Führungsfragen im Franchising
Liebe
Chat-Teilnehmer, herzlich willkommen im First Franchise Friday, freue mich auf
alle Ihre Fragen und Beiträge zum Thema ‘Führung in Franchisesystemen’.
Herzlichst, Ihre Waltraud Martius
Leser: Liebe Frau Martius: Welchen
Führungsstil halten Sie in Franchise-Netzwerken mit selbstständigen Unternehmern
für angemessen?
Das ist eine
Frage, die gerade in Systemen sehr diskutiert wird. Und sich vieles auch derzeit
verändert. Ich sehe einen partnerschaftlichen Führungsstil als unbedingt
notwendig an, um auf Dauer mit erfolgreichen selbstständigen Partner arbeiten zu
können. Die Zusammenarbeit auf wertschätzende Art und Weise auf gleicher
Augenhöhe ist meiner Meinung nach die einzige Möglichkeit langfristig
miteinander wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Allerdings müssen die
Spielregeln eines Systems klar und eindeutig definiert sein.
Leser: Guten Morgen, Frau Martius. Ist die in
Ihrem Buch geforderte “Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe” angesichts des
Wissensvorsprungs und der Führungsaufgaben des Franchise-Gebers
realistisch?
Ja, das ist es.
Denn wenn die “Rollenkonsistenz” klar ist und die Arbeitsteilung als wertvoll
erlebt wird, dann ist der Wissensvorsprung des FGs genauso wichtig wie der
Einsatz des FNs bei der Umsetzung des Konzeptes in seiner Region. Die
Problematik ist die Wertung von Leistungen.
Leser: Worin sehen Sie die wichtigsten
Führungsinstrumente in einer Franchise-Partnerschaft?
Zunächst braucht
es klare Regeln der Zusammenarbeit, Richtlinien zur Umsetzung des Konzeptes und
Rollenkonsistenz, also jeder weiß, was der Andere erwartet und umgekehrt.
Mangelnde Transparenz und fehlende Informationspolitik lassen oft das
Führungsverhalten in Autorität abgleiten, die den FN das Gefühl vermittelt eher
geduldet als erwünscht zu sein.
Leser: Guten Morgen. Muss der Führungsstil
nicht vor allem dem Charakter des Unternehmers bzw. Franchisegebers entsprechen?
Ich fürchte, dass er sonst unnatürlich und wenig glaubhaft wirkt.
Auch einen
wunderschönen guten Morgen aus dem tief verschneiten Salzburg. Der Führungsstil
muss sich natürlich immer aus dem Unternehmen ableiten, aus den Zielen, der
Vision und Mission eines Unternehmens, eines Franchisesystems. Die Erfahrungen
aus den Pilotbetrieben tragen dazu auch wesentlich bei, Führungsgrundsätze zu
definieren. Und Sie haben natürlich vollkommen recht, wenn die Inhalte nicht
gelebt werden und nur auf Papier bestehen, dann wirkt das nur aufgesetzt und
wird auch auf Dauer nicht glaubwürdig sein. Sehr gerne sehe ich es allerdings,
wenn das System eine Führerschaft entwickelt und nicht nur die
Gründerpersönlichkeiten, aber dazu gerne noch später.
Leser: Liebe Frau Martius, unser
Franchise-System ist aus einem kleinen Familienbetrieb entstanden und eher
patriarchalisch geprägt. Erstaunlicherweise kommt der Führungsstil selbst bei
jungen Franchisenehmern gut an. Die Beziehungen beruhen wie in einem
funktionierenden Familienverbund auf gegenseitigem Vertrauen, Wertschätzung und
Mitgefühl. Eine Veränderung des Führungsstils halte ich in unserem Fall für
nicht empfehlenswert.
Halte ich auch
nicht für notwendig. Wenn die Regeln klar sind, kann Patriarchat durchaus auch
ein richtiger Stil sein. Wenn Wertschätzung und Vertrauen auf Gegenseitigkeit
beruhen. Wichtig ist auch in so einem System immer wieder zu erkennen und den
Partnern gegenüber auch auszusprechen, dass es beide Seiten braucht um
erfolgreich zu sein. Aber das Bild der Familie ist da schon sehr gut, denn ein
Vater wäre kein Vater, wenn er nicht Kinder hätte 🙂 und ein Ehemann keine
Ehemann, wenn er keine Frau hätte 🙂 Partnerschaftlich heißt nicht “Laissez
Faire”, ich habe oft den Eindruck, das wird verwechselt. Ganz im Gegenteil, ein
partnerschaftlicher Führungsstil heißt die Bedürfnisse der Partner
(gegenseitig!!) ernst zu nehmen und darauf im Rahmen von festgelegten
Spielregeln einzugehen. Und das passiert auch in einem “familiengeführten
System”.
