Know-how-Transfer auf Franchise-Partner und Mitarbeiter
Liebe Franchiser,
herzlich willkommen zum heutigen Live-Chat! Als Themen haben wir all Ihre Fragen
rund um das “Füllhorn Franchising” und im speziellen Fokus das
Franchise-Handbuch als Instrument für den Know-how-Transfer. Ich freue mich auf
2 spannende Stunden, Ihre Michaela Jung
Leser: Guten Morgen, liebe Frau Jung! Gibt es
Franchise-Geber, deren Systempartner auch ohne Handbücher ganz gut
zurechtkommen?
Guten Morgen lieber
Live-Chatteilnehmer, damit habe ich noch keinen Franchise-Geber prahlen gehört
;o) Ich bin der Überzeugung, dass Standardisierung ein wichtiger Erfolgsfaktor
im Franchising ist und Voraussetzung für standardisierte Umsetzung ist die
Dokumentation des Know-hows in Handbüchern.
Leser: Welche Ziele verfolgt der
Franchise-Geber mit der Handbucherstellung?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, zuerst einmal verlangt die EU-Gruppenfreistellung für
vertikale Vertriebsbindungen eine umfassende Dokumentation des System-Know-hows.
Neben dem rechtlichen Rahmen, in dem wir uns im Franchising bewegen, sind auch
die Einhaltung der Systemvorgaben, die systemkonforme Umsetzung durch die
Franchise-Partner und die Wiedererkennbarkeit der Marke wichtige Ziele des
Franchise-Gebers und notwendig für den Erfolg der Franchise-Partner.
Leser: Hallo Frau Jung: Sind sämtliche
Standards und Prozesse eines Franchisesystems im Handbuch zu beschreiben oder
gibt es Ausnahmen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, im Franchising haben wir einen “Dreiklang” von
Franchise-Vertrag, Franchise-Handbuch und Intranet. Die
Hauptleistungsverpflichtungen regelt der Franchise-Vertrag, die Ausformulierung
erfolgt im Franchise-Handbuch mit konkretem Anwendungs-Know-how für den
Franchise-Partner. Die ergänzenden Instrumente zum Einsatz im Tagesgeschäft sind
im Intranet bereit gestellt. D.h. alles Know-how für den wirtschaftlichen Erfolg
des Franchise-Partners ist im Franchise-Handbuch zu beschreiben, das eventuell
durch weitere Handbücher ergänzt wird, etwa CI-Manual, Produkt-Handbücher,
IT-Manuals…
Leser: Welche Prioritäten würden Sie während
der Pilotphase setzen, wenn die personellen und finanziellen Ressourcen eher
begrenzt sind?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, die Pilotphase dient dazu, das entwickelte
Geschäftsmodell auszutesten und eventuelle Lücken zu schließen. Der zukünftige
Franchise-Partner erwartet zu Recht ein erprobtes Geschäftskonzept, das ihm
wirtschaftlichen Erfolg ermöglicht. D.h. bitte testen Sie in den wirtschaftlich
relevanten Bereichen und gehen Sie erst in die Multiplikation, wenn Sie das
Franchise-Konzept ausreichend getestet haben. Im Franchising werden nicht nur
die Stärken eines Systems multipliziert, sondern auch seine eventuellen
Schwächen.
Leser: Schönen guten Morgen! Unter welchen
Bedingungen kann die Dokumentation des systemspezifischen Know-hows die
Systementwicklung vorantreiben?
Schönen guten Morgen! In
der Beratung haben wir die Erfahrung gemacht, dass eigentlich immer die
Beschreibung des systemspezifischen Know-hows im Franchise-Handbuch zu einer
Weiterentwicklung und Optimierung des bestehenden Unternehmens führt. Denn die
Dokumentation zwingt zu Entscheidungen. Prozesse, die bislang nicht klar
festgelegt waren, strategische Entscheidungen, die aufgeschoben wurden … all
dies muss spätestens, wenn es im Handbuch beschrieben wird, festgelegt und
entschieden werden. Diese Klarheit bereinigt und optimiert dadurch das
bestehende Unternehmen.
