Mit Qualitätsstandards zum Franchise-Erfolg
Sehr geehrte
Chat-TeilnehmerInnen, zunächst wünsche ich Ihnen ein ganz tolles 2013 und hoffe,
dass Sie gut gerutscht sind. Mögen alle ihre kleinen und großen Wünsche in
Erfüllung gehen. Im heutigen Chat im Rahmen des “First Franchise Friday 2013”
geht es um Richtlinien, Standards, Instrumente und Guidelines, die der
Qualitätssicherung in Franchisesystemen dienen sollen. aber natürlich generell
auch um alle anderen Fragen, die Sie zum Thema Franchising einbringen. Freue
mich auf die nächsten 2 Stunden mit Ihnen, herzlichst, Waltraud Martius
Leser: Guten Morgen Frau Martius. Auch Ihnen
ein gutes Neues Jahr. Zu meiner ersten Frage: Welche Qualitätsstandards sind für
den Erfolg eines Franchise-Systems ausschlaggebend?
Um den langfristigen
Erfolg aller FranchisenehmerInnen und des Franchisegebers gewährleisten zu
können, müssen in einem System alle diejenigen Standards definiert sein, die
einerseits im “Aussenverhältnis” dafür sorgen, dass die Produkte und
Dienstleitungen an die KundInnen gut verkauft werden können und langfristige
Kundenbindungen dadurch entstehen, andererseits braucht es im “Innenverhältnis”
klare Spielregeln für die Zusammenarbeit im System und das Verhalten
untereinander.
Leser: Liebe Frau Martius, worin sehen Sie
generell die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Franchising? An welchem Punkt würden
Sie als Franchisegeberin vorrangig ansetzen?
Zunächst einmal
braucht es natürlich einen wirklich gut funktionierenden und erprobten
Betriebstyp. Nur wenn Produkte angeboten und Dienstleistungen erbracht werden,
die der Markt wirklich nachhaltig haben will, dann kann ein System aufgebaut
werden. Dann ist das gesamte Know-How, wie einerseits der Betriebstyp umzusetzen
ist, und anderseits, wie die Franchise-Beziehung zu managen ist, in Form von
Know-how-Dokumentationen zu beschreiben. Und dann gilt es, die festgelegten
Regeln des Systems konsequent umzusetzen und permanent gemeinsam
weiterzuentwickeln. Siehe dazu im Detail auch mein Buch:”Fairplay Franchising”.
www.fairplay-franchising.com.
Leser: Welche Maßnahmen ergreifen die
nationalen Franchise-Verbände, um Newcomern die Grundsätze einer
verantwortungsvollen Netzwerkführung nahe zu bringen?
Der deutsche
Franchiseverband hat schon vor vielen Jahren den sogenannten “Systemcheck”
entwickelt. Hierbei erfolgt durch ein externes Institut die Prüfung
einesFfranchisesystems alle drei Jahre. Neben der Überprüfung der
Franchisezentrale und deren Tools, die eingesetzt werden, wird auch die
Zufriedenheit der bestehenden FranchisenehmerInnen abgefragt und fliesst so in
den Systemcheck mit ein. Der Österreichische Franchiseverband hat diesen
Systemcheck für seine Mitglieder auch bereits übernommen. Und natürlich gibt es
den seit Jahren im Einsatz befindlichen “Ethikkodex” des europäischen Verbandes,
dem sich die Mitglieder unterwerfen.
Leser: Hallo Frau Martius! Welche Bedeutung
haben Network Governance-Richtlinien für die Führung eines
Franchisesystems?
Leider haben sich die
vor einiger Zeit bereits ausgearbeitenen Inhalte des “Network Governance Kodex”
in der Franchisebranche noch nicht sehr durchgesetzt. Ich darf Ihnen im nächsten
Abschnitt ein Auszug aus einem Beitrag von mir zum Thema einkopieren. und gerne
auch den gesamten Beitrag zur Verfügung stellen, wenn Sie das möchten. Denn in
diesem NGK gibt es ganz tolle Ansätze, die es meiner Meinung nach wert sind, in
die Praxis umgesetzt zu werden und in Franchisesystemen Verwendung finden
sollten.
