Klare Geschäftsprozesse in Franchise-Zentralen
Guten Morgen liebe
Franchiser, herzlich willkommen zum Live-Chat – ich freue mich auf zwei
spannende Stunden, Ihre Michaela Jung
Leser: Liebe Frau Jung: Welche
Unternehmensprozesse sind im Franchising essentiell und sollten besonders
verfeinert werden?
Guten Morgen lieber
Live-Chatteilnehmer, einerseits sind die Abläufe des Tagesgeschäftes des
Franchise-Partners wichtig für den Erfolg vor Ort im Outlet des
Franchise-Partners. Andererseits gibt es einige organisatorische Abläufe “im
Hintergrund”, die der Franchise-Partner abwickeln muss und die ebenfalls wichtig
sind für einen reibungsarmen Geschäftsbetrieb. Das Know-how dafür erhält der
Franchise-Partner in seiner Know-how-Dokumentation – dem
Franchise-Handbuch.
Leser: Guten Morgen, Frau Jung! Bei welchen
Prozessen sehen Sie im Rahmen Ihrer Beratungstätigkeit die größten
Schwachstellen? Was raten Sie den betreffenden Franchise-Gebern?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, manches Mal erarbeitet ein Franchise-Geber eine fundierte
Know-how-Dokumentation für seine Franchise-Partner – bietet seinen
Franchise-Partnern also klare Vorgaben für deren Prozesse und Geschäftsabläufe;
vergisst aber auf die eigenen Prozesse in seiner Franchise-Zentrale. Damit die
Franchise-Partner vor Ort im eigenen Outlet gut arbeiten können, brauchen sie
Support durch die Franchise-Zentrale. Darum ist ein gut organisierte und klar
aufgestellte Franchise-Zentrale Voraussetzung für den Erfolg der
Franchise-Partner. Die Organisation der Franchise-Zentrale wird mit Hilfe eines
Prozesse-Manuals für die internen Prozesse in der Franchise-Zentrale
erreicht.
Leser: Hallo Frau Jung – Wie gehe ich bei der
Planung und Dokumentation der Abläufe innerhalb eines Pilotbetriebes ganz
konkret vor, damit es sich später u.U. als Basis für ein Franchisesystem
eignet?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, die Dokumentation der Abläufe des Pilotbetriebes (d.h.
für den zukünftigen Franchise-Partner) erfolgt durch das Schreiben des
Franchise-Handbuches. Ergänzt wird das Franchise-Handbuch durch Instrumente zur
Umsetzung, die meist in einem Intranet eingestellt sind sowie um mögliche
Betriebsorganisations- und Kassen- / Warenwirtschaftssysteme. Für die Planung
bzw. die Dokumentation sind aber nicht alleine die Abläufe im Pilotbetrieb
Voraussetzung, sondern das gesamte “Leistungspaket des Franchise-Systems”.
Dieses dient als Grundlage und Gliederung der Know-how-Dokumentation. Die
einzelnen Abläufe im (Pilot-)Betrieb werden dann den verschiedenen Kapiteln der
Know-how-Dokumentation zugeordnet und dort beschrieben (eventuell mit Verweisen
auf das Intranet).
Leser: Wie sollten wir vorgehen, um den
Organisationsaufbau unserer Systemzentrale neu zu strukturieren? Worauf ist in
Franchise-Zentralen bei der Entwicklung der Organisationsstruktur besonders zu
achten? Welche Abteilungen sollten dem entsprechenden Projektteam
angehören?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, wir empfehlen die Prozesse in Systemzentralen den
Lebenszyklen einer Franchise-Partnerschaft zuzuordnen: Rekrutierung von
Franchise-Partnern, Anbindung an das System (Systemintegration), laufende
Franchise-Partnerschaft und Trennung (De-Rekrutierung) von einem
Franchise-Partner. Alle Abteilungen, die für die Erbring der Leistungen für die
Franchise-Partner Relevanz haben, sind dabei zu involvieren. Wichtig ist jedoch,
dass es bei Ihnen intern einen “Projekttreiber” braucht, der sich um die
Erstellung des Prozesse-Manuals kümmert.