Leser: Ich stimme Ihnen zu, dass klare Regeln
und eine konsequente Umsetzung die wichtigsten Voraussetzungen für ein
erfolgreiches Miteinander sind. Wer sich auf unser Franchisesystem einlässt,
muss diese Regeln einhalten oder aber gehen. Warum sollten wir einen
erfolgreichen Weg auch nur ansatzweise von jemandem in Frage stellen lassen, der
ihn auf sich allein gestellt nicht gefunden hat? Dieser Gedanke erscheint mir in
höchstem Grade absurd!
Absolut richtig!
Ich erlebe allerdings immer wieder das FG keine klaren Regeln in ihrem System
haben und lange Zeit zuschauen und dann plötzlich sehr streng werden. Wenn ich
als FG konsequent bin, muss ich nicht streng sein. Mein Buch “Fairplay
Franchising” beschäftigt sich ja intensiv mit den tatsächlichen Erfolgsfaktoren
jenseits von funktionierenden Betriebstypen und guten Produkten, die es
natürlich braucht um überhaupt ein erfolgreiches System aufzubauen. Auf Dauer
erfolgreich werden Systeme allerdings nur durch klare Regeln in allen Bereichen.
Und ich stimme Ihnen absolut zu, ein FN der nicht die Regeln des Systems
umsetzen will, darf nicht länger Teil des Systems sein. aber auch hier zeigt die
Praxis immer wieder, dass wenn die Regeln nicht klar sind, kann auch das
Trennungsszenario nicht nachvollzogen werden.
Leser: Welche Vorteile hat die Etablierung von
Beiräten und anderen durch Franchisenehmer besetzte Gremien für den
Franchisegeber? Stellen sie mehr als ein Feigenblatt für die Systemführung dar?
Wenn Beiräte
professionell gemanagt werden, stellen diese mehr dar als nur ein Feigenblatt
dar. Ich zitiere hier gerne Herrn Dawo von Town & Country, nachzulesen in
Fairplay Franchising. Die Aufgaben der Beiräte müssen klar definiert sein, da
also auch wieder Rollenkonsistenz und Regeln. Was kann ein Beirat und was kann
er nicht? Wie weit geht die Arbeit und die Empfehlung der Beiräte und wo sind
die Grenzen? Wir beschreiben dies alles in einem eigenen Kapitel in der
Know-How-Dokumentation bzw. in einer eigenen Satzung des Beirates. Und beim
jährlichen Bericht des Beirates z.B. auf der Jahrestagung wird das immer wieder
hervorgeholt, um nicht in Vergessenheit zu geraten, was die Aufgaben des
Beirates sind. Allerdings darf ein Beirat nicht zu einer Abnick-Veranstaltung
und Alibi-Aktion verkommen. Wenn Beiräte gut gemanagt sind, erhalten FG viel
richtige und wichtige Informationen von der Front und Erfahrungen, die dazu
beitragen können, das System noch professioneller weiter zu entwickeln. Und
geschickte FG können auch Arbeit an den Beirat delegieren.
Leser: Meine Frage hat nur indirekt mit dem
Thema zu tun, doch bitte ich um einen kurzen Hinweis: Ich wüsste gerne, ob in
anderen Franchisesystemen die Kosten der ERFA-Tagung sowie des Rahmenprogramms
aus den Lizenzgebühren bestritten werden oder dafür eine zusätzliche Pauschale
erhoben wird.
Das hängt von
der Kalkulation der Franchisegebühren ab. Üblicherweise trägt der FG die Kosten
der Erstellung des Programmes der Tagung und die Organisation. Reise- und
Aufenthaltskosten trägt der FN für sich und seine Mitarbeiter. Die
Weiterverrechnung von Tagungspauschalen (inkl. Abendessen) ist sehr üblich.
Meistens übernimmt der FG Kosten für Referenten und Stargäste, aber auch das
kann in einer Tagungspauschale verrechnet werden. Die Frage ist natürlich, was
Sie im Vertrag geregelt haben. Unlängst haben wir das in einen System im
nachhinein verändert, da im Vertrag ursprünglich vereinbart war, dass alle
Kosten der FG trägt, auch für Schulung. Nun ist das System aber so erfolgreich
gewachsen und die Schulungen werden sehr gerne genutzt, aber damit entstehen
immer mehr Kosten in der Zentrale. Und deswegen haben wir gemeinsam mit dem FG
und den Beirat es aufbereitet und eine eigene Schulungspauschale im System dann
mit Zustimmung aller FN eingeführt.