Der
„Network-Governance-Kodex“ Vertrauen – Verantwortung – Transparenz Ein Statement
von Mag.a Waltraud Martius SYNCON International Franchise Consultants und
Ehrenpräsidentin des Österreichischen Franchiseverbandes ÖFV. Seit geraumer Zeit
beschäftigen sich namhafte Persönlichkeiten im deutschsprachigen Raum mit der
Frage, ob Governance-Ansätze in der deutschen Kooperationslandschaft sinnvoll
erscheinen. In Kooperation mit Price WaterhouseCoopers AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und dem F&C (Internationales Zentrum für
Franchising und Cooperation) in Münster haben der Zentralverband Gewerblicher
Verbundgruppen e.V., der Deutscher Genossenschafts- und Raiffeisenverband e.V.
und der Deutsche Franchise-Verband e.V. sich intensiv mit Network Governance
beschäftigt und 2010 mit dem „Network-Governance-Kodex“ ein Instrument für
exzellente und verantwortungsbewusste Unternehmensführung in kooperativen
Unternehmensnetzwerken entwickelt. Obwohl es für die Franchise-Wirtschaft schon
eine Reihe von etablierten und bewährten Qualitätsstandards und Regeln gibt –
wie den Ethikkodex des europäischen Verbandes oder dem Systemcheck des Deutschen
und des Österreichischen Franchiseverbandes – kann und wird dieser
Network-Governance-Kodex auch wesentlich zur verbesserten Positionierung und
Qualitätssicherung der gesamten Franchise-Wirtschaft beitragen. Auch viele
„Spielregeln des Fairplay Franchising“ finden sich im NGK wieder. 1) Es bleibt
zu hoffen, dass möglichst viele Franchise-Systeme bzw. ihre Systemzentralen ihn
zur Grundlage ihrer Kooperationspraxis machen und damit Franchising in der
Wirtschaft und in der öffentlichen Reputation weiter aufwerten.
Ein Auszug aus
dem gemeinsamen Vorwort zum NGK von Torben Leif Brodersen (Deutscher
Franchiseverband e.V. – DFV) Dr. Otto Korte (Deutsche Genossenschafts- und
Raiffeisenverband e.V.) und Ludwig Veltmann (Zentralverband Gewerblicher
Verbundgruppen e.V.) kann als Überleitung zu einer Zusammenfassung des NGK
dienen: „Der NGK stellt ein Angebot an die Netzwerkpraxis dar und empfiehlt die
Einhaltung von Standards, die den Aufbau einer guten Netzwerkstruktur und ein
effektives Netzwerkmanagement unterstützen. Es ist zu wünschen, dass dieser
Kodex breite Akzeptanz innerhalb der Netzwerkwirtschaft findet. Wir möchten alle
kooperativen Netzwerke dazu ermuntern, ihn zur Grundlage ihrer
Kooperationspraxis zu machen.“ Diesem Wunsch schließe ich mich als
Ehrenpräsidentin des ÖFV und langjährige Franchiseberaterin gerne an.
Leser: Können wir die Erhöhung von
Qualitätsstandards gezielt dazu nutzen, uns vom Wettbewerb abzusetzen und unsere
Partner stärker an uns zu binden? Wo sehen Sie Risiken? Wie würden Sie vorgehen?
Ja, ich denke schon.
Wenn Sie klar herausarbeiten, was Sie dann vom Wettbewerb abhebt und warum sich
KundInnen bei Ihnen wohler fühlen und lieber bei Ihnen kaufen, dann haben Sie
gewonnen. Die Erhöhung von Qualitätsstandards kann aber aber auch mit Kosten
einher gehen. Hier sind die FranchisenehmerInnen sehr sensibel mit einzubinden,
warum gewisse Kosten verursacht werden müssen, um die Qualitätsstandards zu
erhöhen. Z.B. Veränderung in der Reklamationspolitik. Eben um sich vom
Wettbewerb abzuheben. Sicherlich ist es sinnvoll, da Sie bereits FNs haben,
diese in die Ausarbeitung der Erhöhung der Standards einzubinden. Und auch die
Instrumente der internen Qualitätssicherung zur Pflege der Partnerschaft und zur
Erhöhung der Bindungskraft zu den FNs sind eine gute Möglichkeit, das System zu
festigen. Beispiele für diese Instrumente bringe ich dann später.
Leser: Guten Morgen: Handelt es sich bei der
erwähnten Network Governance nicht eigentlich um Verhaltensstandards zur
Unternehmensführung börsennotierter Unternehmen? Wo liegen die
Unterschiede?
