Mit Filial- oder Franchise-Betrieben zum Erfolg
Guten Morgen
liebe Teilnehmer, ich freue mich, daß ich mit Ihnen einen sicherlich auch für
mich interessanten Dialog über Franchising führen kann und erwarte gespannt Ihre
Antworten. Ihr Hubertus Boehm
Leser: Sehr geehrter Herr Dr. Boehm: Wo sehen
Sie die Vor- und Nachteile von Filial- bzw. Franchise-Systemen in
wirtschaftlichen Krisenzeiten?
Operativ
unterscheidet sich ein Franchise-Betrieb von einem Filialbetrieb kaum. Der
entscheidende Unterschied besteht darin, dass der Franchise-Betrieb dem
Franchise-Nehmer gehört und der Filial-Betrieb dem System-Kopf. Daraus
resultiert einerseits die höhere Leistungsfähigkeit des Franchise-Betriebs,
andererseits aber auch seine Fähigkeit, in Krisenzeiten den “Gürtel enger zu
schnallen”. So können Franchise-Betriebe mit wirtschaftlichen Krisen besser
zurecht kommen als Filialen.
Leser: Steht der eCommerce nicht zunehmend der
Konversion von Filialsystemen in Franchisesysteme im Wege? So gerät das
Online-Angebot in Konkurrenz zu den selbstständigen Franchise-Nehmern oder es
gibt Konflikte, welchem Franchise-Nehmer ein Online-Auftrag zurechnen ist.
eCommerce ist
zweifellos für Filialisten eine attraktive Möglichkeit zur Diversifikation der
Vertriebskanäle. Allerdings spricht der Online-Handel nur bestimmte Zielgruppen
an und ist aus Sicht der Verbraucher auch nur für bestimmte Produkte attraktiv.
Ein Ersatz für den persönlichen Verkauf und den unmittelbaren “Kontakt” des
Kunden mit der Ware ist eCommerce aus meiner Sicht nur in begrenztem Umfang.
Daher bleibt die Option “Franchising” auch dann für einen Filialisten
interessant, wenn er neben seinen Filialen einen Online-Shop betreibt. Die
Ergänzung des Filial-Netzes durch Franchise-Nehmer (FN) bleibt nach wie vor eine
reizvolle strategische Option. Dies gilt unter zwei Aspekten: Konversion von
Filialen auf Grenzstandorten und Verdichtung des Filial-Netzes durch
Franchise-Nehmer in potenzialschwachen Regionen. Konflikte in der Zuordnung von
Online-Aufträgen sehe ich nicht, da ja in der Regel jedem FN ein Vertragsgebiet
zugeordnet wird.
Leser: Könnten Sie mir bitte einen Hinweis
geben, ob ein Lebensmittelfilialist besser in ein Franchise-System oder in
genossenschaftliche Strukturen zu überführen ist? Wovon hängt es ab?
Als Berater des
Filial-Kopfes würde ich eindeutig für die Franchise-Variante plädieren. Wie
bereits eingangs erwähnt besteht zwischen einem Filial-System und einem
Franchise-System strategisch und funktional kein Unterschied. Es würde also
weitgehend “alles beim Alten” bleiben – abgesehen davon, dass der Filialist das
in den Filialen gebundene Kapital freisetzt und im Gegenzug den FN einen etwas
größeren Freiraum bietet. Er behält jedoch die “Zügel in der Hand”. Als
Franchise-Geber (FG) besitzt der frühere Filialist nach wie vor die
System-Hoheit, weitreichende Führungsrechte und das Eigentum an dem Goodwill des
im Markt eingeführten Namens. Die genossenschaftliche Variante bedeutet dagegen
“Basisdemokratie” mit weitreichenden Gestaltungsmöglichkeiten durch die
Genossen. Letztlich gehört die Genossenschaft den Genossen. Daher bestimmen sie
auch den Vorstand und somit die Führungspersönlichkeiten und die strategische
Ausrichtung. Der frühere Filialist kann zwar die Genossenschaft gründen, von den
Genossen aber jederzeit abgewählt werden. Er gibt somit sein Unternehmen
vollständig aus der Hand.
Leser: Wie risikoreich schätzen Sie die
unterschiedliche Unternehmenskultur zwischen Franchisegeber und Filialisten
ein?
