Internationalisierung eines Franchise-Systems
Guten Tag werte
Teilnehmer, ich bin gespannt, welche Fragestellungen Sie heute an uns richten
werden.
Leser: Guten Morgen Herr Eckhold: Welche
Voraussetzungen müssen für das erfolgversprechendes Engagement eines
Franchisesystems auf Auslandsmärkten erfüllt sein?
Die Frage sollte zunächst
auf das interne Augenmerk der Systemzentrale fallen und anschließend extern auf
den Zielmarkt. Zu a) Ist die Systemzentrale personell so ausgestattet, dass sie
die Begleitung eines ausländischen Marktes bewerkstelligen kann? Hier stellen
sich die Fragen der Sprache, des Einkaufs, der Logistik sowie der
Verwaltungstätigkeiten. Auch ist sehr häufig die Frage nach der
Unterstützungsleistung des zukünftigen Partners vor Ort. Zu b) Jeder
Franchisegeber muss sich die Frage stellen, ob seine Dienstleistung, sein
Produkt oder eine Kombination hieraus überhaupt für den Zielmarkt interessant
ist, ob er wettbewerbsfähig ist oder ob mögliche Vorschriften oder gesetzliche
Bestimmungen eingehalten werden.
Leser: Hallo Herr Eckhold, welche Chancen und
Risiken sind für ein Franchise-Unternehmen mit der
Internationalisierungsentscheidung verbunden?
Die Chancen der
Ausdehnung seiner Marken, des Wachstums im Allgemeinen, aber auch schlichtweg
die Internationalisierung des Systems. Risiken liegen insbesondere in der
gewählten Austrittsform unter Zuhilfenahme von Mastern, Gebietsmastern oder
Single Unit Franchise sowie dem Austritt unter Zuhilfenahme einer eigenen
Franchise-Systemzentrale für das Zielland. Im Vorfeld sollte also die Marktgröße
und damit der Erfolg des Austritts genauestens betrachtet werden.
Leser: Welche Fähigkeiten müssen im Management
der Systemzentrale vorhanden sein, um die internationale Expansion in Angriff zu
nehmen?
Zumindest sollten das
Management in der Systemzentrale der englischen Sprache in Wort und Schrift
mächtig sein. Darüberhinaus muss das Management imstande sein, sich im Zielland
in den Kundenkreis und dementsprechend in den Bedarf einzudenken, damit das
System in jeglicher Hinsicht erfolgreich vermarktet werden kann. Eine
Vorbereitung hierzu in Form einer Marktanalyse sollte als Vorgabe auf jeden Fall
eingehalten werden.
Leser: Schönen guten Morgen! Welche Ziele
verfolgen Franchise-Geber in der Regel mit der grenzüberschreitenden Expansion?
Zunächst einmal sollte
man wissen, dass viele Systeme reagieren und nicht agieren, d.h. durch
Zufallskontakte melden sich Partner, die im Zielland aktiv werden wollen.
Franchisegeber, die bewusst eine Grenzüberschreitung antreten, sind sich ihrer
Aufgaben bewusst. Letztendlich verbreite ich auf internationalen Märkten meine
Marke, mein Know-How und damit mein Gesamtsystem mit dem Gedanken, ein
schnelleres Wachstum zu erreichen.
Leser: Halten Sie es für ratsam, dass sich ein
Franchisesystem für die ersten Gehversuche im Zuge der Internationalisierung
Know-how einkauft? Würden Sie selbst als Berater dafür zur Verfügung
stehen?
Ich halte diesen Schritt
für sehr wichtig. Erfahrungen aus unserem Hause zeigen, dass Systeme, die im
Vorfeld Know-How von außen einkaufen anstatt sich eine blutige Nase zu holen,
nicht nur viel Geld sparen, sondern auch Schaden von ihrem System abhalten. Und
ja, selbstverständlich stehen wir als Beratungsgesellschaft mit unserem Team zur
Verfügung.
Leser: Wie stellen wir sicher, dass die
zuhause geltend gemachten Wettbewerbsvorteile auch im jeweiligen Zielland
genutzt werden können?
Indem man den zukünftigen
Zielmarkt genauestens unter die Lupe nimmt. Entweder selber aus der
Systemzentrale oder mit Hilfe von Beratungskollegen vor Ort, so machen wir es
zumindest für unsere Mandanten. Der Zielmarkt setzt sich zusammen aus den
Mitbewerbern, den derzeitigen Vertriebswegen und der Preisgestaltung der
derzeitigen Produkte, Dienstleistungen oder Kombinationen hieraus. Dazu müssen
Sie im Vorfeld wissen, mit wem Sie im Wettbewerb stehen.
