Marktdaten zur realistischen Beurteilung von Standorten
Einen schönen guten Morgen! Ich
begrüße alle heutigen Chat-Teilnehmer ganz herzlich und freue mich auf Ihre
Fragen!
Leser: Guten Tag Herr Kress, was halten Sie
vom Einsatz Geographischer Informationssysteme (GIS) und Geomarketing zur
Erweiterung des klassischen Marketingprozesses? Sind diese Techniken bei der
Standortplanung und -beurteilung sinnvoll?
Das ist eine spannende Frage! Ich meine in
jedem Fall JA! Ab einer gewissen Systemgröße nimmt die Komplexität bei der
Bestimmung von Marktpotentialen und den richtigen Standorten so stark zu, dass
eine manuelle Bearbeitung unwirtschaftlich wird. GIS-Systeme schaffen hier eine
wesentliche Erleichterung, da Potentialdaten georeferenziert vorliegen. Bei
guten Systemen kann mausgestützt gearbeitet werden und damit sehr schnell
verschiedene Standortgebietszuschnitte am Rechner erstellt werden. Aber wie bei
aller Software gilt: Müll rein – Müll raus. D.h. die Qualität der Inputdaten ist
sehr wichtig. Das schönste EDV-Programm nützt nichts, wenn es keine guten Daten
zum Markt enthält. Zweiter Punkt ist natürlich die Investition die sowohl
finanziell als auch personell zu leisten ist. Sie brauchen eine Person, die sich
mit der Thematik und dem Programm auskennt. Es kann also für kleinere Systeme
zunächst günstiger sein solche IT-gestützten Analysen bei einem Dienstleister
einzukaufen. Aber wie gesagt, wenn Sie ein professionelles Franchise-System
betreiben wollen, kommen Sie m.E. um eine IT-Unterstützung nicht herum.
Leser: Wie kann das Marktpotential für ein
Franchisesystem bestimmt werden? Ist das nicht wahnsinnig teuer?
Das ist mittlerweile – Gott sei Dank – nicht
mehr der Fall. Vor 10 Jahren hätte ein Franchise-System tatsächlich eine
Marktstudie beauftragen müssen, um eine realistische Antwort bezgl. des
Marktpotentials zu bekommen. Heute gibt es Dienstleister, die solche Analysen
recht günstig anbieten. Ein Beispiel dazu: ein Filialsystem in Nortdeutschland
überlegt, sich durch Franchise in Deutschland auszubreiten. Der externe
Kapitalgeber fragt zu Recht, ob denn ein ausreichendes Marktpotential besteht
und macht seine Investition davon abhängig. Wir haben dann die bestehende
Kundenstruktur analysiert und ein typisches Kundenprofil erarbeitet. Dieses
Kundenprofil haben wir dann bei dem externen Dienstleister Schober Information
Group über die bundesweite Datenbank laufen lassen. Schober konnte auf PLZ-Ebene
genau, die Kundenpotentiale ermitteln. Damit lag das Marktpotential für
Deutschland insgesamt und pro PLZ-Gebiet vor. Der Businessplan konnte darauf
ausgerichtet und die Systemexpansion sich auf die attraktiven Standorte
konzentrieren. Die Kosten für so eine Analyse betragen ca. 5.000€. Ich meine das
ist in Anbetracht des Nutzen quasi “vernachlässigbar”.
Leser: Wie identifiziere ich jene
Kundenstrukturen, die ich für eine Marktsegmentierung benötige?
