gleichem Standort, gleichem Sortiment und denselben Kunden. Somit
ist dieser Effekt eindeutig auf das höhere unternehmerische Engagement
zurückzuführen. Wie in einer der letzten Ausgaben von “Impulse” berichtet wurde,
hat Villeroy & Boch bei der Privatisierung eines Geschäftes einen ähnlichen
Effekt feststellen können.
Leser: Was verstehen Sie konkret unter
Konversionsfranchising? Ist dies auch im Ausland ein Thema?
Hier wird ein
bereits bestehender und im Markt eingeführter Betrieb in einen Frachise-Betrieb
umgewandelt. Dabei gibt es zwei Varianten: Einmal erstreckt sich die Umwandlung
auf Betriebe selbständiger Unternehmer, zum anderen auf eigene Betriebe des
Franchise-Gebers. Konversions-Franchising ist insbesondere für Filialisten
attraktiv. In fast jedem Filialsystem gibt es Betriebe, die sich nicht
“rechnen”, weil das Potenzial an diesem Standort “dünner” ist. Hier kann
möglicherweise ein Franchise-Nehmer noch erfolgreich wirtschaften. Außerdem kann
der Filialist über Franchise-Nehmer generell auch Regionen mit dünnem Potenzial
erschließen.
Leser: Welcher große Konzern ist bereits im
Franchise-Markt erfolgreich tätig?
Neben den oben
bereits erwähnten Konzernen gehören dazu natürlich auch die
Mineralölgesellschaften. Die Stationäre der Tankstellen sind zwar bei
Mineralölprodukten Agenten (in fremde Namen auf fremde Rechnung), im Bereich
ihres Shops sind sie dagegen Eigenhändler und haben dort den Status eines
Franchise-Nehmers. Davon abgesehen, entspricht die Art und Weise, wie
Tankstellen geführt werden, generell dem Prinzip des Franchising. Auch die
Autohändler der großen Marken sind de facto Franchise-Nehmer. Zwar sprechen
viele Autohersteller nicht von Franchising, die Konstellation der Beziehung
zwischen Hersteller und Händler entspricht jedoch dem Wesen des Franchising. Ein
klassisches Beispiel für Franchising im Kraftfahrzeugmarkt sind die
Autoelektrik-Werkstätten von Robert Bosch. Dieses Franchise-System entstand
bereits um 1920. Ein weiteres typisches Feld für das Engagement von Konzernen im
Franchising ist das Transportgewerbe. Bei vielen Logistik-Unternehmen wird ein
wesentlicher Teil der Flotte von Franchise-Nehmern betrieben.
Leser: Eignen sich tüchtige Konzernmanager
grundsätzlich auch für den Aufbau der Franchise-Zentrale?
Grundsätzlich ja!
Ihre Erfahrungen hinsichtlich optimaler Strukturen und Prozesse in komplexen
Gebilden sind von Vorteil, insbesondere in der Phase der Systementwicklung. Gute
Voraussetzungen bestehen dann, wenn der Manager aus dem Dienstleistungsbereich
kommt. Die System-Zentrale eines Franchise-Systems ist letztlich Dienstleister
der Franchise-Nehmer. Daher ist eine Dienstleistungsorientierung unverzichtbar.
Dies gilt auch für einen kooperativen Führungsstil. Soweit diese Voraussetzungen
gegeben sind, hat ein Konzernmanager sicherlich gute Chancen, ein
Franchise-System erfolgreich zu führen.
Leser: Besteht die Möglichkeit für uns als
bestehendes Franchiseunternehmen den Gegenstand des Franchising zu mehr als 50%
abzuändern, da Untersuchungen ergeben haben auf einen geänderten Weg
erfolgreicher zu sein und wie viel Prozent meiner Franchisenehmer müssen damit
einverstanden sein?