Leser: Hallo! Inwieweit können unaufgeforderte
Interessentenanfragen aus einem anderen Land als Indiz für die eigene
Konkurrenzfähigkeit und gute Geschäftschancen auf diesem Markt gewertet werden?
Ich würde sagen, durchaus
als positives Signal. Interessenten, die sich bei Ihnen eigenständig melden,
haben Ihr System entweder in Ihrem Heimatmarkt schätzen gelernt oder sind der
Auffassung, dass Vergleichbares auf ihrem Markt nicht vorhanden ist. Deswegen
schließen sie nicht immer mit einer gefestigten Meinung darauf, dass sich Ihr
System auf ihrem Heimatmarkt bestens vermarkten lässt.
Leser: Hallo Hr. Eckhold: Wenn man sich einmal
für ein Zielland entschieden hat und an die Implementierung denkt, fängt man
dann gleich mit dem Aufbau einer kleinen 1-3 Mann Systemzentrale im Ausland an
und lässt diese dann mit der Anzahl steigender Franchisees mitwachsen oder sind
andere Modelle besser geeignet? Welches sind die konkreten Schritte, die in
diesen Modellen zu befolgen sind?
a) Sie können sich
durchaus überlegen, welche Leistungen Sie für den zukünftigen Zielmarkt aus der
eigenen Systemzentrale erbringen können und welche nicht. Wenn erkannt wird,
dass z.B. Marketingleistungen vor Ort nicht durch die eigenen Systemzentrale
erbracht werden können, benutze ich hierfür fremde Dritte. b) Sie können mit
Hilfe Ihres zukünftigen Partners Stück für Stück Ihre eigene Systemzentrale
aufbauen und nicht direkt mit einer eigenen Systemzentrale beginnen. c) Sollten
Sie von Beginn an eine eigene Systemzentrale in Form einer Kapitalgesellschaft
installieren, so können Sie sich vor Ort eines Seat-Service bedienen, der Ihnen
zumindest die Verwaltungstätigkeiten zunächst abnimmt und erst ab einer
bestimmten Größe mit eigenem Personal arbeiten. d) Sie können mit einem
zukünftigen Partner zusammen wiederum in Form eines Joint-Ventures die
Systemzentrale Stück für Stück aufbauen, so dass die Systemzentrale das Wachstum
Ihres Franchisesystems vor Ort begleiten kann.
Leser: Können Sie mir mitteilen, wie im Rahmen
eines strukturierten Entscheidungsprozesses für die Auslandsexpansion und
Auswahl von Zielländern vorzugehen ist?
Ich kann Ihnen sagen, wie
wir vorgehen. Alle wichtigen Informationen eines Franchisesystems werden in
einem sogenannten Austrittsdokument festgehalten. Dieses Austrittsdokument
stellen wir einem Kollegen in dem angedachten Zielland zur Verfügung, mit Bitte
um Beantwortung, ob die Gegebenheiten vor Ort unserem deutschen Markt
entsprechend und inwieweit sie Abweichungen aufweisen. Darüber hinaus bitten wir
um Beantwortung der Fragen bzgl. der Marktanalyse. Diese Auswertung schafft für
uns und unseren Mandanten die Grundlage zu beurteilen, mit welcher Systematik
wir den Austritt betreiben wollen bzw. ob wir überhaupt in diesen Zielmarkt
gehen wollen. Von Austritten unter dem Motto “Sale and Leave” halten wir
überhaupt nichts. Hierdurch erreichen wir lediglich, dass wir unsere Marke in
ein Zielland verkauft haben, aber werden nicht den gewünschten Markterfolg
erzielen.
Leser: Wie stark beeinflusst die
Internationalisierung das Bild eines Unternehmens in der Öffentlichkeit? Welche
Konsequenzen hat die erfolgreiche bzw. gescheiterte Auslandsexpansion für das
Image eines Franchisesystems im Heimatmarkt?
Durch den Marktaustritt
wird in der Regel der Heimatmarkt zunächst einmal gestärkt, denn das System
eignet sich für den Marktaustritt, insofern wird es im Heimatmarkt als
erfolgreich betrachtet. Die erfolgreiche Expansion zieht in der Regel eine
weitere Expansion in weiterführende ausländische Märkte nach sich. Die
gescheiterte Auslandsexpansion hinterlässt in der Regel, je nachdem wie stark
sie betrieben wurde, verbrannte Erde. Wir haben schon Systeme begleitet, die
zunächst in Deutschland fast eine Insolvenz hingelegt haben, aber dennoch nach 2
Jahren den erneuten Versuch unternommen haben, in Deutschland Fuß zu fassen.