Leser: Welche Anforderungen werden heute an
ein professionelles Prozesshandbuch gestellt? In welcher Form werden die
Prozesse dokumentiert, aus welchen Modulen besteht es und wie ist es aufgebaut?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, wir erstellen für unsere Kunden Prozesse-Manuals im
Excel-Format (dadurch bleibt das Manual “dynamisch” und kann sehr gut ergänzt
werden) und ordnen die Abläufe der Franchise-Zentrale den Phasen der
Rekrutierung, Systemintegration, laufenden Partnerschaft und De-Rekrutierung zu.
In jeder Phase wird beschrieben, welche Abteilung welche Arbeiten für die
Franchise-Partner erbringt.
Leser: Wie ist eine Franchise-Zentrale in der
Startphase zu organisieren? Welche Kompetenzen sind zwingend erforderlich?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, das ist eine “Gretchen”-Frage… Als Franchise-Geber
sollten Sie Ihrem 1. Franchise-Partner dieselben umfassenden
Unterstützungsleistungen erbringen, wie Ihrem 100. Franchise-Partner! Jedoch
starten Franchise-Zentralen nicht mit der Man Power, wie sie Zentralen mit 100
Franchise-Partnern haben. Das hat jedoch für die Abläufe und Prozesse in der
Franchise-Zentrale keine Auswirkung, da die Prozesse Abteilungen zugeordnet
werden und nicht realen Personen. D.h. zu Beginn einer Franchise-Zentrale
erfüllt der Franchise-Geber / Franchise-Manager ganz viele Aufgaben in
Personalunion und vereint die Abteilungen Marketing, Standort, Produkte / DL,
Training, Controlling und Benchmarking etc. in sich; unterstützt vielleicht von
einer Assistenz. Je mehr Franchise-Partner in das System kommen, desto mehr
Mitarbeiter braucht die Zentrale (allerdings dürfen die Mitarbeiter der Zentrale
nicht proportional zur Anzahl der Franchise-Partner wachsen :-)).
Leser: Wie häufig sollten Unternehmensprozesse
überprüft und optimiert werden? Macht es Sinn, dafür feste Termine einzuplanen?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, Franchise-Systeme sind dynamisch und entwickeln sich
weiter, daher ist es sehr gut, wenn Sie sich – neben einem Termin zur
1-2jährlichen Überprüfung der Know-how-Dokumentation für Ihre Franchise-Partner
– einen regelmäßigen Termin (etwa alle 2 Jahre) setzen, um Ihr Prozesse-Manual
auf Aktualität hin zu überprüfen. Es macht auch Sinn, kleine Veränderungen
sofort vorzunehmen, da Ihr Prozesse-Manual ein Gebrauchsgegenstand sein sollte,
der in der Franchise-Zentrale laufend im Einsatz ist!
Leser: Wie würden Sie den Erfolg eines
Franchisesystems professionell messen und steuern?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, als Franchise-Geber sind Sie erfolgreich, wenn Sie
zufriedene und erfolgreiche Franchise-Partner haben. Den Erfolg Ihrer
Franchise-Partner messen Sie mittels monatlicher Controlling- und
Benchmarking-Auswertungen. Für die Messung des Zufriedenheitsgrades Ihrer
Franchise-Partner empfehle ich Ihnen die regelmäßige Durchführung einer
sogenannten Partnerschaftsanalyse, die den Grad der Zufriedenheit im System
(d.h. bei den Franchise-Partnern UND bei den Mitarbeitern der
Franchise-Zentrale) erhebt.
Leser: Erfordern die Prozesse der
Franchise-Zentrale tatsächlich ein eigenes Handbuch? Sollte es den
Franchise-Partnern zugänglich gemacht werden, um das Verständnis für die
dortigen Abläufe zu erhöhen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, das Prozesse-Manual ist vor allen Dingen deswegen ein
Handbuch, weil es von den Mitarbeitern der Franchise-Zentrale “in die HAND
genommen werden soll” 😉 Vom tatsächlichen Umfang her ist ein Prozesse-Manual
nicht mit der Know-how-Dokumentation für den Franchise-Partner vergleichbar. Ich
würde dem Franchise-Partner das Prozesse-Manual der Franchise-Zentrale nicht
“übergeben”, aber ich denke, im Rahmen einer Jahrestagung etwa könnten Sie als
Franchise-Geber über die Fülle an täglichen Leistungen berichten, die Sie und
Ihr Team in der Franchise-Zentrale für die Franchise-Partner erbringen. Dabei
könnten Sie Auszüge aus dem Prozesse-Manual zur Veranschaulichung nutzen.
