Krisenmanagement, Standortsuche und Nachfolge

Volker Güntzel: Sehr geehrte
Damen und Herren, ich begrüße Sie zu dem heutigen Expertenforum und freue mich
auf eine hoffentlich rege Teilnahme und interessante Fragen aus allen Bereichen
des Franchiserechts. Ihr Volker Güntzel

Leser: Einen schönen guten Morgen, Herr Dr.
Güntzel. Welche Entwicklungen bergen in Franchise-Systemen ein besonderes
Konflikt- und Krisenpotenzial? Welche organisatorischen Vorbereitungen sind für
den Fall der Fälle zu treffen?

Volker Güntzel: Guten Morgen, ein
besonderes Konfliktpotential in einem Franchisesystem besteht natürlich immer
dann, wenn Franchisenehmer keinen wirtschaftlichen Erfolg haben. Es ist klar,
dass die selbstständige Tätigkeit auch Spaß machen muss, aber im
Wirtschaftsleben muss Gewinn erzielt werden können, um seinen Lebensunterhalt zu
bestreiten. Für den Franchisegeber ist aufgrund der in der Regel bestehenden
Berichtspflichten eigentlich leicht und schnell erkennbar, ob ein
Franchisenehmer erfolgreich ist oder nicht. Wenn die vorgelegten Zahlen nicht
gut oder sogar schlecht sind, ist seitens des Franchisegebers frühzeitig die
Initiative zu ergreifen. Es gilt zusammen mit dem Franchisenehmer die Faktoren
des fehlenden Erfolgs herauszufinden. Wichtig ist daher im Rahmen der
Organisation, beständig und zeitnah die eingehenden Informationen zu
analysieren, die Engpässe der Franchisenehmer zu kennen und, wenn möglich, schon
bestimmte Unterstützungsmaßnahmen in der Schublade zu haben.

Leser: Hallo! Wie erkennt man mögliche
Bedrohungen im Franchising? Gibt es Frühwarnsysteme, durch die sich
bevorstehende Systemkrisen frühzeitig voraussagen lassen?

Volker Güntzel: Meiner Ansicht nach
ist es Aufgabe jeder Systemzentrale, ein auf die Besonderheiten des
Franchisesystems abgestimmtes Frühwarnsystem zu entwickeln. Insbesondere wenn es
sich bei dem Franchisenehmer um einen Existenzgründer, d. h. eine Person, die
vorher noch nicht selbständig war, handelt, kann dieser oftmals nicht
rechtzeitig erkennen, dass in seinem Franchisebetrieb bereits Probleme (z. B. zu
hohe Personalkosten, zu wenig Einsatz von Werbung etc.) bestehen, die sich über
kurz oder lang negativ auswirken werden. Es ist hier der Franchisegeber, der
Erfahrungswerte hat, wann ein Betrieb gut läuft oder etwas geändert werden
muss.

Leser: Welche rechtlichen Aspekte sind bei der
Suche und Analyse von Standorten zu berücksichtigen, wenn diese Aufgaben von der
Systemzentrale übernommen oder an externe Experten vergeben werden?

Volker Güntzel: Grundsätzlich gilt,
dass es natürlich die Aufgabe des Franchise-Interessenten ist, einen geeigneten
Standort zu suchen und zu finden. Der Franchisegeber hat ihn dabei nur zu
unterstützen, d. h. er muss ihm natürlich mitteilen, welche Standortkriterien
innerhalb des Franchisesystems gelten. Dies gehört zu den vorvertraglichen
Aufklärungspflichten, denn nur der Franchisegeber weiß aus eigener Erfahrung,
welche Standortfaktoren für den Erfolg der Betriebe aus seinem Franchisebetrieb
wichtig sind und welche nicht. Wenn der Franchisegeber anstelle eines externen
Experten eine Standortanalyse vornimmt, haftet er natürlich für deren
Richtigkeit. Auch dies gehört zu den vorvertraglichen Aufklärungspflichten, denn
in der Regel (und dies ist auch zu empfehlen) wird der Franchisevertrag erst
abgeschlossen, wenn der Standort für den Franchisebetrieb bereits gefunden
worden ist.

Leser: Sind Ihnen schon Mobbingfälle begegnet,
in denen Franchise-Nehmer aus dem System hinausgedrängt werden sollen? Wie kann
man in solchen Fällen helfen?