Derartige Anläufe kosten nicht nur Geduld, sondern eine Menge Eigenkapital. Man
sollte also sehr nüchtern überlegen, ob man bei Misserfolgen noch einmal einen
Neustart versucht.
Leser: Wie gehen Sie vor, um das
Marktpotenzial Ihres Mandanten im Zielland realistisch einzuschätzen? Und wie
klären Sie ab, ob sein Angebot den dortigen Kundenbedürfnissen entspricht bzw.
Anpassungen vorgenommen werden müssen?
Die Marktüberprüfung kann
entweder mit Hilfe von Kammern, Wirtschaftsverbänden, Studien oder bereits
vorhandenen Analysen verfolgt werden. Sollten derartige Informationen nicht für
Dritte zugänglich sein, muss man sich eines Kollegenunternehmens oder
Spezialisten bedienen, die einem die Antworten liefern können, die wir für das
jeweilige System wissen wollen. Wenn ich Marktpotenziale abfrage und meine
Zielgruppen genauestens definieren kann, dann kann ich hieraus ebenfalls meine
Kundenbedürfnisse ableiten. Mit anderen Worten: Kaufkraft – Zielgruppenstärke –
wie oft wird mein Produkt bzw. meine Dienstleistung in Anspruch genommen? Oder
ist der Markt bereit, beispielhaft im Food Sektor ein weiteres Take-Away System
aufzunehmen? Anpassungen, die aus Sicht des Systemgebers notwendig sind, müssen
in das Gesamtbild der Dienstleistung oder der Produkte des Franchisegebers
passen. Sollte ich z.B. feststellen, dass meine Dienstleistung derzeitig mobil
auf dem deutschen Markt angeboten wird, während ich sie auf dem Zielmarkt
stationär anbieten muss, so setzt das voraus, dass ich in meiner eigenen
Systemzentrale über das entsprechende Know-How verfüge, um diese Schritte
umzusetzen. Überlegen Sie kurz, was das alleine für Ihre Dokumentation in den
Handbüchern, der Musterbusinessplanung, der Verträge etc. für Auswirkungen hat.
Leser: In Inland ist es stets unser Bestreben,
unseren Franchisepartnern und ihren Kunden einen Nutzenvorteil gegenüber den
Platzhirschen von Ort anzubieten. Muss dieser Mehrwert im Ausland nicht noch
höher ausfallen, um die Nachteile eines ausländischen Unternehmens
auszugleichen?
Nein, denn wenn
Platzhirschen wie auf dem deutschen Markt vorhanden sind, dann müssen wir uns
denen genauso stellen wie jetzt auch. Wir werden ja nicht als ausländisches
Unternehmen negativ betrachtet, sondern haben meist den Sondereffekt des
“Neuen”, “Guten”, den es für sich zu erobern gilt. Insofern würde ich nicht
sagen, dass wir als ausländisches Unternehmen von vornherein mit Nachteilen
behaftet sind.
Leser: Unsere Bemühungen zur Ausweitung
unseres Internetgeschäfts auf Russland und Südamerika scheiterten an Problemen
des internationalen Zahlungsverkehrs. Bei welchen Organisationen können wir uns
vorab informieren, um solch kostspielige Überraschungen zu vermeiden?
Mir fällt da spontan eine
Gesellschaft in Düsseldorf ein, die Cocus AG. Diese Gesellschaft entwickelt für
namhafte Unternehmen wie z.B. Vodafone, Mercedes etc. Apps und u.a. auch
Bezahlmodelle und das auf internationalen Märkten. Vieles ist bereits in
Deutschland für ausländische Märkte entwickelt worden. Wir müssen nur
herausfinden, WO und WAS.
Leser: Halten Sie also die Hoffnung für
berechtigt, dass die mit neuen Märkten und Kundenbedürfnissen verbundenen
Erfahrungen zur Weiterentwicklung eines Franchisesystems beitragen?
Selbstverständlich! Jeder
Franchisegeber sollte durch den Marktaustritt in ein anderes Land sein System
und damit sein gesamtes Know-How weiterentwickeln. Sollte ein Systemgeber diese
Chance nicht nutzen, muss ich mir die Frage stellen, ob es sich um ein cleveres
Management handelt.