Oh ja – diese Frage ist berechtigt und nicht
ganz einfach zu beantworten. Idealerweise können Sie das typische Profil Ihres
Kunden beschreiben. Also z.B. Geschlecht, Alter, Einkommen / Kaufkraft, Hobbies,
etc. Es kann natürlich sein, es ergeben sich mehrere Kundenzielgruppen. Je mehr
Sie über Ihren Kunden bzw. Ihre Kundenpotentiale wissen, umso besser. Falls Sie
Kundendaten speichern, sind Sie natürlich im Vorteil, da über die Adresse auch
auf z.B. Kaufkraft geschlossen werden kann. Externe Dienstleister (Schober, AZ
direkt, infas, Post, etc.) kennen die Kaufkraft pro Straßenabschnitt. Falls Sie
keine Kundendaten haben, da z.B. nur Laufkundschaft, empfiehlt sich eine
Kundenbefragung vor Ort an Ihren Verkaufsstellen: dabei müssen gar nicht so
viele Daten abgefragt werden – wichtig ist der Kunden-Wohnort (s.o.) und
moglichst weitere Merkmale (Schulabschluß, Beruf, Hobbies). Daraus lassen sich
dann Kundenprofile erstellen, die – wie bereits von mir beschrieben – zur
Analyse von Marktpotentialen herangezogen werden können. Sind Sie im B2B Bereich
tätig, gibt es auch hier Datenanbieter, die von der Anzahl entsprechender
Betriebe, geclustert nach MA-Anzahl oder Umsatzgröße bis zur Bonität der
Betriebe bereitstellen. Auch hier lassen sich damit Marktpotentiale ermitteln.
Ich hoffe, daß beantwortet Ihre Frage, ansonsten bitte nachhaken.
Leser: Können Sie mir Beispiele für Umsatz-
bzw. Ertragssteigerung durch Up-Selling nennen? Ich bin mir nicht sicher, ob ich
den Punkt richtig verstehe.
Danke für diese Frage – hier bestehen immer
wieder Missverständnisse. Up-Selling bedeutet, dass Sie versuchen, pro
Verkaufsvorgang einen höheren Umsatz mit dem Kunden zu erzielen. Beispiel: ein
Kunde ruft die telefonische Bestellannahme an und möchte einen elektronischen
Artikel bestellen. Der Kundenbetreuer ruft nun am System die Kundendaten auf und
sieht idealerweise zum einen die bisherige Kundenhistorie und zum anderen z.B.
eine Kaufkraftkennung. Nehmen wir an, dieser Kunde wird als kaufkraftstark
klassifiziert – nun würde der clevere Kundenbetreuer den Kunden auf ein Produkt
aufmerksam machen, dass mehr Funktionalität, etc. aufweist. Der Kunde wird ggf.
sich überzeugen lassen, freut sich über diese gute Betreuung und kauft das
teuere Produkt. Durch diesen höheren Umsatz bei diesem Verkaufsvorgang erhöht
sich für das Unternehmen zwangsläufig auch der Ertrag (vorausgesetzt das teure
Produkt hat auch einen höheren Deckungsbeitrag).
Leser: Hallo, können Sie mir neben Nielsen
weitere große Marktforschungsinstitute im Einzelhandel nennen? Kann bei Anfragen
auf bestehende Studien zurück gegriffen werden und welche Kosten entstehen
dabei?
Neben Nielsen sind mir noch die GfK und die
BBE bekannt. Ich weiß auch, daß z.B. die BBE Studien zu den verschiedensten
Themen erstellt, die Sie kaufen können. Bei den Kosten dafür bin ich etwas
überfragt, unlängst habe ich mit einer Studie für den Arbeitsbekleidungsmarkt
gearbeitet, die von Frost&Sullivan kam und Deutschland und Europa über 5
Jahre in die Zukunft analysierte – Kosten waren hier knapp 6.000€ gewesen.
Ansonsten hier mein Hinweis auf alternative Formen der Marktforschung, wie ich
Sie oben beschrieben habe. Ergänzend dazu noch die Lifestyle-Datenbank von
Schober: hier haben über 3 Mio. Haushalte einen Fragebogen mit ca. 1.000
Kriterien personalisiert beantwortet. Das ist natürlich ein wesentlicher
Unterschied zur klassischen Marktforschung, die ja anonymisiert erfolgt. Bei der
Lifestyledatenbank liegen die Antworten mit Haushaltsadresse vor.
