Gemischte Filial- und Franchise-Systeme
Guten Morgen,
liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer, strahlender Sonnenschein, fast 20 Grad –
zumindest hier in München, Reste von buntem Herbstlaub, das beflügelt! In dieser
Stimmung freue ich mich auf Ihre Fragen. Ihr Hubertus Boehm
Leser: Guten Morgen, sehr geehrter Herr Dr.
Boehm: Vorab eine Frage zu meinem Verständnis. Hat nicht fast jeder
Franchise-Geber ein oder zwei Pilotbetriebe, die in Eigenregie betrieben werden?
Wann würden Sie ein Franchise-Netzwerk als Mischsystem bezeichnen?
Da haben Sie völlig
Recht: jeder seriöse Franchise-Geber (FG) muss sein Geschäftskonzept zunächst in
einem Pilotbetrieb erproben, um sicher zu stellen, dass es wirklich stabile
Gewinne erzielt. Das ist ja sein “Produktversprechen” als Erfolgsdienstleister.
Besser sind natürlich zwei Pilotbetriebe, weil dadurch die Standortrisiken
reduziert werden. Insofern ist jedes Franchise-System de facto ein Filialsystem
– allerdings ein “asymetrisches”, wenn zwei Filialen später einmal 100 oder mehr
Franchise-Betriebs gegenüberstehen.
Leser: Welche Vor- und Nachteile stellen Sie
bei Mischsystemen gegenüber reinen Franchise- oder Filialsystemen fest? Wann
würden Sie welcher Variante den Vorzug geben?
In Mischsystemen
ist der FG in seiner Rolle als Filialist auf Dauer selbst “an der Front” aktiv
tätig. Er hat deshalb einen unmittelbaren Kontakt zu den Kunden und kann so die
Führung und Weiterentwicklung des Systems besonders marktnah betreiben. Davon
abgesehen hat in der Praxis der filialisierende FG eine wesentlich stärkere
Kapitalbasis, die es ihm erlaubt, eine leistungsfähige Systemzentrale
aufzubauen. Das alles kommt auch den Franchise-Nehmern (FN) zugute. Insofern
sind Mischsysteme oft professioneller aufgestellt und leistungsfähiger als
(zumindest kleine) Franchise-Systeme, die häufig die Unterstützung der FN aus
Kapitalgründen vernachlässigen. Strategisch und operativ besteht kein
Unterschied zwischen Filial- und Franchise-System, ausgenommen das
Partnermanagement. Hier müssen Mischsysteme zweigleisig fahren, weil der
Führungsstil zwischen Filialen und FN grundverschieden ist. Wo man in der
Filiale einen “Feldwebel” einsetzt, braucht man gegenüber FN einen “Missionar”.
Dort wo unter strategischen Aspekten Vertriebssteuerung und Absatzsicherung
höchste Priorität haben, dürfte ein Filialsystem vorteilhaft sein. Wenn es um
schnelle Marktabdeckung und feingliedrige Erschließung des Marktpotenzials geht,
hat ein Franchise-System Vorteile.
Leser: Auch Ihnen wünsche ich einen guten
Morgen, lieber Herr Dr. Boehm! Leider lässt sich die Sonne bei uns noch nicht
blicken. Zu meiner Frage: Sind Mischsysteme wirtschaftlich möglicherweise
stabiler als reine Franchisesysteme? Ich könnte mir das vorstellen, weil sie
finanziell weniger abhängig von der Partnergewinnung sind und die Systemzentrale
leichter mit kompetenten Führungskräften besetzen können.
Ja, da haben Sie
Recht. Das sehe ich auch so.
Leser: Guten Morgen! Lässt sich eine schlecht
laufende Filiale so ohne weiteres in einen erfolgreichen Franchise-Betrieb
transformieren? Haben Sie Verständnis für Kritiker, die in diesem Fall von der
Ausbeutung bzw. Selbstausbeutung der Franchise-Nehmer sprechen?
Grundsätzlich ja,
aber ohne Weiteres nicht. Mehrere Fallbeispiele haben in der Vergangenheit
gezeigt, dass ein FN in einer “privatisierten” Filiale etwa 10 % mehr Umsatz und
15 % mehr Rohgewinn erzielt. Außerdem kann sich die Inventurdifferenz halbieren.