Leser: Trifft es zu, dass ein Großteil des
systemspezifischen Know-hows nicht bereits in der Pilotphase, sondern mit den
ersten Franchise-Partnern gesammelt wird? Können wir gegebenenfalls mit einem
rudimentären Handbuch starten?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, es ist durchaus üblich im Franchising, dass die ersten
Partner als Pilotpartner starten und dies im Franchise-Vertrag auch so geregelt
ist. Wichtig ist, dass diese Pilotpartner wissen, dass sie als Pioniere ein
erhöhtes Risiko tragen. Was nicht seriös und sinnvoll ist, ist das sogenannte
“Bananen-Franchising” -> das System “reift” erst beim Franchise-Partner! D.h.
wenn Sie klar geregelt mit 1-2 Pilotpartnern starten und im Rahmen dieser
Pilotphase auch die Know-how-Dokumentation finalisieren, ist das vollkommen in
Ordnung und auch gelebte Praxis. Ziel sollte sein, dass das Franchise-Konzept
und die Know-how-Dokumentation fertiggestellt sind, wenn Sie mit der intensiven
Multiplikation mit Franchise-Partnern starten.
Leser: Besteht nicht die Gefahr, dass junge
Franchise-Systeme der detaillierten Dokumentation von Abläufen und Prozessen im
Vergleich zu anderen Aufgaben einen zu hohen Stellenwert einräumen und damit die
Expansion ausgebremst wird?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, ganz im Gegenteil! Die Dokumentation ist die
Voraussetzung für ein rasche Expansion. Wenn Sie sich im Vorfeld der Expansion
nicht ausreichend Zeit nehmen, um Ihr Konzept zu testen, zu standardisieren und
zu dokumentieren, dann wächst Ihr Arbeitsaufwand in der Franchise-Zentrale
proportional zu jedem neuen Franchise-Partner. Standardisierung und
Dokumentation sind die Voraussetzung für Schnelligkeit – wenn Sie bei jedem
Franchise-Partner “von vorne anfangen”, weil nichts vorgegeben ist, binden Sie
Ihre Kapazität in der Franchise-Zentrale und können nicht so viele
Franchise-Partner ins System aufnehmen, wie Sie vielleicht möchten.
Leser: Wie ermitteln wir die von Ihnen
erwähnten Fehler oder Schwächen, mit denen ein Geschäftsmodell in der Pilotphase
noch behaftet ist? Wie können wir sicher sein, dass sie im Vorfeld der
Vervielfältigung beseitigt wurden?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, wenn Ihre Pilotpartner wirtschaftlich erfolgreich sind,
dann ist Ihr Geschäftsmodell ready to go. Alle Bestandteile Ihres
Leistungspaketes als Franchise-Geberin zielen darauf ab, Ihre
Pilot-/Franchise-Partner langfristig erfolgreich zu machen, denn erst der Erfolg
Ihrer Partner macht auch Sie als Franchise-Geberin erfolgreich.
Leser: Guten Morgen! Welche Bausteine enthält
ein umfassendes Angebot zur Betreuung von Franchisenehmern?
Guten Morgen! Ein
professionelles Partner-Management – die Beratung und Betreuung der
Franchise-Partner – besteht aus unterschiedlichen Bausteinen: regelmäßige
Telefonate (in der Start- und Anbindungsphase besonders intensiv), Telefon- bzw.
Sky-Konferenzen mit mehreren Franchise-Partnern zu festgelegten Themen und
Terminen, ein professionelles Intranet, regelmäßige Meetings von
Franchise-Partnern untereinander zum Erfahrungsaustausch, persönliche Besuche
des Partner-Mangers vor Ort beim Franchise-Partner, die Jahrestagung, die
regelmäßigen Trainings…
Leser: Es ist mir klar, dass die Prozesse und
Standards des künftigen Franchise-Systems in der Pilotphase umfassend getestet
und dokumentiert werden sollten. Wie schließen wir aus, dass sich der
Praxisalltag der ersten Franchise-Partner grundlegend von der Pilotphase
unterscheidet?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, das wird nicht so sein. Sie entwickeln und testen ja
nicht Ihr Franchise-System, um es dann in der Multiplikation anders laufen zu
lassen. Der Alltag Ihrer Pilotpartner wird auch der Alltag Ihrer
Franchise-Partner sein, außer der Markt verändert sich massiv, aber dann braucht
es sowieso die zeitnahe Weiterentwicklung des Franchise-Systems. Mit der
Know-how-Dokumentation und dem Franchise-Vertrag geben Sie Ihren zukünftigen
Franchise-Partnern Ihr Know-how an die Hand als “Leitplanken zum Erfolg”. Ihre
Franchise-Partner werden dieses Know-how so und nicht anders umsetzen, um
erfolgreich sein zu können. Gleichzeitig braucht ein Franchise-System – wie
jedes Unternehmen – eine laufende Weiterentwicklung, um den Veränderungen und
Bedürfnissen der Kunden zu folgen.