Anwendungsbeispiel: Kreditkartenanbieter A möchte wissen, wie das Profil der
Kreditkartennutzer der Firma B aussieht. Das die Verwendung von Kreditkarten in
der Befragung beinhaltet ist und so viele weitere Merkmale erfasst sind, kann
das Profil der Kreditkartennutzer der Firma B sehr genau analysiert und der
Firma A damit wertvolle Hinweise geben. Solche Analysen sind kostenseitig von
der Komplexität der Fragestellung abhängig, aber m.E. in jedem Fall billiger als
diese Erkenntnisse durch eine klassische Marktstudie zu ermittteln.
Leser: Beziehen Sie auch die Mitbewerber in
Ihre Potentialanalyse und Standortbestimmung ein?
Guter Hinweis! Ja, in jedem Fall
berücksichtigen wir das. Gute Software-GIS-Systeme bzw. DL haben diese
Information auf der Datenbank. Wenn wir also z.B. eine Großstadt hinsichtlich
dem optimalen Standort analysieren, dann weisen wir sämtliche Standorte des/der
Wettbewerber/s aus. Ergänzend kann natürlich auch hilfreich sein, die Standorte
weiterer s.g. PoI (Point of Interest) auszuweisen, wie z.B. Bahnhöfe,
Tankstellen, Restaurants, etc.
Leser: Lassen sich auch abwanderungsgefährdete
Kunden durch entsprechende Analysen identifizieren?
Ja auch das geht! Je besser Sie das
Kundenprofil kennen, umso besser können Sie einen Abgleich herstellen inwieweit
Ihr Angebot für den Kunden passend ist. Dazu wird eine detaillierte
Kundenhistorie weitere Hinweise über die Entwicklung des Kunden liefern. Wir
können auch analysieren, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein verlorengegangener
Kunde wieder zurückgewonnen werden kann und welche Kosten dabei entstehen
werden.
Leser: Ich kenne die Fa. Schober von früher
als Anbieter von Unternehmensadressen. Hat Schober inzwischen sein Geschäftsfeld
in Richtung Potentialanalysen erweitert?
Danke für diese Frage. Die Schober
Information Group hat in den letzten Jahren seine Angebotspalette deutlich
erweitert. Es gibt zum einen weiterhin die Adressbestände: ca. 30 Mio.
Haushaltsadressen mit diversen Merkmalen (Kaufkraft, etc.) und 5,5 Mio.
Firmenadressen mit Führungskräften, Produktspektrum, Unternehmensmerkmale
(Umsatz, Anzahl Mitarbeiter, etc.) Bonitätsindex. Zum anderen gibt es diverse
Potentialdatenbanken: durch die Erfassung und Bewertung aller Gebäude in
Deutschland (19 Mio.) und die oben erwähnte 3,5 Mio. Haushalte die im Detail
bekannt sind, kann Schober Potentialanalysen sehr kostengünstig bereitstellen.
Das geschieht durch die Verbindung von sehr detaillierten Daten wie Lifestyle,
die dann in die Fläche gebracht werden, mit der 30 Mio. Haushalte umfassenden
Consumer Datenbank.
Leser: Kann man auch Informationen für die
Bestimmung des Marktpotentials über das Statistische Bundesamt erhalten und
kostet das etwas?
Sie können vom Stat. Bundesamt bzw. den Stat.
Landesämtern bestimmte Grundaten beziehen: z.B. die Kaufkraft. Ich meine aber
maximal heruntergebrochen auf Gemeindeebene (bin mir nicht ganz sicher). Diese
Daten sind recht günstig. Die Frage ist allerdings, inwieweit Ihnen das
weiterhilft. Zum einen reicht die Kaufkraft alleine als Merkmal nicht aus, zum
anderen brauchen sie ggf. eine besser geographische Detaillierung z.B. auf
PLZ-Ebene.
Leser: Welche Faktoren müssen denn bei einer
realistischen Beurteilung eines Standortes Ihrer Meinung nach herangezogen
werden?