Das sind schon zwei
Welten! Die höhere Leistungskraft der Franchise-Betriebe beruht ja auf dem
unternehmerischen Engagement des Betreibers. Seine Initiative in
Markterschließung, Kundenansprache und Personalführung ist zwangsläufig
verbunden mit einem entsprechenden Anspruch auf unternehmerischen Freiraum in
der Gestaltung seiner Aktivitäten. Das sind die “beiden Seiten einer Medaille”.
Daraus resultiert zwangsläufig ein gewisser Unterschied in der Kultur. In der
Praxis wird er vor allem in der Betreuung der Partner spürbar. Wenn man
üblicherweise in der Betreuung von Filialleitern einen “Feldwebel” einsetzt,
braucht man für die Franchise-Nehmer einen “Missionar”. Aus dem gleichen Grund
ist es häufig zweckmäßig, Erfahrungsaustauschtagungen und ähnliche
Veranstaltungen für Franchise-Nehmer und Filialleiter getrennt durchzuführen.
Leser: Lassen sich Filialsysteme und
Franchise-Systeme dauerhaft nebeneinander führen oder sind dabei
Interessenkonflikte vorprogrammiert?
Ja: das ist seit
langem bewährte Praxis. Im Markt entstehen immer mehr Mischsysteme. Diese
Entwicklung hat zwei Quellen: Einerseits nutzen zunehmend Filialisten
Franchising zur Netzverdichtung oder Konversion schwacher Filialen. Andererseits
investieren häufig erfolgreiche Franchise-Geber in die eigene Kette unter dem
Aspekt der Kapitalanlage. Hier verfügen sie über umfassende Marktkenntnis und
haben ihr Kapital durch zeitnahes Controlling sowie Benchmarking “voll im
Griff”. Außerdem ist die Rendite gewöhnlich wesentlich höher, als sie bei
anderen Anlagemöglichkeiten erzielbar wäre. So betreiben namhafte
Franchise-Systeme inzwischen einen wesentlichen Teil der Standorte als Filialen.
Dabei denke ich z.B. an McDonald’s, Accor, OBI. Daneben gibt es gelegentlich
auch noch strategische Aspekte: Viele Franchise-Geber wollen gerne an markanten
Standorten selbst vertreten sein. In diese Kategorie fallen die
“Flag-Ship-Stores”. Werden die in meiner Antwort auf die letzte Frage
behandelten Unterschiede in der Unternehmenskultur berücksichtigt, sind nach
meinen Erfahrungen die zweifellos grundsätzlich bestehenden Konflikte
beherrschabar. Da eine Partnerschaft generell mit Konflikten verbunden ist,
gehört nach Manfred Maus (dem Gründer von OBI) Konfliktmanagement ohnehin zu den
primären Aufgaben des Franchise-Gebers.
Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm. Sind
Franchise-Nehmer wirklich im Durchschnitt erfolgreicher als Einzelunternehmer?
Warum? Erklärt sich die höhere Effizienz der Franchise-Netzwerke gegenüber
Filialisten allein durch die höhere Motivation der Franchisenehmer?
Die höhere
Effizienz von Franchise-Systemen gegenüber Filial-Systemen haben mehrere
Filialisten nach Konversion festgestellt. Experten stimmen inzwischen darin
überein, dass im Einzelhandel durchaus eine Steigerung des Umsatzes in der
Größenordnung von 10 % und des Rohgewinns von etwa 15 % möglich ist. Außerdem
reduziert sich erfahrungsgemäß die Inventurdifferenz drastisch. Es besteht kein
Zweifel daran, dass diese Unterschiede auf das unternehmerische Engagement des
FN zurückzuführen sind. Alles andere bleibt ja bei einer Konversion weitgehend
unverändert. Gegenüber einem Einzelunternehmer müsste ein FN theoretisch dadurch
leistungsfähiger sein, dass er ein vielfach bewährtes Geschäftskonzept umsetzt,
unter einer bekannten Marke mit Sogwirkung auftritt, professionelles und
intensives Marketing betreibt, vom Ballast zeitraubender Hilfsfunktionen befreit
ist, Qualitätsmanagement und Controlling betreibt sowie durch
Erfahrungsaustausch sein Geschäft permanent optimiert. Fundierte Erkenntnisse
über die Unterschiede und ihre Größenordnung liegen aber meines Wissens nicht
vor.