Das hängt davon ab,
wie und für wen der Kodex entwickelt wird. Es gibt auch einen Kodex für die
börsennotierten Unternehmen. Das was ich anspreche und teilweise oben zitiert
habe, ist der von allen deutschen Verbänden (Franchising, Genossenschaften,
usw.) vor 2 Jahren ausgearbeitete Network Governance Kodex für alle Gruppen, in
denen selbstständige Unternehmen zusammenarbeiten.
Leser: Mich würde interessieren, welche
Instrumente und Guidelines für die Qualitätssicherung in anderen
Franchisesystemen eingesetzt werden?
Zunächst befinden
sich die juristisch ausformulierten Standards in den Franchiseverträgen. In den
Know-How-Dokumentationen werden diese Standards dann erklärt und deren Umsetzung
aufgezeigt. Deshalb sind nach wie vor die Franchise-Handbücher die besten
Instrumente, die Systemstandards zu dokumentieren und als Basis für die
Grundausbildung von FranchisenehmerInnen und deren MitarbeiterInnen zu
verwenden. Ein wesentliches Instrument, um also die Standards zu lernen, sind
die Aus- und Weiterbildungen, die verpflichtend angeboten und besucht werden
sollen. Veränderung von Standards können gemeinsam bei Tagungen oder durch das
professionelle Partnermanagement erarbeitet werden, oder es werden Beiräte und
Ausschüsse miteingebunden. Durch das Partnermanagement und durch Instrumente der
Qualitätssicherung, wie z.B. Quickcheck, Selbstcheck, Partnerschaftsbilanz,
Systemaudits usw. werden die Standards einer Qualitätssicherung unterzogen. Auch
werden externe Instrumente, wie z.B. Kundenbefragungen, Mystery Shopping usw.
eingesetzt.
Leser: Mir ist noch nicht ganz klar, worin
sich die Ziele der ‚Network Governance‘ – Richtlinien von jenen des
DFV-Ethikkodex unterscheiden?
Der NGK geht
wesentlich tiefer und beeinflusst alle Beteiligten. Ich darf Ihnen die
Überschriften aufzeigen und wenn Sie möchten, sende ich ihnen den ganzen Beitrag
gerne zu. Im nächsten Abschnitt zitiere ich gerne auch das “Fazit für die
Franchise-Wirtschaft” aus meinem Beitrag / Vortrag, den ich im letzten Jahr auch
bei der Wissenschaftlichen Konferenz für Netzwerke in Zypern gehalten habe. 1.
Präambel 2. Zukunftsorientierte Führung 3. Struktur des kooperativen Netzwerkes
4. Geschäftsführung der Netzwerkzentrale 5. Nachfolgeplanung des Netzwerkes 6.
Kontrolle und Beratung der Netzwerkzentrale 7. Risikomanagement und
Informationstransparenz 8. FAZIT für die Franchise-Wirtschaft
Laut dem
Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbandes e.V. (DFV), Herrn Torben Leif
Brodersen wird der Erfolg von Unternehmenskooperationen zukünftig im
Wesentlichen auch davon abhängen, wie sich die Qualität ihrer Netzwerke und
ihrer Organisation ausgestaltet. Durchsetzen und bewähren werden sich die
Netzwerke, die transparent und offen gegenüber ihren Partnern auftreten. Zu
einem Wettbewerbsvorteil für Unternehmensnetzwerke wird der NGK aber erst dann,
wenn ihre einzelnen Elemente von allen Beteiligten nicht als „lästige Pflicht“
verstanden, sondern „aus Einsicht verinnerlicht“ werden und in eine aktive
Teilnahme münden. Im Franchising setzt sich Qualität durch. In dieser modernen
Form von Unternehmenskooperation sind Marktnähe und Kundenfokussierung immer
erfolgsrelevanter. Die im Franchising üblichen Erfolgsfaktoren wie
Arbeitsteilung, Spezialisierung, Gemeinsamkeit und Selbstständigkeit tragen mehr
denn je dazu bei, die in Systemen notwendige Zeit zur Sicherung von Qualität in
den kundenorientierten Prozessen zur Verfügung zu haben. Zusammengefasst kann
man sagen, dass der Network-Governance-Kodex Richtlinien für eine
verantwortungsvolle Netzwerkführung auch durch eine Systemzentrale definiert: •
professionelle zukunftsorientierte Geschäftsführung • transparente Strukturen •
Sicherstellung der Transparenz innerhalb und außerhalb der Netzwerke •
Nachfolgeregelung • Kontrollfunktionen • Installierung Risikomanagement Die
Festlegung solcher Richtlinien muss immer unter Berücksichtigung der besonderen
