Ihre Grundlagen zum Aufbau eines Franchise-Systems

Was heißt eigentlich Franchising? „Auftritt unter einer gemeinsamen Marke“ – so lautet eine häufig zu hörende, aber zu kurz greifende Definition. 

Historisch hat sich der Begriff Franchise aus der Vergabe von Privilegien wie etwa Vertriebsrechten an bestimmte Personen entwickelt. Modernes Franchising umfasst aber weitaus mehr. Es steht für die Multiplikation, die originalgetreue Umsetzung eines vorgegebenen Geschäftsmodells durch selbstständige Partner-Unternehmen. 

In den Augen der Kunden lässt dies Franchise-Systeme wie Konzerne erscheinen – und die Franchise-Betriebe vor Ort wie Filialen.

Alleiniger Inhaber aller Marken, Muster, Patente etc. ist der Franchisegeber. Im Franchise-Vertrag räumt er den Franchisenehmern nicht nur die Rechte zur Nutzung seines Geschäftsmodells gegen Gebühr ein. Er verpflichtet sie auch dazu – samt Marke, Know-how und Corporate Design. 

Somit vollzieht sich die Expansion eines Franchise-Systems über die Partner, die ihre Betriebe auf eigene Kosten und auf eigenes Risiko aufbauen und führen. Ist dies für ein Unternehmen praktikabel und ein Franchisesystem-Aufbau möglich? Die Antwort liefern Analysen, Strategien und die Gegenüberstellung von Alternativen.

Definition Franchise: Was zeichnet ein Franchise-System aus?

Arbeitsteilung stärkt das Netzwerk

Franchising heißt geben, nehmen – und teilen. Franchise-Geber und Franchise-Nehmer erobern den Markt gemeinsam: der Franchisegeber durch Systemaufbau und Markenführung, der Franchisenehmer durch Verkauf in seinem exklusiv geschützten Vertriebsgebiet. 

Ein Charakteristikum dieser Kooperationsform ist Arbeitsteilung. Die Leistungen des Franchisegebers sind gleichzeitig vertraglich festgelegte Pflichten.

Der Franchisegeber unterstützt die Franchisenehmer, indem er sie berät, schult und ihnen Pläne zur Finanzplanung zur Verfügung stellt. Er bündelt Leistungen wie Einkauf, Marketing oder IT-Infrastruktur in der Zentrale. Somit entlastet er die Franchisenehmer zeitlich wie finanziell erheblich. 

Im Unterschied zu Einzelunternehmern sind Franchisenehmer dadurch leistungsstärker: sie können sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren.

Ein tragfähiges Geschäftsmodell

Erfolgreich reproduzierbar ist nur ein gut funktionierendes und profitables Geschäftsmodell. Es muss sich in seinen Prozessen standardisieren lassen. Nur so kann es von allen Franchisenehmern an ihren Standorten rentabel umgesetzt werden. 

Ist das Geschäftsmodell als Franchise tragfähig? Unerlässlich beim Franchisesystem-Aufbau sind jedoch intensive Gespräche zur Beratung mit Franchise-Experten, die über Erfahrungen im Systemaufbau verfügen.

Unternehmertum – frei und abhängig

Franchisenehmer sind Unternehmer besonderen Typs. Bewusst gehen sie mit den Franchisegebern eine gegenseitige Abhängigkeit ein. Sie entscheiden sich gegen das Experiment einer Neugründung unter eigenem Namen und gegen unbegrenzte Entscheidungsfreiheit. In vielen Bereichen weisungsbefugt, meiden sie das Wagnis des Sprungs ins kalte Wasser. Sie übernehmen ein erfolgserprobtes Konzept. Sie profitieren von der Markenbekanntheit und den Erfahrungen des Netzwerkes. Und die Arbeitsteilung, die sie bindet, bringt sie ebenso voran.

Ist mein Geschäftskonzept überhaupt ein Franchise-Konzept?

Franchising ist nicht die einzige Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu multiplizieren. Alternativ zum Franchisesystem-Aufbau gibt es ähnliche, aber auch stark abweichende Expansionsformen:

Filialsystem

Filialsysteme bieten stärkere Kontrolle: Aus Kundensicht unterscheidet sich ein klassisches Filialsystem wenig vom Franchising, denn die Filialen gleichen sich in Auftritt und Angebot. Da die Filialleitungen Angestellte und keine Unternehmer sind, kann die Zentrale sie wesentlich stärker kontrollieren. 

Wer dies als vorteilhaft für sein Geschäftsmodell ansieht, sollte den wesentlichen Unterschied bedenken: Das Mutterunternehmen trägt die Lasten für Aufbau und Betrieb des Filialnetzes allein.

Lizenzsystem

Lizenzsysteme – mehr Freiheit, weniger Kooperation: Lizenzsysteme expandieren ebenfalls über Selbstständige. Diese haben als Lizenznehmer das Recht der Nutzung einer Marke oder zum Verkauf bestimmter Produkte, nicht aber die Pflicht zur vollen Übernahme eines Geschäftsmodells. Sie sind kaum weisungsgebunden und können zum Beispiel auch mehrere Marken führen. 

Es besteht selten eine dem Franchising vergleichbare partnerschaftliche Zusammenarbeit. Oft fehlt auch der franchise-typische Gebietsschutz.

Verbundgruppe

In Verbundgruppen sind alle gleichberechtigt: Verbundgruppen sind genossenschaftliche Zusammenschlüsse. Hier bündeln freie Unternehmer ihre Kräfte – etwa für Einkauf, Logistik, Vertrieb oder Marketing. Häufig geschieht dies unter einer gemeinsamen Dachmarke und der Angleichung der Geschäftsmodelle. 