Volker Güntzel: Als “Mobbing” würde
ich verstehen, dass einige Franchisenehmer einen anderen Franchisenehmer aus dem
System drängen wollen. Solche Fälle sind mir nicht bekannt. Aber auch hier sehe
ich es als Aufgabe des Franchisegebers an, einzuschreiten und zu versuchen, den
Konflikt möglichst schnell zu befrieden. Je nach Art des Konflikts und aufgrund
der Tatsache, dass der Franchisegeber unter Umständen von den Konfliktparteien
auch nicht als neutrale Person angesehen wird, kann es sich empfehlen, hier auf
externe Hilfe in Form eines Mediators oder eines anderen vergleichbaren Experten
zurückzugreifen.

Leser: Kennen Sie Franchisesysteme, die über
ein spezielles Notfallhandbuch zur Krisenbewältigung verfügen? Macht es Sinn?

Volker Güntzel: Ich kenne zwar
keine Franchisesysteme, die über ein spezielles Notfallhandbuch verfügen, aber
viele Systeme, die für solche Fälle ein Maßnahmenpaket entwickelt haben und aus
diesem Paket ein Programm erstellen können, das speziell auf die jeweils
analysierten Probleme des Franchisenehmers abgestimmt ist. Die Maßnahmen gehen
dabei von materieller Unterstützung (in Form des Erlasses oder der Stundung von
Gebühren, der Übernahme von Werbekosten etc.) zu speziellen Schulungs-,
Coaching- und Mentorprogrammen (d. h. dem Franchisenehmer wird ein erfolgreicher
Franchisenehmer als Mentor zur Seite gestellt, von dem er lernen kann).

Leser: Wir kümmern uns als Systemzentrale
meist selbst um den Standort. Wie lässt sich vertraglich das Kostenrisiko für
den Fall begrenzen, dass der Franchise-Nehmer im letzten Moment abspringt?

Volker Güntzel: Da die Suche nach
einem geeigneten Standort nicht in einem rechtsfreien Raum erfolgen sollte, kann
ich nur dazu raten, bereits einen Vorvertrag abzuschließen. Dieser häufig als so
genannte “Reservierungsvereinbarung” bezeichnete Vertrag sollte bereits eine
gewisse Zahlungsverpflichtung seitens des Franchise-Interessenten enthalten. Der
Franchisegeber reserviert dem potentiellen Franchisenehmer nämlich zumindest
über einen gewissen Zeitraum das vorgesehen Vertragsgebiet und erbringt (wie in
Ihrem Fall) auch weitere Leistungen. Wenn der Franchisevertrag wie erhofft
abgeschlossen wird, wird diese “Reservierungsgebühr” auf die zu zahlende
Eintrittsgebühr angerechnet, d. h. der Franchisenehmer hat keine finanziellen
Nachteile. Kommt der Franchisevertrag nicht zustande, kann der Franchisegeber
die Reservierungsgebühr behalten, d. h. seine Aufwendungen sind
abgegolten.

Leser: Welche Formen der Mediation kommen im
Franchising in Betracht und inwieweit sind diese gesetzlich geregelt? Welche
Strategien und Methoden der Konfliktlösung bevorzugen Sie?

Volker Güntzel: Im Hinblick auf die
möglichen Mediationsformen bestehen im Franchising zunächst einmal keine
Besonderheiten. Leider habe ich selbst mit Mediationsverfahren keine wirklich
guten Erfahrungen gemacht, denn oftmals sind die Streitigkeiten zwischen
Franchisegeber und -nehmer schon so eskaliert, das ein Mediator nichts mehr
bewirken kann. Zudem ist ein Streit im Rahmen eines Franchiseverhältnisses in
der Regel sehr komplex, d. h. es geht häufig um eine Vielzahl verschiedener
Faktoren. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass der von ihm erarbeitete
Mediationsvorschlag unverbindlich ist, d. h. wenn eine der beiden Parteien
diesen nicht akzeptiert, ist das Mediationsverfahren gescheitert. Ich halte es
für wichtig, dass in dem Franchisevertrag bereits Konfliktlösungsmechanismen
geregelt werden. Es gilt der Grundsatz: “Auch in einer guten Ehe wird einmal
gestritten”, d. h. Streitigkeiten können nicht immer vermieden werden. Bewährt
hat sich meiner Erfahrung nach zumindest zu vereinbaren, dass sich die
Vertragsparteien über eine gewissen Zeitraum (z. B. 2 Monate) um eine
Schlichtung der Streitigkeiten bemühen müssen und die Anrufung eines Gerichts
vor Ablauf dieser Zeitspanne unzulässig ist. Im Rahmen dieses
Schlichtungsverfahrens wird dann zumeist mit Unterstützung von rechtlichen
Beratern verhandelt.

Leser: Gibt es hinsichtlich der
Unternehmensnachfolge eine faire Lösung, mit der sich die beiderseitigen
Interessen wahren lassen?