Leser: Wie würden Sie den Prozess für die
Mitarbeiterauswahl, Analyse bestehender Stärken und Schwächen sowie individuelle
Weiterbildung anlegen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, meinen Sie die Suche und Auswahl der Mitarbeiter des
Franchise-Partners? Dieser Prozess wird im Franchise-Handbuch für den
Franchise-Partner beschrieben und basiert auf den Erfahrungswerten im
Franchise-System. Die Suche und Auswahl von Mitarbeitern der Franchise-Zentrale
gehört nicht in eine Prozesse-Manual, da dort nur die Prozesse – d.h. die
Leistungen – für die Franchise-Partner dokumentiert sind. Für die Suche und
Auswahl seiner Mitarbeiter erhält der Franchise-Partner Empfehlungen (! er ist
ja selbstständiger Unternehmer) in Form von Vorlagen für Inserate,
Gesprächsleitfäden, Empfehlungen zur Entlohnung und Führung seiner Mitarbeiter,
genauso wie Vorlagen zur Personaleinsatzplanung. Das Thema Weiterbildung der
Mitarbeiter des Franchise-Partners kann durchaus verpflichtende Elemente
beinhalten: Etwa führt der Franchise-Partner jährlich ein Mitarbeitergespräch
und leitet daraus einen Bedarf zur Weiterbildung ab; die Mitarbeiter des
Franchise-Partners müssen verpflichtend an x Tage im Jahr an
Weiterbildungsveranstaltungen teilnehmen. Die Kosten dafür trägt der
Franchise-Partner. etc.
Leser: Kann man die Franchise-Zentrale auch
als Profitcenter organisieren? Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt sein?
Welche Leistungen werden für die Franchise-Partner üblicherweise individuell
abgerechnet?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, die meisten Franchise-Zentrale streben in ihrer
Organisation nicht nur Kostendeckung, sondern Profite an. Wichtige Voraussetzung
dabei ist eine straffe und schlanke Organisation (etwa mit Hilfe eines
Prozesse-Manuals). Zusätzlich zu der monatlichen Franchise-Gebühr können
verschiedene Leistungen kostenpflichtig sein, dies gilt es für jedes System
individuell festzulegen. Themen für zusätzliche Vergütung können sein:
Buchhaltungs- und Lohnverrechnungsservice, Trainings außerhalb des
Standard-Trainingskataloges, wiederholte Neuplanung des Standortes, Durchführung
von Standortanalysen (durch externe), Revision beim Franchise-Partner etc.
Wichtig ist, Sie dürfen nur diejenigen Leistungen in Rechnung stellen, die Sie
im Franchise-Vertrag beschrieben haben!
Leser: Können Sie uns eine preiswerte Software
zur Visualisierung sämtlicher Prozesse und ihrer Verknüpfungen empfehlen?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, es gibt für Franchise-Systeme keine speziell entwickelte
Sofware. Darum können Sie jede Standardsoftware verwenden, wie etwas Microsoft
Vison.
Leser: Wie können wir die Entwicklung der
Kundenzufriedenheit im Rahmen der Geschäftsprozesse berücksichtigen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, die Kennzahl Kundenzufriedenheit sollt Teil Ihrer
Controlling- und Benchmarkingauswertungen für Ihre Franchise-Partner sein. Im
Bereich Marketing / Verkauf legen Sie (in der Know-how-Dokumentation) fest,
welche Aktivitäten zur Erreichung von Kundenzufriedenheit vom Franchise-Partner
und seinen Mitarbeitern durchgeführt werden. In der Grundausbildung und in den
laufenden Trainings wird das Thema Kundenzufriedenheit mit den
Franchise-Partnern und ihren Mitarbeitern geschult. Und zur Qualitätssicherung
des Franchise-Systems setzen Sie als Franchise-Geber Maßnahmen zur
Sicherstellung der Qualität ein, etwa Mystery Shopping,
Kundenzufriedenheitsanalysen etc.