Dazu bilden die Verbundgruppen oftmals Systemköpfe, die Franchise-Zentralen ähneln und Arbeitsteilung ermöglichen. Doch werden diese Einrichtungen gemeinschaftlich getragen. Die Zentrale ist nicht der „Taktgeber“. Zum flächendeckenden Ausbau eines vorgegebenen Geschäftsmodells scheidet diese Kooperationsform aus.

Möglich sind jedoch Kombinationen: Viele Unternehmen bieten sowohl Franchise-Standorte als auch einfache Vertriebslizenzen. So können sie zusätzliche Teilmärkte bedienen.

Hat mein Unternehmen das Zeug zum Franchise-System?

Ein Franchsiesystem muss nicht nur die Kunden überzeugen. Es muss für Franchisenehmer attraktiv und rentabel sein. Daher sollte sich jeder Unternehmer fragen: Welche Vorzüge bietet mein System – und welche Einstiegsbarrieren?

Vom Alleinstellungsmerkmal zum Franchise-Systemaufbau

Das Wichtigste ist ein klarer Kundenvorteil (USP) in einem Teil- oder Nischenmarkt. Dieses sollte „trendfest“ und zukunftssicher sein. Healthy Fast Food ist hier ein Beispiel, ebenso wie das seit einigen Jahren sehr erfolgreiche EMS-Fitnesstraining. Interessant für Franchisenehmer ist nur eine Geschäftsidee mit klarem USP. 

Die Produkte und Dienstleistungen brauchen Zukunftspotenzial. Schließlich besteht die Vertragsbindung über Jahre.

Daneben müssen sich Produkte und Prozesse auch standardisieren und durch jeden Partner leicht umsetzen lassen können. Hier spielt ein professionelles und stets aktualisiertes Systemhandbuch eine wichtige Rolle. Zertifizierungen können ebenfalls helfen. 

Gleichzeitig strukturiert sich das Franchisegeber-Unternehmen im Systemaufbau vom operativen Produktanbieter zur Management-Zentrale um. Dafür muss es die Ressourcen besitzen oder ausbauen.

Hürden für die Partnerfindung senken

Einen Vorteil haben Netzwerke, die für Quereinsteiger offen sind. Ihnen sollten sie die spezifischen Fachkenntnisse in Schulungen leicht vermitteln können. 

Auf diese Weise erweitern die Franchisegeber nicht nur den Kreis der potenziellen Bewerber um Lizenzen. Häufig brillieren die Quereinsteiger durch Fähigkeiten wie Verkaufstalent, kaufmännisches Know-how und Management-Erfahrung. Werte, mit denen sie in jeder Branche punkten und die ein Franchisesystem weiterbringen.

Interessant für viele Partner sind Systeme, die eine Existenzgründung mit wenig Eigenkapital oder Startkapital ermöglichen. Oder deren Betriebe nebenberuflich als zweites Standbein aufgebaut werden können. Sie werden umso interessanter, je mehr sie den Lizenznehmern die Perspektive geben, ihr Geschäft nach erfolgreichem Start weiter auszubauen.

Chancen und Risiken beim Franchisesystem-Aufbau

Den Franchisenehmern bietet ein erprobtes Geschäftsmodell geringere Risiken. Sie profitieren von einem schnelleren Markteinstieg und vermeiden typische Startfehler. Die Zentrale unterstützt ihren Geschäftsaufbau und -betrieb durch Know-how-Transfer, Finanzplanungshilfen und Übernahme administrativer Funktionen.

Vor- und Nachteile für Franchise-Geber und -Nehmer

Franchisegeber profitieren vom Unternehmergeist, den die Franchisenehmer einbringen. Als Unternehmer sind sie zielstrebig, leistungsbereit und finanzieren die System-Expansion durch ihr Kapital. Vom Franchisegeber unterstützt, arbeiten sie effizient und auch für die Zentrale gewinnbringend.

Zu den Nachteilen für Franchisegeber zählt, dass sie kaum Entscheidungen allein treffen können. Zwar müssen sie die Zügel in der Hand behalten, damit das System ihren vorgegebenen Regeln folgt. Trotzdem gilt es, die Franchisenehmer teilhaben zu lassen, Erfahrungen mit ihnen zu teilen sowie ihre Vorschläge und eigenen Erfahrungen ernst zu nehmen. Franchise-Partnerschaften sind keine Chef- und Angestellten-Verhältnisse, sondern Partnerschaften auf Augenhöhe. Sprich: Franchisegeber sind keine Patriarchen.

Last but not least müssen Franchisegeber viel Geld, Energie und Zeit in den Systemaufbau investieren, bis es für die Partner multiplizierbar ist. Der Mutter-Betrieb muss daher so rentabel oder kapitalstark sein, dass er sich die langwierige Partnersuche und deren Ausbildung leisten kann. Hierfür sind nicht selten Kontakte zu Hunderten potenzieller Partner nötig.

Fazit: Erwartungen müssen übereinstimmen

Franchisenehmer wünschen sich Systeme, die ihnen wirtschaftlichen Erfolg und eine gewisse unternehmerische Entfaltung ermöglichen. 

Franchisegeber suchen als Franchisenehmer seltener Fachleute, da sie fürchten, diese könnten das System verwässern. Gefragt sind vielmehr Verkaufstalente, kaufmännisch Befähigte sowie führungserfahrene Unternehmer, die bereit sind, sich ins System einzuordnen. In diesem Spannungsfeld muss die Schnittmenge der Wünsche und Erwartungen stimmen.

Kurzum: Ein Franchise-Systemaufbau erfordert eine tragfähige Geschäftsidee – und weitaus mehr. Nämlich besonders flexible, teamfähige und kooperationsbereite Unternehmer mit einem langen Atem zum Systemaufbau.