Volker Güntzel: Meine Empfehlung
ist, auch die Regelung der Unternehmensnachfolge bereits im Franchisevertrag
aufzunehmen und auf Seiten des Franchisegebers einen Katalog bestimmter
Kriterien zu entwickeln, nach denen eine solche Nachfolge möglich ist. Diese
Kriterien sollten den Franchisenehmern zur Verfügung gestellt werden, damit sie
wissen, was für Anforderungen ihre Kinder erfüllen müssen, um das Unternehmen
als Franchisebetrieb fortführen zu können.

Leser: Kann der Franchise-Geber die
Fortführung des Franchise-Vertrages durch den Ehepartner eines verstorbenen
Franchise-Nehmers ablehnen?

Volker Güntzel: Ja, denn
selbstverständlich ist es das Recht des Franchisegebers, sich seine
Franchisenehmer auszusuchen und nur diejenigen zu akzeptieren, die seiner
Ansicht nach zu dem System passen und dessen Anforderungen erfüllen. Der Erbfall
kann daher nicht dazu führen, dass dem Franchisegeber ein neuer Vertragspartner
aufgezwungen wird, sondern, wenn die Parteien keine Lösung finden, endet der
Franchisevertrag. Daher ist es ja meiner Ansicht nach so wichtig, hier eine
bestimmte Vorgehensweise in dem Franchisevertrag zu regeln und
Anforderungskriterien an den Nachfolger zu kommunizieren. Einen Automatismus
kann es aber niemals geben.

Leser: Welche rechtlichen Konsequenzen hat die
Ablehnung der vom Franchise-Nehmer vorgeschlagenen Nachfolgeregelung?

Volker Güntzel: Da im Franchising
das Persönlichkeitsprinzip gilt, endet grundsätzlich der Franchisevertrag, wenn
der Franchisenehmer stirbt. Ein etwaiger Schadensersatzanspruch der Erben wäre
nur denkbar, wenn diese nachweisen könnten, dass sie die gleichen
Qualifikationen, Kenntnisse und Fähigkeiten des verstorbenen Franchisenehmers
besitzen und auch sonst kein sachlicher Grund für die Ablehnung der Fortführung
des Franchisevertrages mit ihnen besteht. Dies wird nur sehr schwer möglich
sein, denn in der Regel ist das systemspezifische Know-how nicht an die Erben,
sondern nur an den Verstorbenen vermittelt worden, d. h. die potentiellen
Nachfolger verfügen (noch) nicht über die erforderlichen Fähigkeiten und
Kenntnisse.

Leser: Schuldet der Franchise-Geber seinem
Partner eine angemessene Abfindung, wenn er dessen Standort nach Vertragsende
übernehmen will? Wie kann der Franchise-Nehmer sonst vom erarbeiteten
Unternehmenswert profitieren?

Volker Güntzel: Ebenso wie im
Hinblick auf die Frage der Nachfolge bei einem Versterben des Franchisenehmers
sollte auch die Möglichkeit des Verkaufs des Standorts durch den Franchisenehmer
während des Vertragsverhältnisses bzw. die Möglichkeit der Übernahme des
Standortes durch den Franchisegeber nach dem Ende des Franchisevertrages in dem
Franchisevertrag geregelt werden. So wissen beide Vertragspartner, was in einem
solchen Fall gilt und es hilft, Streitigkeiten zu vermeiden. Wenn der
Franchisegeber oder ein potentieller neuer Franchisenehmer den bisherigen
Franchisebetrieb des ausscheidenden Franchisenehmers im Ganzen übernehmen will,
liegt ein Unternehmenskaufvertrag vor, d. h. es ist ein Kaufpreis zu zahlen.
Dies stellt in der Regel die beste Lösung für den ausscheidenden Franchisenehmer
dar (es sei denn er will seinen Betrieb außerhalb des Systems als Wettbewerber
fortführen)

Leser: Wie wird der Wert eines
Franchisenehmer-Betriebes ermittelt, wenn im zugrunde liegenden
Franchise-Vertrag kein bestimmtes Verfahren beschrieben wurde?

Volker Güntzel: Das ist eine gute
Frage, die zeigt, welche enormen Probleme entstehen, wenn der Franchisevertrag
keine entsprechenden Regelungen vorsieht. Es gibt bekanntlich verschiedene
Unternehmensbewertungsmethoden, die je nach Betriebstyp, Geschäftskonzept und
wirtschaftlichen Zahlen zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen können. Da
der Verkäufer natürlich einen möglichst hohen Kaufpreis erzielen, der Käufer
aber möglichst wenig zahlen will, ist der Streit um die für die jeweilige Partei
günstigste Bewertungsmethode quasi schon vorprogrammiert.