Leser: Guten Morgen. Wir sind mitten im
Systemaufbau eines Conversion-Franchisesystems und haben einen sehr kooperativen
Pilotpartner. Nun mache ich mir Sorgen, dass gerade weil es
Conversion-Franchising ist, ich Probleme mit anderen Partnern bekomme, die sich
nicht reinreden lassen- aber trotzdem mit uns arbeiten wollen. Was muss ich beim
Conversion-Franchising bezgl. des Führungsstils beachten?
Das Wichtigste
im Conversion Franchising ist die Anerkennung dessen, was der Partner bis jetzt
in seinem Leben geleistet und erreicht hat, denn er ist ja sicherlich ein
erfolgreicher Unternehmer, sonst würden Sie ihn nicht als zukünftigen Partner
haben wollen.:-) Die Regeln der zukünftigen Zusammenarbeit müssen klar definiert
sein und was der Partner behalten und was er verändern muss. Für die
Veränderungen muss es nachvollziehbare Erklärungen geben, die verständlich sind
und mit der Pilotierung unterlegt werden. Und es muss klare Sanktionen geben.
Überlegen Sie auch, wie Sie von den Erfahrungen dieser Unternehmer profitieren
könnten und wie Sie das in Ihr System einbauen. Wir nennen das “komplementäres
Franchising”. Ich zitiere da gerne Ray Kroc, den Begründer von McDonalds: “None
of us is as good as all of us!” Wichtig sind auch die Überlegungen zur Marke.
Besteht die Möglichkeit, den Namen des Partners gleichwertig in die
Markendarstellung einzubeziehen? Denn das Wichtigste im Leben ist unser Name und
unsere Identität. Es darf auf keinen Fall passieren, dass im Umfeld des Partners
der Eindruck entsteht, er hätte es als Unternehmer nicht geschafft und wurde nun
von einer “Kette” aufgekauft. Auch die “Eröffnungskampagne” muss darauf
abstellen.
Leser: Worin unterscheiden sich in ihrer
Funktion die Partnerbeiräte in Franchise-Unternehmen von traditionellen
Betriebsräten?
Franchisebeiräte
vertreten die Interessen des SYSTEMS und nicht eine Seite. In einem
Franchisebeirat sitzen gewählte FNs, Vertreter des FGs und oft Externe. Ich bin
in vielen Beiräten mit dabei und oft das “Zünglein an der Waage”.
Leser: Verliert ein Franchisegeber, der seine
Partner von neuen Maßnahmen jeweils erst überzeugen muss, nicht sehr viel Zeit
und damit letztlich auch Geld?
Wenn die
Maßnahmen für den Erfolg des Partners die richtigen sind, werden diese von den
Partnern sicherlich angenommen. wenn es die falschen sind, nützt auch Anordnung
auf Dauer nichts.
Leser: Guten Morgen, liebe Frau Martius.
Sollten Beiräte in einem modernen Franchise-Unternehmen demokratisch legitimiert
sein? Werden auch von der Systemzentrale Mitarbeiter in den Beirat entsandt oder
besteht er nur aus Vertretern der Franchise-Nehmer?
Siehe dazu meine
Antwort oben. Beiräte bestehen immer aus FN und FG, eben aus dem System. Und der
FG hat immer ein Vetorecht, eben zum Schutz des Systems. Ich schicke Ihnen gerne
unsere Mustersatzung, wenn Sie mir dazu eine mail senden.
Leser: Ich möchte unsere Franchise-Gebiete
kontinuierlich optimieren. Welches Vorgehen schlagen Sie vor, um in diesem
Zusammenhang Irritationen nach Möglichkeit vermeiden?
Offenheit.
Ehrlichkeit. Zahlen und Daten, die belegen, dass die FNs ihre Gebiete nicht
ausschöpfen (nehme an, das ist der Grund ihrer geplanten Optimierung?) Wenn die
FN eine Einstiegsgebühr für das gesamte Gebiet bezahlt haben und sie
möglicherweise keine “Aktive Marktbearbeitung” in ihrem Vertrag vereinbart
haben, dann kann natürlich auch der Rückkauf von Teilgebieten funktionieren.