Leser: Hallo! Ich hätte einige Fragen abseits
vom heutigen Hauptthema, da wir uns noch nicht endgültig für Franchising
entschieden haben: Welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten gibt es zwischen
Verbundgruppen und Franchisesystemen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, vielleicht ein bisschen ironisch von mir, aber
Verbundgruppen / Einkaufsgemeinschaften sind ein bisschen “Rosinenpicker” im
Vergleich zu Franchisern; d.h. eine Verbundgruppe bietet attraktive
Einkaufskonditionen, die die Mitglieder gerne in Anspruch nehmen.
Einkaufsvorteile gibt es auch in Franchise-Systemen, aber zusätzlich gibt es
hier auch Verpflichtungen in Bezug auf die Marke, einen verbindlichen Marketing-
und Salesplan, verbindliche Trainings, laufendes Controlling und Benchmarking
und vieles mehr. Franchising ist eine enge und intensive Form der Zusammenarbeit
zwischen Franchise-Geber und Franchise-Partner, die gekennzeichnet ist von
Rechten und Pflichten auf beiden Seiten.
Leser: Ist das gesamte Leistungspaket der
Systemzentrale detailliert im Handbuch abzubilden? Als mögliches Problem sehe
ich den ständigen Aktualisierungsbedarf.
Lieber
Live-Chatteilnehmer, ja das Franchise-Handbuch ist die umfassende Dokumentation
des System-Know-hows. Alle dynamischen Elemente des System-Know-hows (etwa
Checklisten, Prozessbeschreibungen, Muster, Vorlagen, Rezepturen,
Arbeitsanweisungen, …) sind im Franchise-Handbuch beschrieben und im Intranet
zum Einsatz eingestellt. So kann rasch im Intranet aktualisiert werden, ohne
gleich die Know-how-Dokumentation zu überarbeiten. In der Praxis hat sich ein
2-Jahres-Rhythmus zur Aktualisierung von Franchise-Handbüchern bewährt. Nicht
vergessen: Bitte von jeder Fassung Ihres Franchise-Handbuches (vor Veränderung)
eine Version aufzuheben!
Leser: Die Rosinenpickerei muss ja nicht
falsch sein. Wie schätzen Sie generell die Aussichten von Verbundgruppen und
Franchisesystemen ein? Wem gehört die Zukunft?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, ich bin eine überzeugte Franchiserin. In meiner Wahrnehmung
erhöht die enge Zusammenarbeit von Franchise-Partner und Franchise-Geber die
“Schlagkraft” im Markt. Gleichzeitig bin ich nicht für ein “entweder – oder”.
Verbundgruppen und Franchise-System habe beide ihre Berechtigung, wie auch alle
anderen Vertriebskonzepte. Maßstab sollte immer der Erfolg der Partner
sein.
Leser: Brauchen die Mitarbeiter unserer
Systemzentrale und der Franchise-Nehmer jeweils eigenständige Handbücher? Wir
würden uns lieber auf individuelle Auszüge aus den Systemhandbüchern
beschränken.
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, das Franchise-Handbuch ist das konkrete
Anwendungs-Know-how für Ihre Franchise-Partner. Ihre Mitarbeiter in der
Systemzentrale arbeiten nicht mit diesem Franchise-Handbuch, sondern haben im
Idealfall ein sogenanntes internes Prozesse-Handbuch, in dem die verschiedenen
Arbeitsschritte, die in der Beratung und Betreuung der Franchise-Partner zu
erbringen sind, dokumentiert sind.
Leser: Warum erfolgt trotz einer offenbar
geringeren Durchschlagskraft keine konsequente Umstellung von Verbundgruppen in
Franchise-Systeme?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, weil Franchising nicht das Allheilmittel ist, sondern
lediglich 1 mögliche Organisation- und Vertriebsform von mehreren möglichen.
Dasselbe gilt für Filialsysteme – nicht jedes Filialsystem stellt auf
Franchising um – oftmals werden sogar mehrere Vertriebskanäle durch ein
Unternehmen bedient: Filial- und Franchise-System, Online-Vertrieb, Großhändler,
etc. Alles hat seine Berechtigung, was die Partner und das Unternehmen
erfolgreich macht.