Daher können FN häufig dort noch gut “leben”, wo sich eine Filiale nicht mehr
rechnet. Voraussetzung ist natürlich, dass der Standort dann ein dauerhaft
ausreichendes Einkommen erwirtschaftet. Wenn das gegeben ist, kann man wohl
nicht von Ausbeutung sprechen. Der übernehmende FN hat im Gegenteil den Vorteil,
dass er aufgrund einer gewöhnlich längeren Zeitreihe von Ergebnisdaten den
Betrieb besser beurteilen kann als ein Neugründer.
Leser: Sind in größeren Mischsystemen evtl.
unterschiedliche Vertriebsleitungen erforderlich, um nicht den Vorwurf von
Interessenskonflikten aufkommen zu lassen?
Wie schon oben
ausgeführt erscheint dies in Anbetracht der grundverschiedenen
Führungsphilosophie zweckmäßig. Können Sie den Aspekt der Interessenskonflikte
noch etwas näher erläutern? Worin sehen Sie die Konflikte im Detail?
Leser: In Ihren Vorträgen und Artikeln weisen
Sie häufig auf die wirtschaftlichen Vorteile einer Konversion von Filialen in
Franchise-Betriebe hin. Halten Sie auch eine gegenteilige Entwicklung für
plausibel? Mir sind entsprechende Bemühungen eines großen deutschen
Franchise-Systems bekannt.
Das ist eine
“Zweibahnstraße”. Es gibt zahlreiche Fälle, in denen FG dazu übergehen,
auslaufende Franchise-Betriebe selbst zu übernehmen – insbesondere an
florierenden Standorten. Das geschieht aus meiner Sicht unter verschiedenen
Motiven: In Vertriebssystemen kommt es vor, dass die Steuerung über FN doch
nicht so stringent erfolgen kann, wie es der FG für notwendig hält. In diesem
Fall erfolgt die Übernahme aus strategischen Gründen. In Handels- oder
Dienstleistungssystemen stellt sich erfolgreichen FG häufig die Frage, wie sie
ihr verdientes Kapital sicher und rentabel anlegen können. Da bietet sich
natürlich die Investition in die eigenen Kette an. Hier verstehen sie etwas von
der Materie, haben volle Transparenz über die Investition und können das
Geschehen steuern. Außerdem kann die Eigenkapitalrendite in diesem Fall durchaus
in der Größenordnung von 25 % liegen – ein Zinsniveau, das nirgendwo anders
erzielbar ist!
Leser: Ein Franchise-Nehmer könnte den
Eindruck haben, dass für die Zentrale der nahe gelegene Filialbetrieb aufgrund
der Rendite wichtiger ist und deshalb mehr Unterstützung erhält, früher die neue
Kollektion erhält etc. Ich sehe hier erhebliches Konfliktpotential in gemischten
Systemen.
Konsequente
Gleichbehandlung der beiden Linien ist natürlich Voraussetzung für eine auf
Dauer konfliktarme Partnerschaft mit selbstständigen Unternehmern. Sie ist ein
Bestandteil der Franchise-Ethik. Ein Mischsysten kann auf Dauer nur dann
reibungslos funktionieren, wenn die FN im operativen Geschäft genauso behandelt
werden wie die Filialen – und das auch so empfinden! Letztlich kann es dem
Systemkopf ja auch egal sein, wo die Ware verkauft wird – wichtig ist, dass sie
verkauft wird. Vorteilhaft ist unter diesem Aspekt ein schriftlich
dokumentiertes Leitbild, aus dem die Gleichbehandlung eindeutig
hervorgeht.
Leser: Schon heute sind kompetente Fachkräfte
für kleinere Franchise-Systeme kaum zu finanzieren. Hat die mittelständisch
geprägte Franchise-Wirtschaft eine echte Chance, sich bei dem angesichts der
demografischen Entwicklung zu erwartenden Kampf um die Talente durchzusetzen?
Haben Mischsysteme die besseren Zukunftsaussichten?
Aus meiner Sicht
sind Franchise-Zentralen ausgesprochen attraktive Arbeitgeber. In kaum einem
anderen Feld sind Aufgabenspektrum und Entfaltungsmöglichkeiten so breit
angelegt. Wenn man die Dynamik erfolgreicher Franchise-Systeme betrachtet, die
in wenigen Jahren ein Netz von mehreren hundert Standorten aufbauen, wird
deutlich, welches Entwicklungspotenzial im Franchising grundsätzlich besteht.