Leser: Ist das vereinbarte Vorkaufsrecht des
Franchisegebers überhaupt gültig, wenn kein bestimmtes Verfahren zur
Wertermittlung festgelegt wurde?

Volker Güntzel: Dies ist
ausnahmsweise ein unproblematischer Fall, da das Vorkaufsrecht erst ausgeübt
wird, wenn der Franchisenehmer bereits einen Kaufvertrag mit einem Dritten über
den Verkauf seines Betriebes abgeschlossen hat. Da in diesem Kaufvertrag
notwendigerweise der Kaufpreis des Betriebs enthalten sein muss und mit der
Ausübung des Vorkaufsrechts der Kaufvertrag zwischen Franchisegeber und
Franchisenehmer zu den Bestimmungen zustande kommt, die in dem bisherigen
Kaufvertrag enthalten sind, gilt für den Vorkaufsfall der bereits mit dem
Dritten ausgehandelte Kaufpreis.

Leser: Unter welchen Bedingungen kann der
Franchisenehmer sein Geschäft nach Ablauf der Franchise-Vereinbarung mit
ähnlichem Konzept fortführen, ohne dass er vom Franchisegeber verklagt werden
kann?

Volker Güntzel: Auch hier muss
zunächst einmal genau in den Franchisevertrag geschaut werden. Wenn dort ein so
genanntes nachvertragliches Wettbewerbsverbot zu Lasten des Franchisenehmers
geregelt worden ist, ist, jedenfalls innerhalb des bisherigen Vertragsgebiets,
keine Fortführung des Betriebs mit einem vergleichbaren Konzept möglich. Darüber
hinaus ist es dem ehemaligen Franchisenehmer natürlich nicht untersagt, als
Wettbewerber am Markt mit einem ähnlichen Konzept aufzutreten. Er sollte dabei
aber unbedingt darauf achten, nicht mehr die Marken, Logos etc. des
Franchisesystems zu nutzen, auch keine verwechslungsfähigen Logos oder Marken zu
verwenden und im Internet, insbesondere auf Google, überprüfen, ob und inwieweit
sein neuer Konkurrenzbetrieb noch mit der Marke oder Bezeichnung des
Franchisesystems genannt wird. Diese “Treffer” auf Google sollten möglichst
beseitigt werden, um die Gefahr einer Abmahnung seitens des Franchisegebers
aufgrund der Irreführung bestehender oder potentieller Kunden zu
vermeiden.

Leser: Welche Möglichkeiten stehen dem
Franchise-Geber zur Verfügung, um sich einen interessanten Standort über die
Vertragslaufzeit mit dem Franchise-Nehmer hinaus zu sichern?

Volker Güntzel: Die einfachste,
aber natürlich auch mit den größten finanziellen Risiken behaftete Möglichkeit
ist, dass der Franchisegeber selbst Vermieter bzw. Verpächter der Geschäftsräume
ist. Eine sehr gute Alternative ist die Vereinbarung einer so genannten
“Mieteintrittsoption”. Diese beinhaltet das Recht (aber nicht die Pflicht) für
den Franchisegeber oder einen von diesem zu benennenden neuen Franchisenehmer,
bei einer Beendigung des Franchisevertrages anstelle des ausscheidenden
Franchisenehmers in den Mietvertrag einzutreten. Wichtig ist, dass diese
Mieteintrittsoption stets mit dem Vermieter zu vereinbaren ist, da sonst ein
unwirksamer Vertrag zulasten Dritte vorliegt. Zudem muss der Franchisegeber im
Rahmen seines Vertragsmanagements natürlich überwachen, ob der Franchisenehmer
mit dem Vermieter wirklich eine solche Vereinbarung abschließt. Die Tatsache,
dass der Franchisenehmer laut Vertrag dazu verpflichtet ist, bedeutet leider
nicht immer, dass er diese Verpflichtung auch erfüllt.

Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Güntzel, schön,
dass uns heute ein so hochkarätiger Experte Fragen beantwortet! Ich habe gehört,
die vorvertraglichen Aufklärungspflichten hätten sich verschärft. Besteht
Handlungsbedarf und hilft auch insoweit ein Rechtsanwalt weiter?