Leser: Und wie vermeiden wir, dass unsere
Systementwicklung durch den Franchise-Vertrag behindert wird? Sollten
vertragliche Regelungen möglichst vage formuliert werden?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, wenn wir mit unseren Kunden Franchise-Systeme entwickeln,
dann erarbeiten wir zuerst die Know-how-Dokumentation und ziehen im Anschluss
daran daraus die Essenz für den Franchise-Vertrag. Somit stellen wir sicher,
dass der Franchise-Vertrag klar, kurz & knackig die wichtigen Rechte und
Pflichten regelt und verkäuflich bleibt! Vage Formulierungen verunsichern den
Franchise-Interessenten. Nur klare Köpfe kaufen ;o) Da Franchise-Verträge
befristet abgeschlossen werden, steht meist nach 5-10 Jahren ein neuer
Franchise-Vertrag an, der dann ebenso angepasst wird, wie auch die
Know-how-Dokumentation immer wieder an die Systementwicklung angepasst
wird.
Leser: Die Rahmenbedingungen in den einzelnen
Regionen können doch erheblich voneinander abweichen. Nehmen Sie nur die
Unterschiede zwischen alten und den neuen Bundesländern. Für die regionale
Markterschließung fehlen m.E. in der Pilotphase zwangsläufig allgemeingültige
Erfahrungen. Wie identifizieren wir jene Faktoren, die sich zur Multiplikation
tatsächlich eignen?
Liebe
Live-Chatteilnehmerin, in der Phase der Konzeptentwicklung sollten Sie bereits
definieren, für welche Kunden-Zielgruppen Sie und Ihre Franchise-Partner tätig
sind, wo diese Zielgruppen leben (Thema: Standort) und mit welchen Marketing-
und Vertriebsinstrumenten diese Zielgruppen erreicht werden (Thema: Marketing-
und Vertriebskonzept). Selbstverständlich gibt es ein Ost-West-Gefälle,
Nord-Süd-Gefälle, Stadt-Land-Unterschiede. Diese Parameter sollten klar
definiert sein, bevor Sie an den ersten Standorten testen.
Leser: Inwieweit können vertragsergänzende
Standardvorlagen aus Ihrer Beratungspraxis für das erste Handbuch eines jungen
Franchisesystems genutzt werden?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, ich bin keine Juristin. Was ich Ihnen jedoch aus meiner
Praxis mitgeben möchte, ist die Art und Weise, wie das Franchise-Handbuch und
der Franchise-Vertrag ineinander greifen. Wenn Sie zum Beispiel im
Franchise-Vertrag geregelt haben, dass in Ihrem Franchise-System ein laufendes
Controlling und Benchmarking durchgeführt wird und Ihr Franchise-Partner
verbindlich jeden Monat die definierten Kennzahlen zum Datum X an die
Franchise-Zentrale zu liefern hat, dann regeln Sie im Franchise-Handbuch die
Details dazu: welches Controlling- und Benchmarking-Tool wird verwendet?, wie
genau liefert der Franchise-Partner monatlich seine Kennzahlen?, welche
Kennzahlen liefert er?, welche Auswertungen erhält der Franchise-Partner daraus
für die zeitnahe Steuerung seines Franchise-Unternehmens?
Leser: Unserem Franchisesystem mangelt es noch
an Attraktivität und nachhaltigen Erfolgen, um qualifizierte Gründer zu
überzeugen. Außerdem fehlen uns positive Beispiele, um Gründern die notwendige
Sicherheit zu vermitteln. Wie lässt sich dieser Teufelskreis durchbrechen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, da geht es allen Franchise-Newcomern gleich! Ihre ersten
Franchise-Partner sollten ein hohes Maß an Pioniergeist mitbringen, sie sollten
sich angesprochen fühlen von der Chance, aktiv an der Systemoptimierung
mitarbeiten und sich einbringen zu können. Diese Pioniere gilt es zu finden! Am
besten erreichen Sie das mit einem klaren Anforderungsprofil (persönlich,
fachlich, finanziell) und einem auf diese Zielgruppe zugeschnitten Mix an
Rekrutierungsinstrumenten.