Das ist ein
ungewöhnlicher Fall! Hier muß man sicherlich zunächst etwas abstrahieren und
danach fragen, mit welchen Zielen Ihre Franchise-Nehmer sich Ihrem System
angeschlossen haben. Wenn es Existenzgründer waren, suchten sie sicherlich eine
gewinnbringende und sichere Existenz. Möglicherweise stand dabei das im Markt
angebotene Produkt gar nicht so sehr im Vordergrund. Unter diesen Umständen
dürfte auch eine gravierende Veränderung durchsetzbar sein, wenn sich dadurch
die Gewinnchancen oder die Zukunftssicherheit erhöhen. Dies gilt natürlich unter
der Voraussetzung, dass die Umstellung bei den Franchise-Nehmern keine
übermäßigen Investitionen auslösen. Natürlich ist die Zustimmung in jedem
Einzelfall erforderlich, da ja auch der Vertrag geändert werden muß. Dies ist
nur einvernehmlich möglich. Abgesehen davon, ergibt sich eine andere Lage, wenn
Sie bestehende Betriebe mit starkem Branchenbezug konvertiert haben oder
bestehenden Betrieben ein zweites, branchenbezogenes “Bein” angeboten haben.
Hier könnte die Richtungsänderung problematischer sein. Ohne nähere Kenntnisse
der Situation ist dazu leider nicht mehr zu sagen. Wir können uns aber gerne
einmal darüber telefonisch unterhalten (089 15916630).
Leser: Was ist für die Einordnung als
Lizenzsystem ursächlich? Die Art der Produkte, die Betreuungsintensität, die
Konditionen etc. ?
Lizenzsysteme
unterscheiden sich von Franchise-Systemen im wesentlichen durch die Intensität
der Betreuung und das Controlling. Sie werden gelegentlich als
“Soft-Franchise-Systeme” bezeichnet. Der Schwerpunkt der Leistung liegt bei der
Wissensvermittlung und der Unterstützung beim Betriebsaufbau. Danach beschränken
sich die Leistungen des Franchise-Gebers in der Regel auf Hotline, das Angebot
fakultativer Seminare und eine Jahrestagung. Ein Franchise-Geber übernimmt
dagegen de facto eine Mitverantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg (auch
wenn das nirgends geschrieben steht). Deshalb unterstützt er den
Franchise-Nehmer über die gesamte Vertragslaufzeit auf allen Feldern, die den
wirtschaftlichen Erfolg beeinflussen. Er überwacht im Monitoring die Ergebnisse
und schickt die “Feuerwehr”, wenn der Betriebsvergleich für den jeweiligen
Franchise-Nehmer einen negativen Trend aufweist.
Leser: Wo liegen die Unterschiede bei der
Betreuung und dem Controlling von Franchise- bzw. Lizenzsystemen?
Wesentliche Dinge
habe ich bei der letzten Frage bereits aufgeführt. Generell kann man sagen: Ein
Lizenz-Geber zeigt dem Lizenz-Nehmer wie es gemacht wird und überläßt ihn dann
weitgehend sich selbst. Der Franchise-Geber versteht sich dagegen primär als
Dienstleister mit dem Ziel, seine Franchise-Nehmer erfolgreich zu machen und auf
Dauer erfolgreich zu halten. Dazu ist zeitnahes Controlling unverzichtbar. Wenn
die System-Zentrale nicht weiß, wo der Franchise-Nehmer steht, kann sie ihn
nicht bedarfsgerecht unterstützen.
Leser: Guten Morgen, Welche Möglichkeiten
bestehen hinsichtlich der Rechtsformen für den Aufbau eines Vertriebsnetzes für
das Franchisesystem. Kann man als Franchisegeber auch stille Gesellschafter oder
GmbHs eingliedern. Welche Vor- und Nachteile entstehen dadurch für mich als
Franchisegeber?