Volker Güntzel: Das ist leider
richtig. Nachdem in den letzten Jahren eine Tendenz in der Rechtsprechung zu
erkennen war, wonach die Anforderungen an die Franchisegeberseite reduziert
worden sind, da der Franchise-Interessent als “gewöhnlicher” Existenzgründer
angesehen worden ist, wurde diese Entwicklung insbesondere durch zwei aktuelle
Urteile des OLG Hamm und des OLG Düsseldorf durchbrochen. Zwar ist noch unklar,
ob sich diese Sichtweise auch bei anderen Oberlandesgerichten durchsetzen wird,
aber ich beobachte bei den von mir geführten Gerichtsverfahren, dass sich die
Anwälte der Franchisenehmer auf der Gegenseite natürlich stets auf diese für die
Franchisenehmer positiven Entscheidungen berufen. Es ist daher ratsam, die von
diesen beiden Gerichten neu aufgestellten Kriterien und Anforderungen bei der
vorvertraglichen Aufklärung zu berücksichtigten und sich diesbezüglich von einem
auf Franchiserecht spezialisierten Anwalt beraten zu lassen. Entsprechende
Experten finden Sie zum Beispiel auf der Internet-Seite des Deutschen
Franchise-Verbandes.

Leser: Welche Hilfsmittel sollten wir einem
künftigen Franchise-Nehmer für die Standortbewertung an die Hand geben und
inwieweit haften wir auch für deren Richtigkeit?

Volker Güntzel: Wie bereits heute
erläutert (siehe weiter oben), müssen Sie als Franchisegeber dem
Franchise-Interessenten auf jeden Fall Ihre Standortkriterien zur Verfügung
stellen und mitteilen, wo Ihrer Ansicht und Erfahrung nach Betriebe Ihres
Systems erfolgreich betrieben werden können. Diese Informationen benötigt der
Franchisenehmer, um überhaupt eine für das System geeigneten Standort suchen und
finden zu können. Sie müssen daher auch unbedingt richtig sein. Darüber hinaus
sollten Sie natürlich den von dem Franchisenehmer vorgeschlagenen Standort
genehmigen, es aber vermeiden, dies mit Äußerungen wie “da werden Sie auf jeden
Fall Erfolg haben” etc. zu verbinden und den Eindruck einer Begutachtung zu
erwecken. Wenn Sie eine Standortanalyse für erforderlich halten (und dafür
spricht je nach dem Konzept und dem erforderlichen Investitionsvolumen einiges)
sollten Sie diese nicht selbst vornehmen, sondern entweder einen Dritten damit
beauftragen (der Ihnen gegenüber im Falle von Fehlern haftet) oder den
Franchisenehmer verpflichten, einen Dritten damit zu beauftragen.

Leser: Wie kann ich mich als
Franchise-Nehmerin vor den Folgen einer etwaigen Insolvenz meines
Franchise-Gebers schützen? Kann ich im Insolvenzfall aus dem Franchise-Vertrag
aussteigen oder brauche ich dafür die Zustimmung des Insolvenzverwalters?

Volker Güntzel: In der Regel ist in
dem Franchisevertrag für den Fall, dass bei einem der beiden Vertragsparteien
das Insolvenzverfahren eröffnet wird, eine Regelung, dass der anderen
Vertragspartei ein außerordentliches Kündigungsrecht zusteht. Wenn dies nicht
geregelt ist, besteht das Problem, dass noch nicht endgültig geklärt ist, ob dem
Franchisenehmer stets in einem solchen Fall ein außerordentliches
Kündigungsrecht zusteht. Daher sollte abgewartet und erst gekündigt werden,
wenn, insbesondere aufgrund des Insolvenzverfahrens, ein sonstiger
außerordentlicher Kündigungsgrund (z. B. fehlende Unterstützung etc.) vorliegt.

Leser: Hallo Herr Dr. Güntzel, gibt es
irgendwelche rechtlichen Vorgaben für die Krisenkommunikation?

Volker Güntzel: Am Beispiel von
Burger King und den durch einen Franchisenehmer verursachten Umsatzeinbußen
aller Franchisenehmer sieht man die Auswirkungen negativer PR. Daher besteht
grundsätzlich eine Verpflichtung des Franchisegebers bei einer negativen
Berichterstattung zu reagieren und zu versuchen gegenzusteuern. Inhaltlich gilt
natürlich bei der Kommunikation, dass die allgemeinen gesetzlichen Grundlagen
gewahrt werden, d .h es dürfen keine Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse der
Franchisenehmer veröffentlicht, keine unwahren Behauptungen aufgestellt werden
etc.

Volker Güntzel: Sehr geehrte
Damen und Herren, die Zeit ist für mich wie im Flug vergangen. Da ich alle Ihre
Fragen hoffentlich zu Ihrer Zufriedenheit beantwortet habe, beende ich nun den
Live Chat. Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende und weiterhin viel Erfolg
bei Ihrem selbstständigen Unternehmertum, Ihr Volker Güntzel