Der “Haken” liegt darin, dass die Mehrzahl der jungen Franchise-Systeme über zu
wenig Eigenkapital verfügen. Häufig bleibt dann (systemwidrig) nichts andere
übrig, als zu improvisieren. Diese Konstellation ist natürlich für
Führungskräfte wenig attraktiv. Dies gilt auch hinsichtlich der Ausfallrate. Bei
insgesamt knapp 1.000 Franchise-Systemen kommen zwar jährlich ca. 100 hinzu,
zugleich verschwinden aber auch wieder rund 100. Unter diesem Aspekt sieht es
bei Mischsystemen natürlich wesentlich besser aus, weil hier in der Regel eine
solidere Kapitalbasis besteht, und die Unternehmen gewöhnlich schon seit
längerer Zeit existieren.
Leser: Erzielen die Franchise-Nehmer, die
einen erfolgreichen Betrieb aufgebaut haben, bei der Umwandlung in eine Filiale
einen angemessenen Preis? Oder warten die Franchise-Geber den Vertragsablauf ab,
um den Betrieb “für einen Appel und ein Ei” übernehmen zu können? Wie reagieren
die anderen Franchise-Nehmer auf das Vorgehen der Zentrale?
In Anbetracht der
Richtlinien der KfW für die Förderung von Existenzgründern haben die meisten
Franchise-Verträge eine Laufzeit von zehn Jahren. Zulässig sind auch Verträge
mit einer Laufzeit von fünf Jahren mit Option auf Verlängerung durch den FN um
weitere fünf Jahre. Bei einer systematisch geplanten Umstrukturierung wird man
den Vertragsablauf abwarten. Da die gesetzliche Regelung über den
Ausgleichsanspruch der Handelsvertreter in Analogie auch für FN gilt, erhält er
grundsätzlich eine Vergütung für die von ihm aufgebauten Kundenbeziehungen
(soweit sie vom FG weiter genutzt werden). Das Geschäft mit Ausrüstung gehört
dem FN. Wenn der FG am gleichen Standort das Geschäft weiter betreiben will,
muss er es dem FN abkaufen – zum regulären Wert. Will der FG aus strategischen
oder anderen Gründen den Ablauf des Vertrags nicht abwarten, muss er dem FN eine
Vertragsaufhebung anbieten und zugleich ein attraktives Kaufangebot
unterbreiten. In diesem Fall ist die Position des FN stärker und der Kaufpreis
in der Regel höher. Das Hinausdrängen von FN mit Übernahme des Geschäfts unter
Wert ist daher in der Praxis eigentlich nicht möglich.
Leser: Ich möchte meine letzte Frage nochmals
zuspitzen: Gefährdet das Risiko einer unfreiwilligen Betriebsaufgabe nicht u.U.
das Lebenswerk oder die Altersabsicherung eines Franchise-Nehmers und hält
Interessenten aus gutem Grund von einem Einstieg ab?
Bei einem
Kaufangebot des FG während der Vertragslaufzeit liegt es ja beim FN, ob er
zustimmt oder ablehnt. Auch nach Vertragsablauf muss der FN sein Geschäft nicht
verkaufen. Er kann es unter seinem eigenen oder einem anderen Namen weiter
betreiben, soweit kein nachvertragliches Wettbewerbsverbot besteht. Wegen der
Ausfallentschädigung sehen FG von dieser Beschränkung gewöhnlich ab. Unabhängig
davon muss auch ein FN aus seinen Gewinnen eine eigene Altersversorgung aufbauen
– wie jeder andere Unternehmer. Natürlich wird es gelegentlich die Befürchtung
geben: “Der FG lässt mich das Geschäft aufbauen, und wenn es gut läuft, wirft er
mich hinaus”. Wie ausgeführt ist das in der Praxis so aber kaum umsetzbar. Das
muss man im Rahmen der vertrauensbildenden vorvertraglichen Aufklärung dem FN
glaubhaft vermitteln. Auch das ist Teil der Franchise-Ethik.
Leser: In den letzten Jahren wurde in
Fachartikeln verschiedentlich eine Transformation staatseigener Betriebe in
private Franchise-Systeme befürwortet, um bürokratische Verkrustungen zu
durchbrechen. Rechnen Sie damit, dass dieses Thema wieder aktuell wird und
irgendwann sogar Chancen auf Umsetzung hat?
Warum nicht! Vor
Jahren gab es im Deutschen Franchise-Verband (DFV) einmal einen Arbeitskreis
“Kommunalfranchising”. Ich selbst habe darin mitgewirkt und kenne daher das
Thema aus eigener Anschauung. Die Effekte einer Privatisierung kommunaler und
staatlicher Aufgaben sind aus Effizienzgrunden beachtlich. In einigen Bereichen
ist die Transformation voll im Gang oder bereits vollzogen, beispielsweise bei
ländlichen Poststellen oder Müllabfuhr. Ich gehe davon aus, dass der Trend
weitergeht. Das bezieht sich allerdings nicht auf kapitalintensive Großobjekte
in lebenswichtigen Bereichen wie Wasserwerken und Energieversorgung. Hier
erleben wir gerade einen gegenläufigen Trend.