Leser: Wir vermuten, dass auch unser
Auswahlprozess noch Mängel aufweist und befürchten, dass ungeeignete
Franchise-Nehmer dauerhaft Kapazitäten binden und unser Wachstum beeinträchtigen
könnten. Welchen Rat können Sie einem jungen Anbieter geben?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, die Quote im Franchising ist nicht wirklich toll: allgemein
gilt es braucht 100 Kontakte für 10 konkrete Interessenten, um 1
Franchise-Vertrag abzuschließen. Als Franchise-Geber haben Sie damit viel Arbeit
und diese sollten Sie zielführend einsetzen, in dem Sie ein klares und
systemspezifisches (!) Anforderungsprofil an Ihren “idealen” Franchise-Partner
erarbeiten. Unternehmergeist und Netzwerkfähigkeit fordern alle Franchise-Geber
von ihren Franchise-Partnern – aber wie lauten die konkreten Anforderungen für
Ihr Franchise-System? Je genauer und spezifischer Sie im Anforderungsprofil
sind, desto klarer sehen Sie im nächsten Schritt die Zielgruppe, die Sie mit
einem abgestimmten Mix an Rekrutierungsinstrumenten ansprechen sollten. Und
ergänzend dazu ist es wichtig, einen klaren, strukturierten Prozessablauf für
die einzelnen Schritte der Rekrutierung in der Franchise-Zentrale vorliegen zu
haben. Denn im Franchising gilt dasselbe wie im Leben auch: “you never get a
second chance to make a first Impression!”
Leser: Mit welchem Aufwand ist gegebenenfalls
zu rechnen, um Standardvorlagen systemspezifisch auf Handbuch und Vertrag
abzustimmen? Welches Vorgehen hat sich dabei bewährt?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, was meinen Sie genau mit Standardvorlagen? Checklisten,
Prozessbeschreibungen, Muster für den Franchise-Partner? Diese Tools entwickeln
wir mit unseren Kunden parallel in der Phase des Schreibens der
Know-how-Dokumentation. Bewährt hat sich das Führen einer sogenannten
“Tools-Liste”, in der alle identifizierten Tools aufgelistet werden, sowie der
Status der Bearbeitung (noch zu erstellen – auf das Franchise-System noch
anzupassen – fertig) und der Name des Verantwortlichen, der bis zum Termin X das
Tool fertigstellt und in das Intranet einpflegt. Für die Erarbeitung der
Know-how-Dokumentation und der ergänzenden Tools benötigen wir mit unseren
Kunden meist 6-12 Monate.
Leser: Unter welchen Voraussetzungen würden
Sie Multi-Unit-Franchising als Vertriebsstrategie in Betracht ziehen? Welche
Vor- und Nachteile sind dabei abzuwägen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, attraktiv ist Multi-Unit-Franchising für Sie als
Franchise-Geber, weil Sie auf einen bestehenden Franchise-Partner setzen, den
Sie bereits kennen und von dem Sie wissen, dass er erfolgreich Ihr Konzept
umsetzen kann, sonst würden Sie ihm die Möglichkeit für mehrere Standorte gar
nicht eröffnen. D.h. idealerweise vereinbaren Sie mit dem Franchise-Partner für
seinen ersten Standort einen “Entwicklungsplan”, wie er sich im Franchise-System
mit weiteren Standorten entwickeln kann. Allerdings ist die Voraussetzung für
Ihren Franchise-Partner, dass er die von Ihnen dafür definierten
Expansionskriterien erfüllt. Denn es macht wenig Sinn, einem Franchise-Partner,
der an 1 Standort wenig erfolgreich ist, einen 2. oder 3. Standort zu geben. Für
den Franchise-Partner ist die Aussicht auf Multi-Unit-Franchising sehr attraktiv
(aus dem System heraus wachsen zu können) und ein starkes Bindungselement an Sie
als Franchise-Geber. Manche Franchise-Geber fürchten die Macht, die
Multi-Unit-Partner haben -> das müssen Sie bitte individuell für Ihr System
einschätzen. Und beim Anforderungsprofil an Ihre zukünftigen Franchise-Partner
sollten Sie zwischen einem Franchise-Partner, der im eigenen Standort ist und
mitarbeitet und einem Multi-Unit-Partner mit Management-Fähigkeiten
unterscheiden.
Leser: Ist es im Franchising üblich, dass
Interessenten vor dem Einblick in die Know-how-Dokumentation eine
Geheimhaltungsvereinbarung mit Sanktionen unterzeichnen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, eine Geheimhaltungsvereinbarung ist im Franchising üblich
und macht Sinn, bevor Sie Ihrem Franchise-Interessenten das Recht gewähren, das
Franchise-Handbuch zu lesen.