Leser: Würden Sie bei vergleichbarem
Ressourcenbedarf eher empfehlen, Marktchancen im Inland oder im Ausland zu
nutzen? Wovon sollte die Entscheidung abhängig gemacht werden?
Zunächst gilt eine
Faustregel: Sie sollten auf dem inländischen Markt über mindestens 10 – 15
Franchisenehmer verfügen, um überhaupt den Gedanken der Internationalisierung zu
verfolgen. Erst wenn ich mit meinem System und der Systemzentrale auf dem
Inlandsmarkt gefestigt bin, besitze ich genug Erfahrung, Kapazitäten und auch
Kapital, um den Schritt in die Internationalisierung zu wagen. Es gibt jedoch
auch Ausnahmen. Sollte der Zielmarkt eine ähnliche Größe wie der heimische Markt
darstellen, und ich finde einen ähnlich denkenden Joint-Venture-Partner, dann
kann ich unter der Voraussetzung der Liquidität auch diesen Schritt für ein
schnelleres Wachstum nutzen.
Leser: Von welchen Ländern sollten
Franchisegeber aufgrund Ihrer eigenen internationalen Erfahrungen tunlichst die
Finger lassen? Ich denke vor allem an mangelnde Rechtssicherheit und
administrative Risiken.
Nun, lassen Sie uns
gar nicht so weit denken. Schauen wir uns zunächst einmal Spanien an. Hier
gelten ganz andere Buchführungs- und Aufzeichnungspflichten. D.h. bis zu einem
Umsatz von 50.000 € besteht nicht die Pflicht der doppelten Buchführung, d.h.
Buchen ohne Beleg. Insofern ist die Frage nach Rechtssicherheit oder
adminstrativen Risiken nicht immer im Vordergrund. Sie müssen sich darüber Gedanken machen,
inwieweit Sie als Franchisegeber überhaupt in dem Zielland Ihren Ertrag
erwirtschaften oder möglicherweise einen Weg finden, um Erträge erkennen und
realisieren zu können.
Leser: Hr. Eckhold: Welches sind für Sie die
3-5 wichtigsten Show Stopper, warum die Expansion ins Ausland oftmals misslingt?
Was kann man dagegen tun?
Zu wenig Erfahrung auf
dem eigenen Markt, mangelnde Liquidität, nicht genügend Human Resources, keine
Kenntnisse des Zielmarktes. Was kann man dagegen tun? Zunächst einmal die
Voraussetzung schaffen, um obige Fehler zu vermeiden und evtl. vom Gedanken der
Internationalisierung zum derzeitigen Zeitpunkt Abstand nehmen.
Leser: Nach welchen Kriterien wählen Sie die
passende Vertriebsstrategie und geeignete Partner für Ihre Mandanten im Zielland
aus?
Zunächst ausschließlich
aufgrund der Markt- und Zielgruppenanalyse.
Leser: Und warum ist es so schwierig, mit
Master-Franchising im Ausland erfolgreich zu expandieren? Ich beziehe mich auf
einen Artikel der British Franchise Association, wo vom Master-Franchising
generell abgeraten wurde.
Der Masterpartner sollte
in der Regel Ihr System genauso lieben wir der Franchisegeber. Da stellt sich
mir zunächst die Frage, wie kann das möglich sein? Dann ist die Frage, ob der
Masterpartner von Herzblut oder von Dollarzeichen getrieben ist. Systeme, die
auf den Austritt gut vorbereitet sind und möglichst auch eine
Master-Partner-Dokumentation (Handbuch) besitzen, genau definiert haben, welche
Leistungen sie für den Masterpartner erbringen und welche nicht sowie reelle
Wachstumschancen für das System und damit für den Masterpartner aufgestellt
haben, müssen nun noch sicherstellen, dass der Masterpartner willens ist,
Eigenkapital zum Aufbau des Systems im Zielland zu einzusetzen. All diese
Voraussetzungen sind äußerst selten.
Leser: Haben es größere Systemzentralen
aufgrund ihrer personellen Ressourcen leichter, neue Lösungen zu finden, mit
denen sie auf Auslandsmärkten punkten können? Oder haben es im Gegenteil
kleinere Systemzentralen aufgrund ihrer flachen Hierarchien und flexiblen
Strukturen einfacher?
Prinzipiell möchte ich
Ihre Frage, was die größeren Systemzentralen angeht, mit Ja beantworten. Jedoch
zeigt uns die Praxis, dass auch kleinere Systemzentralen durchaus imstande sind,
die Expansion zu betreiben, weil sie im Zielland Partner gefunden haben, mit
denen ein sukzessiver Aufbau betrieben werden kann.