Leser: Als Inhaber eines Gastronomie-Betriebs
möchte ich aus aktuellem Anlass kurz auf ein anderes Thema zu sprechen kommen:
In den Augen vieler Menschen repräsentieren große Restaurantketten wie
McDonald’s, Burger King und Subway die Wirtschaftskraft oder gar den
Wirtschaftsimperialismus der USA. Momentan muss man aufgrund des Abhörskandals
wohl von einer nachhaltigen Entfremdung zwischen Europa und den USA ausgehen.
Ist zu befürchten, dass die aus USA stammenden Restaurantketten in
Mitleidenschaft gezogen werden?
Nein, das glaube
ich nicht. Kundenkreis und Image der großen amerikanischen Restaurantketten sind
seit Jahrzehnten gewachsen und stabil. Das Thema “Abhörskandal” hat zwar auf der
politischen Ebene die Vertrauensbasis angeknackst, wird aber an der
transatlantischen Partnerschaft nichts ändern. Die gegenwärtige Empörung wird in
einiger Zeit vergessen sein, und die Medien werden ein neues Reizthema gefunden
haben. In einem halben Jahr spricht keiner mehr davon.
Leser: Noch eine eher praktische Frage: Worin
unterscheidet sich das Controlling von Franchise- bzw. Filialbetrieben und wo
liegen die Gemeinsamkeiten?
Da gibt es absolut
keine Unterschiede. Strategisch und operativ muss die System-Zentrale jeden
Betrieb in gleicher Form beobachten und fördern. Der Status des
Betriebseigentümers hat darauf keinen Einfluss.
Leser: Meine Frage zu “Familie und
Gedöns”(Zitat unseres Altkanzlers): Welche Folgen haben die veränderten
Geschlechterrollen für die Partnergewinnung im Franchising? Sollten
Franchise-Systeme bspw. gezielt Paare rekrutieren, um ihren Partnern eine
ausgeglichene Work-Life-Balance zu ermöglichen?
Das typische
Franchise-Geschäft ist ein “Papa-Mama-Betrieb”: kleinere Betriebseinheiten, die
von einem Paar geführt werden. Im Handwerk bedeutet dies z.B. Mann in Werkstatt
und Frau im Büro. Das ist die klassische Arbeitsteilung. Das war übrigens schon
vor hundert Jahren so!
Leser: Müssen wir bei der Rekrutierung älterer
Franchise-Nehmer neue Angebote entwickeln, um bspw. unseren Partnern im Rahmen
der Nachfolgeregelung einen reibungslosen Übergang ihres Betriebes auf Kinder
oder Enkel zu ermöglichen?
Nachfolge: Das ist
ein interessantes Thema (übrigens nicht nur im Hinblick auf den FN, sondern auch
auf den FG)! Jeder FN möchte natürlich, dass sein Lebenswerk von einem
Nachkommen fortgeführt wird. Dafür gibt es im Franchise-Vertrag gewöhnlich
bereits eine Regelung. Wenn ein Nachkomme die an einen FN zu stellenden
Anforderungen erfüllt, spricht ja nichts gegen einen reibungslosen Übergang.
Wenn man die Attraktivität für ältere FN erhöhen will, kann man den Aspekt
“Nachfolge” durchaus konstruktiv ausbauen.
Leser: Was sollten Franchise-Unternehmen tun,
um sich auf die sich abzeichnende längere Erwerbstätigkeit ihrer
Franchise-Partner einzustellen? Welche Konsequenzen hat diese Entwicklung z.B.
für Menschenführung, Kommunikation und Controlling?
Ich sehe keine
Konsequenzen, nur sollte man nicht ständig die Aspekte “jung, dynamisch und
erfolgreich” in den Vordergund stellen, sondern auch “Lebenserfahrung,
Gelassenheit und Ausgeglichenheit” würdigen.
Liebe
Teilnehmerinnen und Teilnehmer, das war ja wieder einmal ein breites Spektrum an
Fragen! Ich hoffe, dass ich sie erschöpfend beantwortet habe. Andernfalls
scheuen Sie sich bitte nicht, mich anzurufen oder mir ein Mail zu senden. Bis
nächstes Jahr. Herzliche Grüße, Ihr Hubertus Boehm
