Gemischte Filial- und Franchise-Synthese: Zufall, oder Strategie?
Von den rund 900 Franchise-Systemen in
Deutschland hat nur etwa ein Viertel mehr als 20 Franchise-Nehmer (FN). In
dieser Gruppe der stabilen, leistungsfähigen und zukunftssicheren Systeme
besteht ein beträchtlicher Teil aus gemischten Filial- und Franchise-Systemen.
In Anbetracht der unbestrittenen Vorteile des Franchising hinsichtlich des
unternehmerischen Engagements an der Front, des Kapitalbedarfs für Expansion und
des Kontrollaufwands erscheinen auf den ersten Blick Mischsysteme als
Widerspruch in sich. Dagegen spricht nach den Erkenntnissen der Praxis manches
für eine Synthese der beiden konkurrierenden Vertriebsformen – ganz abgesehen
von Pilotbetrieben, die wegen des experimentellen und demonstrativen Charakters
generell als Filiale geführt werden.
Franchising attraktiv für Filialisten
Mischsysteme haben
zwei Quellen: Filialisten und Franchise-Geber (FG). Immer mehr Filialisten
wenden sich dem Franchising zu, verfolgen also in der Absatzpolitik eine
Doppelstrategie. Sie verdichten ihr Vertriebsnetz im Inlandsmarkt durch
Franchise-Betriebe, indem sie in potenzialschwachen Gebieten FN einsetzen oder
Filialen auf Grenzstandorten “privatisieren”, d.h. an FN (überwiegend die
bisherigen Filialleiter) verkaufen. Aufgrund des hohen unternehmerischen
Engagements und Kostenbewusstseins kann ein FN in vielen Fällen dort noch gut
existieren, wo sich eine Filiale nicht mehr rechnet. Beipiele zeigen, dass es
nach einer Privatisierung bei einer ansonsten unveränderten Konstellation
durchaus zu einem bis zu 10 % höheren Umsatz sowie einen bis zu 15 % höheren
Rohgewinn kommen kann und sich die Iventurdifferenz halbieren kann. Daher können
Filialisten mit Franchising schwache Betriebe revitalisieren und zugleich einen
Teil der weißen Gebiete abdecken.
Expansion mit Franchising
Abgesehen davon nutzen
Filialisten Franchising im Rahmen der internationalen Expansion. Mit
dieser Vertriebsform können sie bei geringem Kapitaleinsatz neue Märkte relativ
schnell abdecken. Häufig geschieht das gemeinsam mit einem nationalen
Joint-Venture-Partner. Verstärkte internationale Aktivitäten von Filialisten
können dazu führen, aus Gründen der Kapitalfreisetzung zugleich den
Inlandsanteil der Franchise-Betriebe zu erhöhen.
Investition in die eigene Kette
Die zweite Quelle für
Mischsysteme sind erfolgreiche Franchise-Geber (FG). Sie suchen renditestarke
Anlageobjekte für ihre erwirtschafteten Gewinne. Da die Eigenkapitalrendite in
Handel und Dienstleistung wesentlich höher ist als die Rendite von
Finanzanlagen, bietet es sich an, das eigene Geld in der eigenen Kette zu
investieren. Dort kennt man das Metier und hat sein Kapital unter ständiger
Kontrolle. Für den FN bedeutet das verstärkte finanzielle Engagement des FG
zugleich eine Stärkung seines Vertrauens in die Marktchancen des Systems.
Zu verstärkten Investitionen in das Vertriebsnetz kommt es gelegentlich
auch dann, wenn sich im Rahmen der allgemeinen Konzentration Konzerne an
Franchise-Systemen beteiligen und somit ausreichend Kapital zur Verfügung steht.
In diesem Fall kann der Aspekt der höheren Wertschöpfung dazu dienen, einen
wesentlichen Anteil der Vertriebsstellen als Filialen auszugestalten. Im
Interesse der breiten Potenzialausschöpfung bleibt jedoch in der Regel der
Stellenwert der Franchise-Betriebe als zweites Bein erhalten.
Vorteile von Mischsystemen
Die Integration eines
Franchise-Systems in ein Filialsystem hat also unter bestimmten Voraussetzungen
klare strategische Vorteile. Investition und Zeitbedarf für Entwicklung und Test
eines Franchise-Modells sind gering, weil die Infrastruktur sowie die Werkzeuge
vorhanden sind und die Prozesse bereits reibungslos laufen. Funktional besteht
kein Unterschied zwischen einer Filiale und einem Franchise-Betrieb.
Erscheinungsbild, Sortiment und Logistik sind identisch. Der Unterschied liegt
auf den Feldern “Preisbildung” und “Führung”.
Im klassischen Franchising ist der FN Eigenhändler und hat somit
grundsätzlich die Preishoheit. Unter bestimmmten Voraussetzungen kann die
Zentrale unverbindliche Preisempfehlungen abgeben. Grundsätzlich werden auch
Agenturmodelle eingesetzt. In der Praxis ist das Thema “Preispolitik”
erfahrungsgemäß kein gravierendes Problem.
Unterschiede
Hinsichtlich der Führung sind die
Anforderungen grundverschieden. Braucht der Filialist für die Steuerung der
Filialen einen “Feldwebel”, so benötigt er für seine Franchise-Partner einen
“Missionar” mit Charisma und Erfahrungen in der kooperativen Führung. Für die
Betreuung der Franchise-Partner sind anstelle der Außendienstmitarbeiter
Systemberater notwendig. Sie fungieren im Gegensatz zum Außendienst als
“Hinausverkaufshelfer”. Das Hineinverkaufen entfällt, weil die Bezugsquote im
Franchise-Vertrag geregelt ist.
Mischsysteme bedeuten Umschichtung
Franchising bedeutet
somit für einen Filialisten nicht in jedem Fall höhere Kosten, sondern
gewöhnlich lediglich eine Umschichtung. Soweit durch Parallelsteuerung,
intensivere Betreuung und ständige Qualifikation der FN ein höherer Aufwand
entsteht, wird er gewöhnlich kompensiert durch einen geringeren Kontrollaufwand.
Der FN hat eigenes Geld investiert. Er arbeitet in die eigene Tasche und
kontrolliert sich somit weitgehend selbst.
Das für Franchising generell typische Problem der Rekrutierung und
kooperationsorientierten Selektion von Partnern entfällt in franchisierenden
Filialsystemen weitgehend dadurch, dass bisherige Filialleiter zu
Franchise-Unternehmern aufsteigen. Sie ergreifen die Chance der persönlichen
Weiterentwicklung. Bedenken hinsichtlich des Risikos treten gewöhnlich in den
Hintergrund, weil der Filialleiter das Geschäftskonzept seit langem kennt und
die Risiken gut einschätzen kann. Besonders gering ist das Risiko bei der
Privatisierung. Da sich für den Kunden nichts ändert, sind Umsatzeinbußen nicht
zu fürchten. Der bisherige Filialleiter kann also mit einem fliegenden Start in
die Selbstständigkeit rechnen.
Quelle: SYNCON International
Franchise Consultants
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