Leser: Wie muss ein Handbuch gestaltet sein,
damit es von den Franchise-Nehmern im betrieblichen Alltag regelmäßig als
Nachschlagewerk genutzt wird?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, zuallererst sollte die Know-how-Dokumentation hilfreiches,
konkretes, systemspezifisches Anwendungs-Know-how enthalten – quasi eine
“Bedienungsanleitung” für Ihren Franchise-Partner. Nur was hilfreich ist, wird
auch verwendet. Und die Know-how-Dokumentation sollte auch die Basis Ihrer
Grundausbildung für den Franchise-Partner und seine Mitarbeiter sein. So lernt
Ihr Franchise-Partner von Anfang an die Know-how-Dokumentation als Wissensquelle
einzusetzen (und nicht zuerst in der Franchise-Zentrale anzurufen).
Leser: Wie stark überschneiden sich die
Franchise-Interessenten zwischen den verschiedenen Rekrutierungskanälen? Gibt es
entsprechende Erkenntnisse?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, dazu kennen ich persönlich keine Zahlen. In der Beratung
erarbeiten wir mit unseren Kunden den individuellen Rekrutierungs-Mix,
abgestimmt auf die Zielgruppe der zukünftigen Franchise-Partner. Neben den
gängigen Rekrutierungsinstrumenten, etwa Rekrutierungs-Website, Online-Portale
(wie etwa das Franchiseportal), Mitgliedschaft in den nationalen
Franchise-Verbänden, Präsenz auf Messen, Systemdarstellungen, Franchise-Antrag
etc. … gilt es zusätzliche Instrumente zu definieren, die noch mehr die
identifizierte Zielgruppe bedienen.
Leser: Ist der vertrauliche Austausch von
Leads zwischen Franchise-Gebern erlaubt oder könnten Interessenten dagegen
vorgehen?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, normalerweise enthält bereits der Franchise-Antrag eine
Geheimhaltungserklärung, in der sich der Franchise-Geber verpflichtet, die Daten
des Interessenten vertraulich zu behandeln.
Leser: Gibt es Franchisegeber, die über
facebook erfolgreich potenzielle Gründer ansprechen? Haben Sie auch dazu einen
Tipp?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, wenn Facebook ein Medium ist, das Ihre Zielgruppe (jung,
aufgeschlossen, network-affin …) gut erreichen kann, dann ist das sicherlich 1
guter Weg zur Ansprache von Interessenten. Der Deutsche Franchise-Verband hat
eine Broschüre mit “Social Media Guidelines” herausgebracht, die da für Sie
hilfreich sein könnte: www.franchiseverband.com.
Leser: Kennen Sie andere Pfade zur
Partnergewinnung, die noch nicht so ausgetreten sein?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, wie gesagt, das ist Teil unserer Beratungsleistung und
-arbeit, gemeinsam mit unseren Kunden im Rahmen eines Rekrutierungs-Workshops
diese Pfade zu identifizieren. Wenn Sie daran konkretes Interesse haben, können
wir gerne dazu telefonieren: 0043-662-87 42 45-12.
Leser: Werden im Handbuch auch die einzelnen
Ansprechpartner der Franchise-Nehmer in der Systemzentrale mit ihrem Background
vorgestellt?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, meist wird im Handbuch der Kommunikationsfluss beschrieben,
d.h. gibt es 1 zentralen Ansprechpartner, der die Anfragen der Franchise-Partner
koordiniert, oder kann der Franchise-Partner jede Abteilung direkt kontaktieren?
Die ergänzende Liste mit allen Ansprechpartnern und Kontaktadressen ist dann im
Intranet eingestellt.
Leser: Wie beurteilen Sie den Einsatz von
Image-Videos im Rekrutierungsprozess?
Lieber
Live-Chatteilnehmer, sehr gut!! Vor kurzem habe ich gelernt, dass immer mehr
Menschen YouTube als Suchmaschine (!) nutzen. D.h. wir entwickeln uns weg vom
geschriebenen Wort hin zum gesprochenen Wort. Das gilt insbesondere auch bei der
Ansprache von Franchise-Interessenten, die Sie mittels Image-Videos ja nicht nur
über Ihr Franchise-System informieren, sondern begeistern wollen!
Liebe
Live-Chatteilnehmer, vielen Dank für Ihre tollen Beiträge und die intensive
Diskussion! Für alle Fragen, die offen geblieben sind freue ich mich auf ein
persönliches Telefonat. Herzliche Grüße, Ihre Michaela Jung