Leser: Gibt es eine webbasierte
Handbuchlösung, die von allen Franchisenehmern aus der Cloud abgerufen werden
kann?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, die Realität ist, dass wir als User noch weit “hinterher
hinken” im Vergleich dazu, was die Technik bieten kann! D.h. in Gebrauch sind
nach wie vor Franchise-Handbücher in Printform, meist gekoppelt mit einem
Intranet, in dem das Handbuch als PDF-Dokument zum Download bzw. zur Suche
eingestellt ist. Da fast alle Franchise-Systeme ihren Franchise-Partnern
Intranetlösungen anbieten, sind diese Intranets “Private Clouds” für die
Franchise-Partner.
Leser: Welche After-Sales-Prozesse in den
Franchisenehmer-Betrieben erscheinen Ihnen besonders wichtig?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, das hängt definitiv vom jeweiligen Geschäftstyp ab und hat
wenig mit Franchising zu tun. Ein Fastfood-Franchise-System hat andere
After-Sales-Prozesse als eine Fahrschule, ein Fitnessstudio oder eine
Musikschule… Aus Franchise-Sicht wichtig ist, dass die definierten
After-Sales-Abläufe in der Know-how-Dokumentation für den Franchise-Parnter klar
beschrieben sind, im Rahmen der Grundausbildung trainiert und mittels
verschiedener Instrumente zur Qualitätssicherung überprüft werden. Die
Ergebnisse daraus sollten als Kennzahlen in das laufende Controlling und
Benchmarking einfließen und somit allen Franchise-Partnern eine Chance zur
Verbesserung geben.
Leser: Ich hätte einige Fragen zur Planung von
Auslandsaktivitäten und hoffe, dass sie zum heutigen Chat passen: Was ist an
Informationen über ein neues Zielland erforderlich und wie sind diese im
Systemhandbuch zu berücksichtigen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, das Franchise-Handbuch muss immer auf das jeweilige Land
angepasst werden, für das es Gültigkeit hat. Für die Expansion eines
Franchise-Systems über nationale Grenzen hinaus ist es im 1. Schritt wichtig,
eine klare Internationalisierungsstrategie festzulegen, d.h. WIE gehen Sie in
ein neues Land? Hierbei gibt es die Möglichkeit, mittels Master-Franchising,
eigener Niederlassung, Joint Venture, Area Developer oder Direkt-Franchising zu
expandieren. Ist diese Strategie klar, brauchen Sie vor Ort aus dem Zielland die
für Ihr Franchise-System notwendigen Information (sprich “gibt es dort einen
Markt für meine Produkte / DLen bzw. wie viel Anpassung ist notwendig?). Wir
erarbeiten solche Internationalisierungsstrategien mit unseren Kunden meist in
einem 1-tägigen Workshop, wo wir die oben genannten Punkte erarbeiten.
Leser: Sollte der Franchisegeber auch etwaige
Master-Franchise-Prozesse abbilden?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, die Prozesse zwischen der Franchise-Zentrale des
Franchise-Gebers und der Zentrale (vor Ort) des Master-Partners bilden wir mit
unseren Kunden in sogenannten “Master-Manuals” ab, in denen wir die
Arbeitsteilung und Verantwortlichkeiten zwischen den zwei Zentralen
beschreiben.
Leser: Welcher Aufwand ist bei der Bearbeitung
von Beschwerden gerechtfertigt und auf welche Weise fließen Erkenntnisse in den
Optimierungsprozess ein?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, den Grad an Aufwand definiert der Franchise-Geber aufgrund
von Erfahrungswerten mit (eigenen) bestehenden Standorten und auf Basis “was ist
wirtschaftlich vertretbar für den Franchise-Partner”?. Manches Mal ist es
hilfreich, in solch einen Entwicklungsprozess die Franchise-Partner – über den
Beirat – einzubeziehen. Die Erkenntnisse aus dem Reklamationsmanagement sollten
idealerweise als Kennzahlen in das laufenden Controlling und Benchmarking
einfließen, um Verbesserung zu erreichen.