Leser: Wenn man einmal im Ausland seinen
ersten Franchise-Partner Shop ans Laufen gebracht hat und ein gutes Potenzial
für weitere Shops sieht, wie kann man das Wachstum der nächsten Shops in diesem
Land beschleunigen? Welches sind aus Ihrer Erfahrung heraus realistische
Hochlaufpläne (Anzahl Shops) für die nächsten 3-5 Jahre?
Zu Ihrer ersten Frage:
Hierzu benötige ich potenzielle Franchisenehmer bzw. die Liquidität, diese zu
suchen. Zu Ihrer zweiten Frage: Auf dem deutschen Markt wachsen gute Systeme im
Verhältnis zum eingesetzten Kapital – durchschnittlich in einer Größenordnung
von 3-5 Partnern pro Jahr. Ob dieses Wachstum im Zielmarkt ebenfalls erreicht
werden kann, hängt a) von der Nachfrage und somit von der Zielgruppe, b) vom
Wettbewerb und c) von der Stabilität des Marktes generell ab. Wenn Sie permanent
Schwankungen haben, die sich beispielsweise in hohen Arbeitslosenzahlen
widerspiegeln, werden Sie dies in Ihrem Systemwachstum ebenfalls bemerken.
Leser: Sehen Sie für Franchisegeber Chancen
zur Risikodiversifikation, wenn sich die Internationalisierung auf Länder der
Europäischen Union beschränkt? Die politischen und konjunkturellen Risikoprofile
dürften sich – mit Ausnahme südeuropäischer Krisenländer – überwiegend
ähneln.
Selbstverständlich kann
durch Diversifikation eine Risikominimierung betrieben werden, was nicht
bedeutet, dass diese Minimierung auf europäischen Märkten zu finden ist.
Leser: Welches sind die wichtigsten
Hilfsmittel, wie man an neue Franchisees herankommt? Sind diese im Ausland
unterschiedlich von denen im Heimmarkt?
Ja und nein! Heutzutage
findet man Franchisenehmer verstärkt über das Internet. Also in Foren, wo es um
das Thema Selbstständigkeit, Franchise etc. geht. Ob solche Internetplattformen
im Zielland ebenfalls so intensiv besucht werden wie auf dem deutschen Markt,
ist schwer zu sagen. Wir lassen uns von Kollegen im Einzelfall nachweisen, was
sie bei der Franchisenehmersuche für unsere Mandanten für sinnvoll halten.
Leser: Kennen Sie Fälle, in denen
Franchise-Systeme zur kompletten De-Internationalisierung gezwungen waren? Kann
man die negativen Folgen eines etwaigen Rückzugs aus internationalen Märkten von
vornherein begrenzen?
Nein, kenne ich nicht und
Ja, indem man im Vorfeld seine Hausaufgaben macht.
Leser: Bietet die Internationalisierung
vorwiegend Handelssystemen Potenzial zur Kostensenkung oder können nach Ihrer
Erfahrung auch Dienstleistungssysteme von Größenvorteilen (economies of scale)
profitieren?
Ihre Frage nach
Handelsunternehmen ist wahrscheinlich der Überlegung geschuldet, dass Sie
annehmen, dass hierdurch das Einkaufsvolumen erhöht wird und damit der Vorteil
für Franchisegeber und -nehmer eindeutiger wird. Jedoch kann auch in
Dienstleitungssystemen der Vorteil in den Vordergrund treten. Stellen Sie sich
einfach vor, dass man durch Auslandspartner plötzlich Dienstleistungen anbieten
kann, die man zuvor auf dem deutschen Markt aufgrund von Technik, Skills oder
schlichtweg “da habe ich noch gar nicht dran gedacht” erweitern kann. Heute sind
wir beispielsweise ein System, das Marketing im B2B Bereich anbietet, morgen
dokumentieren und archivieren wir Verkaufsgespräche, aus denen unser Partner
Schulung für sein eigenes Personal erstellen kann. Diese Idee stammt nicht von
unserer deutschen Systemzentrale, sondern von unserem Partner aus Holland.
Leser: Kommt bei Direktfranchise mit
ausländischen Franchise-Nehmern i.d.R. das jeweilige Landesrecht zur Anwendung?
Wo befindet sich üblicherweise der Gerichtsstand?