Aber lassen Sie mich wissen, was Sie mit Optimierung meinen, falls ich mit
meinen Gedanken falsch liege.
Leser: Muss man die Franchisenehmer zur
Teilnahme an Tagungen und Seminaren verpflichten? Ich vertrete bisher die
Meinung, dass man einem gestandenen Unternehmer diese Entscheidung überlassen
kann.
Das ist für mich
eine klare Spielregel, die eigentlich schon im Vertrag geregelt ist und in der
Know-How-Dokumentation noch näher erklärt wird. Und wenn es von vornherein
professionell gemanagt wird, dann ist es kein Thema, dass die FNs an den
Tagungen teilnehmen. Ich moderiere viele Jahrestagungen und in funktionierenden
Systemen îst die Teilnahme der FNs eine Selbstverständlichkeit. Allerdings
erlebe ich auch immer wieder, dass die Bedürfnisse der Partner nach Information
und Kommunikation zu sehr über einen Kamm geschert werden. Gerade wachsende und
älter werdende FSe müssen die Unterschiedlichkeit ihrer FN-Gruppen
berücksichtigen. Und wenn die Quote der Teilnahme sehr gering ist, dann schaue
ich als Beraterin zunächst mal aufs Programm und die Attraktivität. Und da meine
ich nicht die pompösen Abend-Events, die nicht mehr zu überbieten sind. Und dann
schaue ich mir an, wie die Beratung und Betreuung der FN übers Jahr ist und
welche Möglichkeiten es gibt und wie das System es fördert, dass die Partner
sich in Regionalgruppen oder Qualitätszirkeln treffen. Dort wo auch das
horizontale Netzwerk funktioniert, ist auch die Teilnahme an Jahrestagungen
hoch.
Leser: Was halten Sie von Incentives für
Franchise-Nehmer, um neue Ideen zu honorieren? Sollten ein solches Anreizsystem
auch für Partnerbetreuer und andere Mitarbeiter in der Systemzentrale geöffnet
werden?
Da leben 2
Herzen in meiner Brust, da ich mir immer denke, wenn ich Teil eines Systems bin,
egal ob als FN oder MA, dann sollte ich alles einbringen was mein System fördert
oder meinen Arbeitsplatz sichert. Aber wir sind eben alle nur Menschen und
deswegen sind Prämien und Anerkennung in welcher Form auch immer schon immer
wieder spannend für Mitarbeiter und FNs. Allerdings alles in Maßen.
Leser: Welche Gremien eines Franchise-Systems
(Arbeitsgruppen, Ausschüsse, Beiräte, Tagungen etc.) eignen sich in besonderer
Weise für eine Professionalisierung des Konfliktmanagements?
Ich forciere
eigentlich immer nur einen Beirat im System, der sich um alle Belange des
Systems kümmert, außer das System ist so groß, dass die Arbeit für einen Beirat
zu viel wird. Dann führe ich manchmal einen “Entwicklerbeirat” oder
“Strategiebeirat” oder eine “Ethikkommision” oder “Vertrauenspartner” ein, die
sich auch mit Themen wie Konflikte beschäftigen. Geht es Ihnen um Konflikte
innerhalb Ihres Systems??? oder mit Kunden?? Welche Konflikte meinen Sie
konkret?? Manchmal ist es auch richtig, das Thema auf Jahrestagungen in Gruppen
erarbeiten zu lassen, gerade wenn Konflikte aus mangelnder Wertschätzung oder
fehlender Kommunikation entstehen.
Leser: Mit welchen Rechten und Pflichten
sollten die Beiratsmitglieder in Franchise-Unternehmen ausgestattet werden? Aus
Ihren erwähnten Beiratstätigkeiten liegen Ihnen bestimmt Erfahrungswerte
vor.
Die Regeln sind
da ganz wichtig, vorallendingen die Festlegung der Grenzen. Siehe dazu Antwort
weiter oben. Und die Themen der Beiräte hängen natürlich sehr vom System ab,
meistens sind das: Neue Produkte / DLen Fehlende Produkte / DLen Wirkung der
Marketinginstrumente Fehlende Marketinginstrumente Verwaltung des
Marketingpoolbeitrages und Festlegung wie der Marketingpool verwendet wird
Wirkung von Training und fehlende Trainingsangebote Generelle
Systemweiterentwicklung Aber auch, eher selten: Problemfälle im System,
Abmahnungen von Kollegen, die sich nicht systemkonform verhalten, Unterstützung
des FGs bei Trennung von FN, Funktion als Mediatior.