Leser: Ist im Prinzip jedes erfolgreiche
Geschäftskonzept für Franchising geeignet?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, meiner Meinung nach ja. Vielleicht ist es manches Mal
notwendig, kein klassisches Franchise-System, sondern eine Variation zu
entwickeln. Franchising sorgt ja nicht für den Erfolg eines Konzeptes, sondern
(nur) für seine Multiplikation.
Leser: Wann rechnet sich die Einbeziehung
professioneller Vermittler in den Rekrutierungsprozess? In welchen
Größenordnungen bewegen sich die Vermittlungskosten? Wird i.d.R. nach Aufwand
oder Erfolg abgerechnet?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, sehr viele Rekruter verrechnen auf Erfolgshonorarbasis. Für
die Suche eines Franchise-Partners müssen Sie zwischen EUR 5.000,– bis 7.000,–
rechnen, wenn Sie die Suche selbst abwickeln. D.h. Entwicklung / Bereitstellung
Rekrutierungstools, Zusammenstellung Rekrutierungsmix, Ansprache / Suche,
Führung von Gesprächen, Vertragsverhandlungen etc. bis zum Vertragsabschluss. Es
gilt die Faustregel: 100 Kontakte – 10 konkrete Interessenten – 1 neuer
Franchise-Partner. Es gibt in Deutschland und Österreich einige professionelle
Rekruter, an die Sie diesen Prozess auslagern können, wenn Sie nicht genug
Know-how oder Man Power in der Zentrale haben.
Leser: Müssen im Ausland regelmäßig auch die
Anweisungen im Rahmen des Qualitätsmanagements angepasst werden und wo findet
man entsprechende Hinweise?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, WIE Anweisungen angepasst werden, hängt stark von der
Internationalisierungsstrategie ab. Beispiel Master-Franchising: Die Anweisungen
für den Master-Partner findet dieser im Master-Manual. Die Anweisungen für
seinen täglichen Geschäftsbetrieb findet der Franchise-Partner (des
Master-Partners) in seinem nationalen Franchise-Handbuch. Selbstverständlich
muss das Franchise-Handbuch vom Master-Partner auf sein Land und seine
nationalen Gegebenheiten angepasst werden (dies wird im Master-Manual
beschrieben).
Leser: Einige Franchise-Anbieter sind ja recht
hartnäckig, wenn man weitere Informationen anfordert. Woher aber weiß ich, ob
Franchising auch das Richtige für mich ist?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, die nationalen Franchise-Verbände bieten Informationen zum
Persönlichkeitsprofil eines potentiellen Franchise-Nehmers. Auf Plattformen –
wie etwa dem Franchiseportal – können Sie “Eignungstests” durchführen, um
Sicherheit zu bekommen. Und verschiedene Berater – wie etwa initiat – versuchen
Franchise-Geber und Franchise-Nehmer zu “matchen”. Wenn Sie gerne
selbstständiger Unternehmer werden möchten, jedoch “das Rad nicht neu erfinden
wollen” und gerne als Team-Player in einem Netzwerk arbeiten, dann ist
Franchising sicherlich eine gute Option.
Leser: Danke für Ihre Erläuterungen! Welche
Geschäftsprozesse bzw. Teilprozesse laufen im Ausland in der Regel genauso wie
im Inland und wo ist auf Unterschiede zu achten?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, unsere Empfehlung an den Franchise-Geber lautet, in einem
neuen Markt zunächst einmal mit einem Pilotstandort zu starten und auszutesten,
welche Anpassungen notwendig werden. Das kann zahlreiche Bereiche des
Franchise-Systems betreffen: etwa bei der Sortimentsgestaltung, dem Einkauf, der
Logistik, der EDV, dem Anforderungsprofil an die Mitarbeiter, den Öffnungszeiten
des Standortes, dem Standortprofil bzw. der Standortauswahl, den eingesetzten
Marketinginstrumenten, bis hin zum Ladenbau, Anpassung Franchise-Vertrag und
Franchise-Handbuch. Alle Bereiche eines Franchise-Systems können involviert
sein. Je “fremder” der neue Markt Ihrem Heimatmarkt ist, desto genauer gilt es
auch mögliche Anpassungsnotwendigkeiten zu achten. Aber selbst zwischen
Deutschland und Österreich kann ein Konzept nicht immer 1 : 1 übernommen
werden!