Das ist eine sehr gute Frage. Standardmäßig
würde ich im Berich B2C folgende Faktoren heranziehen wollen: – Anzahl und
Kaufkraft der Zielgruppe – Wettbewerberanzahl und -standorte –
Einzelhandelsrelevante Kaufkraft – Zentralitätskennziffer (Kaufkraftbindung) –
Passanten-Frequenz-Index und ggf. – soziale / ethnische Struktur –
Arbeitslosenquote – Bebauungsstruktur – Gewerbedichte – Bankendichte – sonstige
PoI Ansonsten sind dann natürlich die besonderen Anforderungen des Unternehmens
zu berücksichtigen, das diese Standortanalyse durchführt, es können also weitere
Faktoren hinzukommen.
Leser: Guten Tag, für uns sind Fragen der
Markenwahrnehmung und der Kundenzufriedenheit von aktuellem Interesse. An wen
können wir uns wenden?
Ich persönlich habe Recht gute Erfahrung mit
NFO-Infratest gemacht. Bei Ihren wichtigen Fragestellungen kommen Sie m.E. um
eine Marktstudie nicht herum. Hier steckt die wesentliche Arbeit im Design der
Studie und in den verwendeten Tools. Ich erinnere mich an eine Studie, bei der
mit lediglich 12 Tiefen-Analysen sehr detaillierte Erkenntnisse gewonnen wurden.
Ansonsten kann ich Ihnen anbieten, dass Sie mir Ihre Fragestellung zumailen und
ich meine Kollegen bei Schober befrage, die können hier sicher noch was dazu
sagen.
Leser: Sehr geehrter Herr Kress, unser Problem
ist eher die Informationsüberflutung und die zeitgerechte Bereitstellung der
wesentlichen Daten. Können Sie ein Programm empfehlen, das Ihnen für diesen
Zweck geeignet erscheint?
Da sprechen Sie einen wahren Punkt an. Ich
mache die Erfahrung, dass Fragen nach Marktpotentialen und Standortanalysen
nicht zu den täglichen Aufgabenstellungen gehören. Das sind ja eher strategische
Fragestellungen, die fallweise bearbeitet werden. Ich tue mich jetzt etwas
schwer, einzelne Softwarepakete zu empfehlen. Ich würde folgendes Vorgehen
vorschlagen, in Abhängigkeit der Systemgröße, der Komplexität der
Fragestellungen und der Anzahl Analysen, die regelmäßig benötigt werden. Lassen
Sie mich das an 2 extremen Beispielen kontrastieren: Ein junges System braucht 2
mal im Jahr eine Standortanalyse, die auf Kaufkraftkennziffern auf
Landkreisebene erfolgt. Hier kann man sich die Kaufkraftdaten vom Stat.
Bundesamt in eine Exceltabelle laden und das war es. Nehmen wir den Fall eines
Autovermieters, der seine Flottensteuerung operativ tagtäglich und die
Stützpunktplanung mind. monatlich überprüft. Hier wird die Anzahl der Anbieter
,die dies leisten können, eher klein. Das Spektrum reicht von Map&Guide bis
zum MarktAnalyst der infasGeodaten. Zweiteres Paket ist eine Profilösung und
zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass vollkommen frei externe Grunddaten
eingeladen werden können (also wie über die Datenbanken der Schober Information
Group) als auch Daten des Unternehmens (Kundendaten, bestehende Standort, etc.)
Hier wird der Autovermieter sinnvollerweise eine auf seine Bedürfnisse
zugeschnitte Software erwerben. Wenn der IT-Anbieter ein vernünftiges
Customizing vornimmt, kann der Anwender dann auf Knopfdruck immer und jederzeit
die relevanten Daten aus dem System lassen. Alternativ können solche Analysen
bei externen Dienstleistern beaufttragt werden. Die Analyse sollte in max. 10
Arbeitstagen erstellt sein.