Leser: Wären Sie so nett, die wichtigsten
Kooperationsformen kurz zu definieren? Ich habe über Google vergeblich nach
einer griffigen Abgrenzung gesucht.
Hier gilt es
grundsätzlich zu unterscheiden zwischen horizontaler und vertikaler Kooperation.
Bei der horizontalen Kooperation schließen sich Unternehmen gleicher Art
zusammen. Typische Beispiele sind die Verbundgruppen oder Einkaufsvereinigungen
im Einzelhandel. Der Kooperationseffekt besteht darin, dass aus vielen kleinen
Mitgliedern eine große Einheit wird. Das so entstehende Marktgewicht wird in der
Regel als Einkaufsmacht gegenüber den Lieferanten eingesetzt und führt zu
verbesserten Konditionen. Grundsätzlich wäre auch ein gemeinsamer Marktauftritt
unter einheitlicher “Flagge” denkbar. Doch hierfür fehlt in der Praxis
gewöhnlich die notwendige Durchsetzungskraft. Horizontale Gruppen können unter
verschiedenen Rechtsformen auftreten (eG, GmbH, GmbH & Co.KG, AG), haben
aber unabhängig von der Rechtsform stets eine demokratisch geprägte Struktur.
Daraus resultiert häufig ein relativ schwacher System-Kopf. Vertikale
Kooperationsformen verbinden Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen,
beispielsweise Industrie mit Einzelhandel, Großhandel mit Einzelhandel oder eine
Dienstleistungszentrale als System-Kopf mit Einzelhandels- oder
Dienstleistungsbetrieben. Auch hier entsteht eine große Einheit. Die damit
zusammenhängende Einkaufsmacht spielt jedoch gewöhnlich eine untergeordnete
Rolle. Entscheidend ist in diesen Formen die kompetenzorientierte Arbeitsteilung
zwischen den Partnern “an der Front” und der System-Zentrale. Die Partner werden
in größtmöglichem Umfang von Hilfsfunktionen befreit, damit sie sich voll auf
ihre Kernaufgabe konzentrieren können: Beraten, Verkaufen und Führen! Die
übrigen Funktionen werden zentral erledigt – professionell und effizient. In
vertikalen Kooperationen hat der System-Kopf weitgehende Führungskompetenz. Sie
ermöglicht einen einheitlichen Marktauftritt mit koordinierten Aktivitäten. In
der Praxis treten diese Kooperationen als Franchise-Systeme, Lizenz-Systeme
(“Soft-Franchising”) oder Multi-Level-Marketing-Organisationen auf.
Leser: Könnte alternativ die Konversion in ein
einfaches Lizenzsystem in Betracht kommen, wenn das Geschäftskonzept wenig
erklärungsbedürftig ist?
Wenn ein straffes
Franchise-System im klassischen Sinn des “Business Formate Franchising” nicht
realisierbar oder zweckmäßig ist, bietet sich natürlich die “weichere” Variante
des Lizenz-Systems an – häufig als “Soft-Franchising” bezeichnet. In dieser Form
konzentriert sich die Partnerschaft auf die Markenlizenz, die Vorgabe des
Geschäftskonzepts, Einführungsschulung und Erfahrungsaustausch. Der
Gestaltungsfreiraum des FN ist größer. In der Regel entfallen
Qualitätssicherung, Controlling und intensive betriebswirtschaftliche Betreuung.
Die grundsätzliche strategische Frage lautet einfach: Wie viel Einfluss will der
System-Geber hinsichtlich Markterschließung, Marktauftritt und Markenaufbau
haben. Ob das Geschäftskonzept erklärungsbedürftig ist, ist aus meiner Sicht
nicht so entscheidend. Unter diesem Aspekt müsste ich mehr darüber erfahren. Wir
können ja nach dem Chat gerne telefonieren.
Leser: Könnte es sein, dass solche
Mischsysteme wirtschaftlicher stabiler sind und mehr Kompetenz in der Zentrale
konzentrieren können? Ich denke z.B. an Yves Rocher.