Das ist
ungewöhnlich, aber aus meiner Sicht durchaus denkbar. Nach der klassischen Lehre
besteht die Beziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer nur aus
einem Kooperationsvertrag. Zu den Risikofaktoren eines Franchise-Gebers gehören
insbesondere die Bindungskräfte. Manchmal neigen Franchise-Nehmer dazu, das
Franchise-System wieder zu verlassen, wenn sie erst einmal gelernt haben “auf
eigenen Beinen zu stehen”. Die regelmäßig anfallende Franchise-Gebühr führt
zwangsläufig zu Zentrifugalkräften. Dies gilt insbesondere für
Dienstleistungs-Systeme ohne spezielle Produkte, die der Franchise-Nehmer
nirgendwo anders bekommen kann. In dieser Konstellation kann eine zusätzliche
Bindung durch Gesellschaftsrecht vorteilhaft sein. Sie entsteht dann, wenn sich
der Franchise-Geber am Betrieb des Franchise-Nehmers beteiligt, als
GmbH-Gesellschafter, Kommanditist oder Stiller Gesellschafter. Er hat damit
nicht nur vollen Einblick in den Geschäftsverlauf, sondern auch ein
Mitspracherecht bei grundlegenden Entscheidungen. Eine Beteiligung des
Franchise-Nehmers an der System-Zentrale ist ebenfalls denkbar, widerspricht
aber der Franchise-Philosophie. Franchising bedeutet vertikale Kooperation: Der
Franchise-Geber entwickelt das System und erprobt die Akzeptanz in
Pilotbetrieben. Danach “verkauft” er das Konzept an selbständige Partner und
unterstützt sie als Dienstleister. Alle Rechte (Marken- und Urheberrechte)
liegen beim Franchise-Geber – er hat die System-Hoheit. Daraus ergibt sich die
Autorität, die er zur Durchsetzung seines Konzeptes im Markt braucht. Diese
Position würde geschwächt, wenn die Franchise-Nehmer an der System-Zentrale
beteiligt sind.
Leser: Muss ich als Franchisegeber sämtliche
Einkaufsvorteile an meine Partner weiterreichen oder genügt es, dass die
Kostenstruktur für sie absolut transparent ist?
Rechtlich darf ich
auf diese Frage nicht eingehen, da ich kein Anwalt bin. Mir ist jedoch bekannt,
dass das Thema bereits einmal Gegenstand eines spektakulären Prozesses war: Sixt
Autovermietung. Wenn ich mich recht entsinne, wurde damals entschieden, dass der
Franchise-Geber nicht verpflichtet ist, Einkaufsvorteile weiterzugeben.
Allerdings muß er sie offenlegen. Abgesehen von den rechtlichen Aspekten bleibt
natürlich zu fragen, welche Regelung der Franchise-Philosophie entspricht. Hier
könnte man dafür plädieren, die nach Abzug der Handlungskosten verbleibenden
Vorteile im Verhältnis 50 : 50 dem Franchise-Geber und Franchise-Nehmer zukommen
zu lassen.
Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm, in welchem
Entwicklungsstadium sollten Franchisesysteme Beiräte einrichten? Welche
Mitspracherechte der Franchisenehmer haben sich besonders bewährt?
Ein Beirat ist
natürlich nur dann sinnvoll, wenn die Zahl der Franchise-Nehmer so groß geworden
ist, dass der Franchise-Geber nicht mehr mit jedem sprechen kann. Meistens liegt
diese Schwelle zwischen 50 und 100. Der Beirat hat generall nur beratende
Funktion. Er soll das Franchise-Management in einem frühen Stadium informieren
über Markttendenzen, die Akzeptanz der Produkte im Markt, die Effizienz der
Prozesse im System und das Kooperationsklima. Wenn der Franchise-Geber
Änderungen im Produktprogramm oder im Kooperationssystem plant, sollte er im
Dialog mit dem Beirat frühzeitig prüfen, ob diese Änderungen von den
Franchise-Nehmern akzeptiert werden. Da der Erfolg des Franchise-Systems vom
hohen Engagement der Franchise-Nehmer abhängt, sollte der Franchise-Geber nach
Möglichkeit nichts unternehmen, was von seinen Partnern nicht uneingeschränkt
getragen wird. Unter diesem Aspekt hat der Beirat eine wichtige Funktion.
Liebe
Teilnehmer, das waren wirklich interessante und anspruchsvolle Fragen. Ich
hoffe, dass ich sie erschöpfend beantworten konnte und freue mich auf das
nächste Mal. Hubertus Boehm