Leser: Richtig, aufgrund der fehlenden
Erfahrung erweisen sich die Gebiete für eine gute Ausschöpfung des
Umsatzpotentials oft als zu groß oder manchmal auch als zu klein.
Welche fehlende
Erfahrung? Ihre als FG??? Dann wäre es wohl richtig, die Gebiete zurückzukaufen,
also auf jeden Fall Ehrlichkeit (auch FG dürfen Fehler machen) und Reden darüber
und Zahlen offenlegen. Meistens sehen die FN das nicht als Problem an, wenn sie
über die Zahlen eh erkennen, dass ihnen nichts weggenommen wird, weil sie das
Gebiet nicht ausschöpfen…
Leser: Sollten die Franchisegeber ihre
Franchisenehmer-Beiräte in die Vorbereitung der Jahrestagungen einbeziehen?
Ja, da können
Sie auch Arbeit raus delegieren und den Beirat abfragen lassen, welche Ideen und
Themen eingebracht werden…. und der Beirat sollte einen Bericht auf der Tagung
machen, über die Arbeit des Beirates im letzten Jahr…
Leser: noch eine Ergänzungsfrage: Wie würden
Sie die hauptsächlichen Ziele definieren, die der Franchisegeber bei der
Durchführung von Jahrestagungen verfolgen sollten?
Information
(Rückblick, was hat sich getan im System), Kommunikation, Diskussion, Steigerung
der Bindungskraft, Schaffung emotionaler Heimat…..Sicherheit, Vertrauen,
Anerkennung (z.B. Ehrungen von Partner, die lange im System sind,
Erfolgsbeispiele auf die Bühne stellen…..), machen Sie das Programm nicht zu
dicht mit Frontalvorträgen…., mindestens 50% für informelle Zeit: Essen,
Trinken, Gespräche, Spiel, Sport, Spaß…….
Leser: Sollten in diesem Fall auch Lösungen
prämiert werden, die sich auf den Tätigkeitsbereich des Vorschlagenden beziehen?
Oder reicht in solchen Fällen eine Belobigung aus?
Das ist jetzt
sehr pauschal und hängt für mich auch davon ab, was bringt die eingebrachte Idee
oder Lösung für das gesamte System, auf jeden Fall Anerkennung und Wertschätzung
und Öffentlichkeit….. Übrigens das breakfast bei McDonald’s war eine Idee von
drei Reinigungsladys und nicht der Entwicklungsabteilung ;:-)
Leser: Ich habe in einer KFZ-Werkstatt
gearbeitet und möchte mich nun mit einem Franchise-System selbstständig machen.
Im Gespräch mit Franchise-Gebern wurde mir klar, dass mein Einsatzgebiet eher im
Büro liegen soll. Ich will aber nicht komplett auf meine Arbeit am Auto
verzichten. Müsste ich mich damit abfinden?
Nein, nur dann
sollten Sie diese Systeme nicht wählen, Sie müssen sich mit ihrer Arbeit
identifizieren können und die Arbeit gerne machen. Arbeit die wir nicht gerne
machen, macht uns krank und da hilft auch ein FS nicht. Immer schauen, passt das
System zu mir und passe ich zum System.
Leser: Was halten Sie von der Einführung einer
gemeinsamen CRM-Software für die Systemzentrale und sämtliche Partner, um auch
bei der Kundenbearbeitung eine Standardisierung zu erreichen? Inwieweit darf die
Systemzentrale anschließend für eine Optimierung Einblick in die Kommunikation
nehmen?
Wenn die
Einführung eines CRM dazu dient, dass alle am System Beteiligten
wirtschaftlicher erfolgreich sind, dann steht dem nichts in Wege. Stellen Sie
sicher, dass Ihre FNs den Nutzen erkennen, deshalb ist es oft sinnvoll, den
Einsatz eines solches Tool zu pilotieren und dann mit den entsprechenden Zahlen
zu unterlegen. Wenn die Zahlen dafür sprechen werden die Partner es Ihnen “aus
der Hand reißen”. Und dann wird auch der Einblick in die Daten von Ihrer Seite
aus kein Problem sein. Wenn es allerdings nur dazu dient zu kontrollieren – ohne
Nutzen, dann wird es schwierig werden.
Leser: Könnte ich nicht nach einiger Zeit die
Büroarbeit zu einem Teil an Mitarbeiter abgeben, um selber mehr Zeit in der
Werkstatt verbringen zu können? Ich würde gerne beides kombinieren.