Eine hohe
wirtschaftliche Stabilität ist sicherlich dadurch gegeben, dass der FG
beträchtliche Mittel in das Netzwerk investiert und so noch mehr als ein reiner
FG finanziell engagiert ist. Außerdem hat er durch seine Filialen eine höhere
Wertschöpfung und verfügt somit über ein höheres Eigenkapital, das dann für
Investitionen für den Ausbau und die Optimierung des Systems zur Verfügung
steht. Dies fördert natürlich die Kompetenz in der Zentrale. Eine zu geringe
Eigenkapitalbasis ist bei der Mehrzahl der mittelständischen FG die größte
Barriere für eine zügige Expansion und eine systematische Perfektionierung der
System-Elemente.
Leser: Könnte es aus Kostengründen nicht Sinn
machen, über den Umweg des MLM ein Franchise-Sysstem aufzubauen? Ich hörte, dass
bei Konzernen wie der AWD oder HMI die Konversion von MLM zu Franchising zur
Diskussion stand.
Multi-Level-Marketing-Systeme (MLM) wachsen schnell, weil jeder Partner
neben seiner Vertriebsaufgabe zugleich neue Sub-Partner sucht. So entstehen
nebeneinander Partnerketten, die über viele Stufen reichen. Verbindendes Element
ist neben der Marke das zentral gesteuerte Provision-System. Das Problem besteht
jedoch darin, dass die System-Zentrale an der Auswahl neuer Partner nicht
beteiligt ist und somit keinen Einfluss auf deren Profil, Marktauftritt und
Verhalten hat. Systematische Qualifizierung, Vertriebssteuerung und
Qualitätssicherung sind nur eingeschränkt möglich. Diese Konstellation ist
natürlich (abgesehen von Image-Aspekten) im zunehmenden Verdrängungswettbewerb
strategisch überdenkenswert. Daher ist es nicht verwunderlich, dass
MLM-Organisationen darüber nachdenken, wie sie Elemente des Franchising in ihr
Kooperationskonzept übernehmen können. Auch wir haben bereits an solchen
Projekten mitgewirkt. Die vollständige Konversion eines MLM-Systems in ein
Franchise-System ist allerdings schwierig, weil die MLM-Partner nicht nach
strengen Kriterien ausgewählt wurden und somit stark unterschiedliche Profile
aufweisen. Davon abgesehen besteht keine Vereinbarung über Eintrittsgebühren und
laufende System-Gebühren. Um die für ein starkes Franchise-System typische
Homogenität der Partner hinsichtlich Lebensziel, Qualifikation und Engagement zu
erreichen, müsste man sich also von einem wesentlichen Teil der bisherigen
Partner trennen. Andere Partner würden wahrscheinlich wegen der Installation
eines franchise-typischen Gebührenmodells “aussteigen”. Dies dürfte in der Regel
zu beträchtlichen Turbulenzen innerhalb der Organisation und Irritationen im
Markt führen.
Leser: Wie sollte Ihrer Meinung nach ein
Modell für Systemgebühren aussehen, bei dem die Eintrittsbarriere für FN niedrig
ist und FN zu einer andauernden Partnerschaft motiviert werden? Welche
Unterschiede gibt es hier zwischen Master- und Einzelfranchise?
Die
Franchise-Gebühren können nicht willkürlich festgesetzt werden, sondern ergeben
sich als Ableitung aus den Kosten. Mit der Eintrittsgebühr werden alle Kosten
abgedeckt, die mit der Gewinnung des FN, der Grundschulung, der Standortsuche
und der Eröffnungsveranstaltung zusammenhängen. In der Theorie sollten darüber
hinaus in der Eintrittsgebühr auch noch Deckungsbeiträge für die Vorleistung des
FG bei der Entwicklung des Systems und seiner Erprobung in Pilotbetrieben
enthalten sein. Diese Deckungsbeiträge sind gewöhnlich aber in der Praxis nicht
oder nur teilweise realisierbar. Durch die Veröffentlichung der Gebühren der
Franchise-Systeme in Franchise-Katalogen besteht eine hohe Transparenz. Dadurch
werden allein optisch Akzeptanzgrenzen generiert. Mit der laufenden
Franchise-Gebühr werden neben der Markenlizenz alle Kosten abgedeckt, die mit
der Betreuung des FN sowie zentralem Marketing, Qualitätssicherung und
System-Controlling zusammenhängen. Bei der Festsetzung der Gebühren ist also
auch hier zunächst von den Kosten auszugehen. Die bereits erwähnten
Franchise-Kataloge geben de facto auch für laufende Gebühren
“Akzeptanzkorridore” vor. So liegen im allgemeinen die Franchise-Gebühren im
Einzelhandel zwischen 2 und 5 % vom Umsatz, in der Dienstleistung (wegen
niedrigeren Umsatzzahlen) zwischen 5 und 10 % vom Umsatz. Ausnahmen kommen
durchaus vor, erfordern jedoch in jedem Fall einen besonderen Erklärungsaufwand.