Leser: Leidet die Qualität der Aussagen nicht
unter der Vielzahl von Fragebogen und Fragen, die den Auskunftswilligen von
Unternehmen wie Schober zugehen? Wie wird die Qualität überprüft?
Sie haben Recht – es kommt hier auf die
Qualität an. Bei Schober wird das sehr genau permanent überprüft. Der Bestand an
über 3 Mio. Rückläufern hat sich über einen Zeitraum von ca. 4 Jahren aufgebaut.
Zweimal im Jahr werden Fragebogen versandt. Wir prüfen die Profile der
Rückläufer regelmäßig gegen das durchschnittliche Profil auf Bundesebene und
stellen fest, dass leicht überdurchschnittliche Haushalte in bezug auf Kaufkraft
und soziale Schicht sich an der Befragung beteiligen. Letzlich können wir nicht
beurteilen, ob jemand wahrheitsgemäß beantwortet hat. Aber da keine Bezahlung
erfolgt, auch kein sensationeller Gewinn gewonnen werden kann oder dergleichen,
gehen wir davon aus, daß die Reagierer, die sich der Beantwortung eines derart
umfangreichen Fragebogens stellen, das auch mit Ernsthaftigkeit tun. Letzlich
zählen die Ergebnisse am Markt, die unsere ca. 50.000 Kunden mit den Daten von
Schober erzielen.
Leser: Könnte durch gebietsbezogene
Informationen eine fairere Beurteilung des einzelnen Franchisenehmers erfolgen,
die sich u.U. auf die zu zahlende Lizenzgebühr auswirkt? Gibt es bereits
Franchisegeber, die so vorgehen? Stimmt dabei die Kosten-Nutzen-Relation?
Sie sprechen hier einen mir persönlich ganz
wichtigen Punkt an! Sie haben vollkommen Recht, durch die heute im Chat bereits
diskutierten Möglichkeiten Markt- und Standortpotentiale zu ermitteln, eröffnen
sich völlig neue und innovative Möglichkeiten, Franchisenehmer zu beurteilen.
Bisher wird i.d.R. der Umsatz des Franchisenehmers als Vergleichsmaßstab und
Steuerungsgröße verwendet. Sicherlich wird in den Controllinggesprächen das
Standortumfeld mit berücksichtigt – aber meistens eben nicht durch
Marktechtdaten unterfüttert. Ich kann nur empfehlen, für die realistische
Beurteilung von Franchisenehmern nicht nur den Umsatz, sondern die
Marktpotentialausschöpfung heranzuziehen. Es wäre also durchaus denkbar, eine
kombinierte Kenngröße aus Umsatz, Deckungsbeitrag, etc. und z.B. der
Marktpotentialausschöpfung für die Bestimmung der Franchisegebühr heranzuziehen.
Mir ist allerdings kein System bekannt, das so etwas bereits praktiziert.
Leser: Heißt das, dass Sie auch Stichproben
nach einiger Zeit machen, ob die Erfahrungen und Ergebnisse Ihre Bewertung
entsprechen?
Wir prüfen zum einen bei jeder Aussendung, ob
die erhaltenen Rückläufer in der Summe in bestimmten soziodemographischen
Grundmerkmalen dem Bundesdurchschnitt entsprechen. Zum anderen werden unsere
Lifestyledaten von unseren Kunden ja nicht nur für Analysezwecke verwendet,
sondern die Adressen werden zur Nutzung erworben. Der Kunde führt dann z.B. eine
Direktmailingaktion durch und erwartet natürlich eine deutlich bessere
Responsequote, da ja Haushalte angeschrieben werden, die sich z.B. als
Immobiliensuchende “geoutet” haben. Diese zu erzielenden, möglichen
Responsequoten sind bekannt und der Kunde würde uns hier unterdurchschnittliche
Quoten zurückmelden. Dadurch erfolgt eine permanente QS. Die zunehmende
Nachfrage nach unseren Lifestyleadressen ist für uns das klare Zeichen, dass wir
hier mit Top-Qualität die Bedürfnisse unserer Kunden erfüllen.
