Keine Wertschöpfung ohne Wertschätzung im Franchising
Von Mahatma Ghandi haben wir gelernt, dass der Mensch im Fokus unserer Aufmerksamkeit stehen sollte. Das Individuum ist die Einheit, lehrte der indische Menschenrechtler. Das Leben dürfe nicht einer Pyramide gleichen, sondern solle ein Ozean gleicher Kreise sein, in dessen Mittelpunkt sich der Mensch finde.
Der Mensch im Mittelpunkt
Was das mit Franchising zu tun hat? Franchising ist people management: Tolle Franchise-Tools, umfassende Handbücher, exakte Verträge – all das ist wenig wert, wenn die Partner im Franchising nicht verstehen, was echte und ehrliche Partnerschaft bedeutet. Marketingpläne, Controlling und Benchmarking, Ausbildungskonzepte bauen auf den Leistungen von Menschen auf; es sind Menschen, die mit diesen Werkzeugen arbeiten. Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Wer nicht versteht, dass der Mensch beim Franchising von Anfang an im Mittelpunkt stehen muss, der wird viele leidvolle und teure Erfahrungen machen.
Selbstverständlich wissen wir, dass jeder Manager heute gerne behauptet, in seinem Konzern stehe der Mensch im Mittelpunkt. Wie weit das im Einzelfall dann der Realität entspricht, können wir Tag für Tag den Wirtschaftsseiten der Presse entnehmen. Franchising ist in dieser Hinsicht jedoch etwas Besonderes: Einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren im Franchising ist die Arbeitsteilung. Jeder im System macht genau das, was er am besten kann. Arbeitsteilung bedeutet aber auch, dass sich jeder auf das Tun des anderen verlassen muss. Der Franchise-Nehmer etwa verlässt sich darauf, dass der Franchise-Geber eine funktionierende Zentrale betreibt, in der Marketing, Pressearbeit, Wirtschaftspläne, Training, Produktionsentwicklung in professionellen Händen sind.
Motivation durch Vertrauen
Vertrauen gestaltet die Erfolgspotentiale in Franchise-Systemen. Hohes Vertrauen motiviert Menschen, das in sie gesetzte Vertrauen nicht zu enttäuschen. Sie fühlen sich ernst genommen und in ihrer Individualität respektiert. Das steigert die Verantwortlichkeit – die Basis für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Diese Vertrauensbasis ist nur tragfähig, wenn der Mensch im Mittelpunkt steht, wenn eine Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe gelebt wird.
Flache Hierachien im Franchising
In der Regel sind Konzerne von steilen Hierarchien geprägt: Die Menschen arbeiten im Rahmen von Angestelltenverhältnissen, die von strikten Autoritätsverhältnissen geprägt sind. Von oben nach unten werden Befehle und Anordnungen ausgegeben. Anders im Franchising: Flache Hierarchien sind hier Voraussetzung. Flache Hierarchien funktionieren aber nur, wenn der Mensch sich als Mensch ernst genommen fühlt. Die Partner in Franchise-Systemen sind als mündige Unternehmer tätig. Abhängigkeitsverhältnisse wie in großen Konzernen üblich, sind im Franchising nicht tragbar: Ein selbständiger Mitunternehmer braucht nämlich eine andere Art der Anerkennung und Führung als ein Angestellter.
Was ist der Unterschied zwischen einem angestellten Geschäftsführer und einem Franchise-Nehmer? Der Franchise-Nehmer wird die Leistungen, die der Franchise-Geber für ihn erbringt, wie ein Unternehmer betrachten. Er wird also bewerten, ob sich Preis und Leistung decken. Er wird schauen, ob der Franchise-Geber seine Versprechungen erfüllt. Er wird überprüfen, ob den Franchise-Gebühren eine entsprechende Performance der Franchise-Zentrale gegenüber steht und spätestens nach 3-5 Jahren „neu“ entscheiden, ob er Franchise-Nehmer bleiben will oder nicht.
Daraus resultiert ein wichtiger Rat für potentielle Franchise-Nehmer: Achten Sie penibel darauf, wie das System Ihrer Wahl auf Sie reagiert. Wie läuft der Erstkontakt ab? Haben Sie schnell genug einen Rückruf bekommen? Sind die Unterlagen, die man Ihnen auf Anfrage zugesandt hat, aussagekräftig? Wie verhält sich der Franchise-Geber? Tritt er Ihnen wertschätzend gegenüber?
Daraus resultiert aber auch ein wichtiger Appell an den Franchise-Geber: Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie Vorleistungen erbringen müssen. Legen Sie jedwede Neigung zum Autokratischen ab. Verinnerlichen Sie, dass Ihr Projekt nur dann von Erfolg gekrönt sein wird, wenn Sie von Anfang an einen partnerschaftlichen Umgang pflegen.
Statement
„Der Franchise-Beirat ist ein wertvolles Instrument zur Steigerung der Partnerzufriedenheit. Lange Jahre war ich als Franchise-Geber ein Gegner solcher Beiräte. Ab einer gewissen Unternehmensgröße sah ich mich aber gezwungen, einen solchen wählen zu lassen. Dabei wollte ich möglichst nur Menschen in den Beirat bringen, die mir wohl gesonnen waren. Ich musste erkennen, dass dies bei einer Größe von inzwischen 290 Partnern nicht durchsetzbar war: Ich hätte mich wohl schnell dem Vorwurf der Schiebung ausgesetzt.
Und so kam es, wie es gekommen ist: Unsere 16 Beiratsmitglieder wurden regional von unseren Partnern ausgewählt. Am Ende waren ausgerechnet jene Partner im Beirat, die besonders kritisch mit unserem System umgegangen sind. Entgegen meiner Erwartungen haben sich aber gerade diese kritischen Geister zum Sprachrohr gemacht, wenn es darum ging, harte und auch unpopuläre Entscheidungen durchzusetzen.
Unser Franchise-Beirat wird heute generell im Vorfeld von Veränderungen zur Entscheidungsfindung eingesetzt. Wenn der Partner-Beirat mehrheitlich die Meinung vertritt, dass diese Veränderung nicht wünschenswert ist, dann führen wir sie nicht ein, denn erfahrungsgemäß lassen sich 50 Prozent des Beirates auf 50 Prozent der Partner umlegen.
Erfolgreich ist unser Beirat auch, weil er sich für die Partner und das System einsetzt, wenn einzelne nicht systemkonform handeln: Oft schon wurde ein hartes Vorgehen gegen jene gefordert, die sich nicht an unsere Regeln halten. Mitunter reagierte der Beirat gar harscher als der Franchise-Geber es getan hätte.
Alles in allem: Der Franchise-Beirat ist bei uns zum absolut unverzichtbaren Instrument geworden. Mit ihm fördern wir die Zufriedenheit der Partner gerade auch in Zeiten großer Veränderungen und Herausforderungen.“
(Jürgen Dawo, Town & Country Haus Lizenzgeber)
Quelle: SYNCON International Franchise Consultants
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