Beim Master-Franchising entfällt natürlich ein wesentlicher Teil der Aufgaben
auf den Master-FN. Daher kann der FG auch nur einen Teil der Eintrittsgebühren
und laufenden Gebühren verlangen. Dies ist Verhandlungssache. Grundlage sind
ebenfalls Kostenaspekte.
Leser: Wie lässt sich der Transfer von
Systemwissen international sicherstellen?
Das Wissen des FG
ist im System-Handbuch dokumentiert (dies können bis zu 20 Ordner sein). Bei der
internationalen Expansion bildet diese Wissen den Kern des “Deals”.
Selbstverständlich muss das Handbuch in die Landessprache oder zumindest in
Englisch übersetzt sein. Manchmal übernimmt der Master-FN die Übersetzung. Dann
muss der FG die Übersetzung überprüfen. Darüber hinaus muss der FG den Master-FN
und das künftige System-Management eingehend schulen – weitgehend auf der
Grundlage der Know-how-Dokumentation im Handbuch. In manchen Systemen bietet der
FG auch ausländischen FN Schulungsmöglichkeiten an. Dies ist natürlich eine
Frage der Sprachkenntnisse und der Reisekosten.
Leser: Was hat die Systemzentrale bei einer
internationalen Expansion durch Franchising zu leisten?
Der bereits
geschilderte Know-how-Transfer ist die Kernaufgabe der System-Zentrale im
internationalen Franchising. Im Interesse des Goodwills der Marke kommt noch
eine internationale Qualitätssicherung hinzu. Außerdem müssen auch die
Mitarbeiter der ausländischen System-Zentrale in gewissem Umfang betreut werden
– im Sinn einer “Know-how-Pipeline”. Zweckmäßig ist darüber hinaus ein
internationaler Erfahrungsaustausch. Gelegentlich gibt es internationale
Jahrestreffen mit Motivationscharakter (z.B. Incentives für besonders
erfolgreiche FN).
Leser: Wie lassen sich qualifizierte
Franchisenehmer im Ausland finden?
Im Grunde genauso
wie im Inland! Manchmal helfen internationale Handelskammern.
Leser: Lieber Herr Boehm: Eignet sich ein im
Franchise geführtes Shop-in-Shop-Konzept in Kooperation mit einem Filialisten
zur Expansion im Ausland?
Warum nicht? Ich
wüsste nicht, was dagegen spricht.
Leser: Guten Morgen Herr Dr. Boehm, welche
Franchise-Strategie empfehlen Sie für eine Expansion eines Dienstleisters im
Aus- und Weiterbildungsmarkt nach Rußland? Was sind die kritischen
Erfolgsfaktoren einer solchen Expansion/Partnerschaft?
An erster Stelle
steht natürlich die Akzeptanz des Marktangebots in Russland. Wenn hier keine
Zweifel bestehen, sehen wir potenzielle Franchise-Nehmer vor allem in großen
Handels- und Dienstleistungsunternehmen, die ein solches Geschäftskonzept im
Rahmen der Diversifizierung übernehmen. Da Kapital in ausreichendem Umfang zur
Verfügung steht, werden die Konzepte gewöhnlich als Filialsystem realisiert. Sie
haben somit einen einzigen Franchise-Nehmer, der allerdings in der Regel sehr
professionell aufgestellt und entsprechend anspruchsvoll ist.
Liebe
Teilnehmer, auch diesmal war es wieder spannend und anregend. Danke für’s
Mitmachen! Bis zum nächsten Mal, Ihr Hubertus Boehm