Leser: Klärt Ihr Fragenbogen für die
Lifestyle-Datenbank auch das Interesse der Teilnehmer an einer
Unternehmensgründung ab?
Im Zuge unserer Kooperation mit dem DFV und
der Anforderung der Franchisesysteme passende Franchisenehmer zu finden, haben
wir die Frage nach dem Interesse an einer selbständigen Beschäftigung /
Franchising in den Fragebogen aufgenommen. Mit unserer Herbstaussendung haben
wir einen Rücklauf von knapp 14.000 Interessenten erhalten. Durch die hohe
Detaillierung im Fragebogen, haben wir von jedem Interessenten ein detailliertes
Profil verfügbar. Für Franchisesystme haben wir damit einen Pool an potentiellen
Franchise-Nehmern, aus dem wir sehr zielgenaue entsprechende Adressen
bereitstellen können. Der Pool wird mit den nächsten Aussendungen weiter
anwachsen.
Leser: Ist maximale Effizienz im
Kontaktmanagement mit bestehenden Kunden zu erreichen mit zusätzlichen
Kommunikationskanälen wie CAM/CRM?
Das möchte ich eindeutig bejahen! Ich sehe
den Trend z.B. bei Konsumgüterherstellern Wettbwerbsvorteile durch
kundenindividuelle Massenproduktion zu erzielen. Dieser Trend wird alle
Unternehmen erfassen, da die Kunden entsprechend anspruchsvoller werden. Die
Produkt- / DL-Angebote werden immer vergleichbarer. Differenzierung wird dann
durch u.a. besonders guten Kundenservice zu erzielen sein. Es erscheint mir
unabdingbar, elektronisch eine Kundenhistorie vorzuhalten und für alle
Mitarbeiter verfügbar zu machen. Vertriebsaktivitäten können geplant und
gesteuert werden. Der Kundenkontakt wird dadurch profesioneller und
überprüfbarer.
Leser: Wie kann ein Kunde dazu gebracht
werden, mehr oder teurer einzukaufen? Das ist doch letztlich dem
Fingerspitzengefühl des Verkaufspersonals überlassen, oder?
Sicherlich ist das Geschick des
Verkaufspersonal wichtig, da stimme ich Ihnen zu. Allerdings steht und fällt ein
Verkaufsgespräch mit den Informationen, die der Verkäufer über den Kunden hat.
Was hat der Kunde bisher gekauft? Wie oft kauft er beim Unternehmen ein? Aber
auch wie ist seine Zahlungsmoral? Und welches Potential könnte dieser Kunde
haben? Wie kaufkräftig ist er? Und so weiter. Wenn der Verkäufer derartige
Informationen über den Kunden hat, kann er gezielt weitergehende Angebote im
Verkaufsgespräch machen. Beispiel: Wir wissen mittlerweile durch unsere
Lifestylebefragung, dass Weinliebhaber eine überdurchschnittliche Affinität zu
Tabak und italienischen Teigwaren haben. Was liegt also auf der Hand für einen
EH, der Wein vertreibt: er könnte sein Produktangebot um solche Angebot
erweitern. Der Kunde wollte einen guten Rotwein kaufen, weil er seine
Geschäftskollegen zum Abendessen eingeladen hat. Den Laden verlässt er aber
nicht nur mit ein paar guten Tropfen, sondern gleich noch mit der edlen Pasta
und den Zigarren für das gemütliche Beisammensein.
A propos Rotwein – das
Mittagessen und das Wochenende rufen. Haben Sie alle ganz herzlichen Dank für
Ihre interessanten und engagierten Fragen, es hat mir großen Spaß gemacht! Mit
den besten Wünschen Ihr Franz-Ferdinand Kress Bei weiteren Fragen können Sie
mich jederzeit anmailen: franzkress@aol.com Weitere Infos auch unter
www.easyFranchise.de