Das müssen Sie
mit dem jeweiligen System besprechen, welche Möglichkeiten es hier gibt, das
kann ich leider so pauschal nicht beantworten. Nur ganz ohne Verwaltung geht es
natürlich in keiner Selbstständigkeit.
Leser: Welche Maßnahmen schlagen Sie sonst
vor, um seitens der Systemzentrale eine offene Kommunikation zu fördern? Unsere
Franchise-Partner tun sich auch mit direkten Betriebsvergleichen, Benchmarking
und Rankings sehr schwer. Ich würde gerne bei der nächsten Jahrestagung
Veränderungen in Gang setzen.
Zunächst ist es
wichtig, dass der Nutzen aus all diesen Instrumenten herausgearbeitet wird. z.B.
Benchmark kann dazu dienen, zu lernen , selber besser zu werden, Mitarbeiter
besser zu führen…. usw. es hängt also davon ab, was Sie mit den Zahlen tun,
wenn Sie es nur als Kontrolle verwenden, dann verstehe ich das Verhalten der
Partner, wenn es aber professionell – allerdings bitte anonym – aufbereitete
Fakten gibt, die dann auch noch mit dem Partnermanager besprochen werden oder
z.B. in einer Arbeitsgruppe bei der Tagung diskutiert werden, dann werden sich
Ihre Partner öffnen. Es müssen daraus Maßnahmen entstehen, die die Partner
umsetzten können und gerne umsetzen, um so wirtschaftlich erfolgreicher zu
werden…. Allerdings hängt es natürlich auch davon ab, welche Menschen Sie im
System haben (Frauen, Männer, alt, jung, Handwerker, Manager….). Rufen Sie
mich doch einfach an, dann können wir da noch weiterplaudern…
Leser: Kann ich auch Franchise-Nehmer bei zwei
verschiedenen Franchise-Systemen werden, die aus unterschiedlichen Bereichen
kommen? (Bspw: Autowerkstatt + Fast-Food-Kette)
Im Normalfall
nicht, da jede Selbstständigkeit (auch ohne Franchising) 100% Einsatz
verlangt.
Leser: Welche Maßnahmen schlagen Sie sonst
vor, um seitens der Systemzentrale eine offene Kommunikation zu fördern? Unsere
Franchise-Partner tun sich auch mit direkten Betriebsvergleichen, Benchmarking
und Rankings sehr schwer. Ich würde gerne bei der nächsten Jahrestagung
Veränderungen in Gang setzen.
schon
beantwortet. siehe oben.
Leser: Kennen Sie zufällig eine ausgereifte
Newsletter-Software, mit der eine Systemzentrale gezielt auf die individuellen
Leserbedürfnisse eingehen kann?
Da bin ich
leider nicht die richtige Ansprechpartnerin, aber Herr Kessler vom
franchiseportal kann Ihnen da sicherlich den richtigen Experten nennen.
Leser: Welche Maßnahmen sollte ein
Franchisegeber über die im Chat bereits erwähnten Aktivitäten hinaus ergreifen,
um für sein System eine “Führerschaft” zu entwickeln?
Mein Buch
“Fairplay Franchising” lesen, dass ich den Lesern und Kunden des franchiseportal
gerne zum heutigen Sonderpreis von 30.- überlasse. Bitte senden Sie mir dazu
eine mail. Wichtig ist es natürlich, dass der Betriebstyp der multipliziert
wird, erfolgreich ist und dass die Leistungen, die die FGs ihre FNs anbieten,
den FN wirklich entlasten und ihm die Möglichkeit geben, ein erfolgreicherer
Unternehmer zu sein, als er es alleine wäre. Systemführerschaft entsteht durch
das Charisma des Systems und nicht durch Einzelpersonen. Systemführerschaft
motiviert Menschen einer Idee, einer Vision, einer Mission zu folgen und nicht
einzelnen Personen. Und um auf Dauer als Franchisesystem erfolgreich zu sein,
braucht es mehr Führerschaft des Systems als von Einzelpersonen. Es braucht aber
immer die Personen, die das System hervorbringen und es weiterentwickeln. Es
geht also wie immer im Leben nicht um entweder/oder, sondern um sowohl/als
auch.
Liebe
Chat-Teilnehmer, vielen Dank für Ihre Fragen und Beiträge. Ein Thema dass uns
noch lange beschäftigen wird. Viel Erfolg mit Ihrem System und weiterhin viel
Kraft und Freude. Herzlichst, Ihre Waltraud Martius