Leser: Gibt es wirklich Studien, die das
geringere Risiko einer Franchise-Gründung belegen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, die nationalen Franchise-Verbände erheben regelmäßig in
ihren Statistiken die Anzahl derjenigen Franchise-Partner, die aufgrund
wirtschaftlicher Gründe ihr Geschäft schließen mussten. Diese Quote liegt immer
unter der “Scheiterungsrate” klassischer Existenzgründer. Die Gründe dafür sind
einerseits, dass Sie als Franchise-Nehmer auf dem Wissen und bestehenden
Erfahrungen eines Franchise-Systems aufbauen können und nicht “alle Fehler
selbst machen müssen, um daraus zu lernen”; das Prinzip der Arbeitsteilung
zwischen Franchise-Geber und Franchise-Partner trägt ebenfalls dazu bei, dass
der Franchise-Partner sich verstärkt auf die Führung seines Standortes kümmern
kann und organisatorische Entlastung durch die Franchise-Zentrale erhält. Und
ein gemeinsamer, starker Marktauftritt unter einer bekannten Marke sorgt
ebenfalls für Wettbewerbsvorsprung. Dennoch ist Franchising keine
Erfolgsgarantie, sondern bedarf der aktiven (!) Zusammenarbeit von
Franchise-Partner und Franchise-Geber.
Leser: An welcher Stelle sind spezielle durch
das Auslandsgeschäft bedingten Geschäftsprozesse an jene in der Systemzentrale
anzudocken?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, das hängt von Ihrer festgelegten
Internationalisierungsstrategie ab. Machen Sie Master-Franchising – ist Ihre
Schnittstelle der Master-Partner. Haben Sie eine Niederlassung vor Ort, dann
sind die Schnittstelle die Mitarbeiter die Niederlassung. Arbeiten Sie mit einem
Area Developer, dann kümmert er sich um diese Prozesse bzw. reportet und stimmt
mit Ihnen ab, etc. Die Informationen, die Sie aus den Ländern erhalten, fließen
dann bei Ihnen in der Franchise-Zentrale in die jeweilige Abteilung (zur
Bearbeitung) ein.
Leser: Und wie stellen wir sicher, dass
genügend personelle Kapazitäten mit passender Qualifikation für den Aufbau des
Auslandsgeschäfts zur Verfügung stehen? Nochmals besten Dank für Ihre
interessanten Ausführungen!!!
Lieber
Live-Chatteilnehmer, das Kompliment gebe ich sehr gerne zurück: Vielen Dank für
Ihre interessanten Fragen! Leider bleibe ich immer ein Stückchen zu
unspezifisch, denn die Fragen, die Sie stellen, sind sehr strategische Fragen
und können schwer losgelöst von einer definierten
Internationalisierungsstrategie beantwortet werden. Beispiel: Sie legen fest,
dass Ihre Internationalisierungssprache Englisch ist, d.h. alle Mitarbeiter
Ihrer Zentrale, die mit dem Master-Partner (bzw. seinen Mitarbeitern) Kontakt
haben, müssen gutes Englisch sprechen. Und wie sieht es bei Ihrem Master-Partner
aus? Wollen Sie, dass er ebenfalls Englisch spricht, oder reicht es, wenn es ein
Mitarbeiter seiner Master-Zentrale kann? Überlassen Sie Ihrem Master-Partner das
Franchise-Handbuch für seine nationalen Franchise-Partner auf Deutsch und er
muss sie selbst in seine Landessprache übersetzen? Oder bekommt er sein
Master-Manual bereits in englischer Sprache ausgehändigt… Ist es notwendig,
dass die Mitarbeiter Ihrer Zentrale den Master-Partner zu Beginn vor Ort
unterstützen – und sind Ihre Mitarbeiter dazu fachlich und persönlich bereit?
Auch wenn der Master-Partner in Arabien oder China sitzt… ?
Liebe
Live-ChatteilnehmerInnen, herzlichen Dank für den spannenden Austausch!! Falls
noch Fragen bei Ihnen offen geblieben sind, freue ich mich über eine Mail
(michaela.jung@syncon.at) oder einen Anruf (+43-662-87 42 450), Ihre Michaela
Jung