Ja! Ein Franchisenehmer
ist nicht wie wir als Franchisegeber ein Vollkaufmann, insofern ist der
Gerichtsstand auch dort, wo die Leistung erbracht wird, also im Zielland.
Leser: Sehen Sie im Hinblick auf das
europaweite Erstarken rechtsradikaler Bewegungen und Parteien Gefahren für den
Geschäftserfolg hiesiger Unternehmen im Ausland? Ich denke u.a. an die
Präsidentschaftswahlen in Frankreich, wo der Front National den Austritt aus der
Eurozone und die Einführung von Handelsschranken angekündigt hat.
Ich denke nicht, dass
politische Bewegungen den Marktzugang bzw. den vorhandenen Markt wesentlich
beeinflussen können. Das würde ja bedeuten, dass der Endverbraucher respektive
die Zielgruppe im Vorfeld feststellen muss, aus welchem Zielland das System
stammt und ob sie bei ihm Leistungen oder Produkte erwerben möchten. Sollten
Länder Einfuhrzölle erheben, so muss man als Franchisegeber Mittel und Wege
finden, Produkte im Zielland herstellen zu lassen, die den spezifischen Vorgaben
und damit der Qualität der heimischen Produkte entsprechen. Wir mussten
beispielsweise in Kanada ein Brotsystem aufbauen. Dort durfte man eine bestimmte
Mehlsorte nicht einführen, also haben wir uns entschieden, einem Produzenten
unsere Rezepte zur Verfügung zu stellen, um zukünftig dieses Produkt herstellen
zu können (Umgehung von Einfuhrbestimmungen).
Leser: Können Sie ein Buch oder eine
Veranstaltung in Deutschland empfehlen, um sich vorab noch intensiver mit Fragen
der Internationalisierung zu befassen?
Erst im November haben
wir zusammen mit dem Deutschen Franchise-Verband einen Workshop zu diesem Thema
abgehalten. Inwieweit das DFI oder der DFV hierzu Schulungen oder
Erfahrungsaustausch-Treffen anbieten, kann ich Ihnen aus heutiger Kenntnis nicht
mitteilen.
Leser: Kennen Sie zufällig ein Beispiel, wo
zwei komplementäre Franchisesysteme kooperieren? Schließt es gegebenenfalls die
Expansion ins Ausland ein?
Wir kennen nur zwei
Systeme, die gemeinschaftlich Franchisenehmersuche betrieben haben, dies jedoch
deswegen, weil sie Partner gesucht haben, die die Gleiche Grundausbildung
genossen haben müssen, jedoch die eine Richtung ins Technische abgedriftet ist
und die andere kaufmännisch ausgerichtet war. In diesem Zusammenhang haben wir
noch nie eine gemeinschaftliche Expansion ins Ausland kennengelernt.
Leser: Welche Kenntnisse und Erfahrungen
sollte ein ausländischer Master oder Joint-Venture-Partner – neben ausreichender
Finanzkraft – in die Zusammenarbeit einbringen?
Er sollte seinen
Heimatmarkt genau kennen, sollte kaufmännische Kenntnisse in ausreichender Form
haben, Kenntnisse in Franchise wäre definitiv nicht verkehrt, jedoch halten wir
das Know-How und den Willen, sich in das Franchisesystem, die Dienstleistungen
und die Produkte einzuarbeiten für wesentlich. Er muss unser System wie wir
leben, nur hierdurch kann er zukünftigen Partner entsprechend entgegentreten.
Anfänglich ist der Systemaufbau nicht im hohen Maße mit Geldverdienen im
Einklang. Das Verdienen kommt eigentlich erst ab dem 7. – 10. Partner, also muss
ebenfalls dieses Wissen und die Geduld mitgebracht werden.
Leser: Halten Sie es für ratsam, für ein
Joint-Venture oder eine eigenen Filiale eine Kapitalgesellschaft im Ausland zu
gründen?
Ja!
Leser: Es macht m.E. Sinn, als
Franchise-Anbieter erst in ein Nachbarland zu expandieren, bevor man sich mit
weiter entfernten Ländern befasst. Mit welchem Land haben Sie die besten
Erfahrungen gesammelt?
Nun, es liegt vielleicht
schon sehr nahe – in deutsch-sprachigen Ländern. Da der Anpassungsbedarf im
System und in der Dokumentation in der Regel aus eigener Kraft bewerkstelligt
werden kann. Dies hat dennoch keine Aussagekraft für die Markttiefe und ob damit
der Erfolg des Systems gewährleistet werden kann.