Konstellation von Netzwerken erfolgen. Im Franchising heißt das, dass
selbstständige Unternehmer auf gleicher Augenhöhe horizontal und vertikal
zusammen arbeiten. Der NGK enthält zwar primär Richtlinien für die vertikale
Zusammenarbeit der Zentrale mit ihren selbstständigen Partnern, dient allerdings
auch als Basis und Vor- bzw. Leitbild für die horizontale Zusammenarbeit der
Partner untereinander. Die Spielregeln des „Fairplay“ in Franchise-Systemen
enthalten bereits viele solcher Ansätze, die Basis für eine gelebte Network
Governance nach den NGK sind. Immer im Focus steht die unumstößliche Erkenntnis,
dass der wirtschaftliche Erfolg im Franchising nur gemeinsam erreicht und
gesichert werden kann. Das Wissen um die Erfolgsfaktoren des
Franchise-Netzwerkes und die Sinnhaftigkeit der gegenseitigen Abhängigkeit macht
die Notwendigkeit von Richtlinien in Netzwerken klar sichtbar. Der NGK bestätigt
das Credo von „Fairplay Franchising“, dass nicht nur ein erfolgreicher
Betriebstyp die Basis für Erfolg im Franchising ist, sondern insbesondere der
partnerschaftliche Umgang das notwendige Vertrauen schafft. (Siehe dazu Anhang)
Der Network Governance Kodex empfiehlt die Einhaltung von Standards, die
jenseits von Gesetzen noch mehr Professionalität und Transparenz schaffen
können, so dass mehr Vertrauen gewonnen und vor allen Dingen für die gesamte
Laufzeit der Partnerschaft gehalten werden kann. Damit wird sich die für die
Branche selbstverständliche Selbstregulierung von Franchise-Systemen freiwillig
auf hohem Qualitätsniveau weiter entwickeln. Denn: „Zusammenkommen ist ein
Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“
Henry Ford
Leser: Warum messen Sie in Ihrem Buch der
Transparenz im Franchising solche Bedeutung bei? Selbst große Unternehmen
veröffentlichen doch meist nur jene unternehmensrelevanten Informationen, zu
denen sie rechtlich verpflichtet sind. Manchmal kann Intransparenz auch von
Vorteil sein, beispielsweise als Schutz vor Nachahmern.
Weil Transparenz in
einer Partnerschaft zu Vertrauen führt. Und Vertrauen ist die wichtigste Basis
für langfristige, nachhaltige Partnerschaften. Mangelnde Transparenz führt zu
Eigen – und meistens Fehlinterpretation von Situationen und falschen
Vorstellungen, die oft nur schwer revidierbar sind. Und erfolgreiche
Franchisesysteme haben nichts zu verheimlichen.
Leser: Wie gelingt ein fairer
Interessenausgleich zwischen den selbstständigen Partnern im Franchising? Welche
partizipativen Prozesse sind vorzusehen und wer ist alles einzubinden?
Indem der Ausgleich
wirklich fair ist, vor allen Dingen auch transparent (siehe meine Antwort von
soeben). Indem verständlich gemacht wird, dass alle im gleiche Boot sitzen und
der Wettbewerb sich ausserhalb des Systems befindet. Indem die
“Rollenkonsistenz” (jeder weiss, was seine Aufgaben sind) klar und kommuniziert
ist. Indem die Spielregeln gut dokumentiert sind und vor allen Dingen beweisbar
ist, warum die Einhaltung dieses Standards zum Erfolg der FNs führt. Einzubinden
sind diejenigen, die es betrifft und die einen wesentlichen Beitrag zur
Weiterentwicklung des Systems leisten können. Also die erfolgreichen FNs, aber
auch die jungen, engagierten, die Lieferanten, aber auch die Kunden können in
Form von Kunden-Workshops befragt und damit eingebunden werden.
Leser: Welche Aufgaben haben die
Partnermanager im Hinblick auf die Einhaltung von Qualitätsstandards? Wer trägt
die Gesamtverantwortung für Qualitätssicherung?
Die PM haben
gemeinsam mit den FNs die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Standards
systemkonform umgesetzt werden. Also auch zu erkennen und mit dem FN gemeinsam
Massnahmen zu ergreifen, wenn es an einem Standort aus dem Ruder läuft. Dabei
empfehlen wir, am besten mit der Eigen – und Fremdsicht zu arbeiten. D.h. FNs
beurteilen sich nach der gleichen Checkliste selbst und vergleichen dann mit den
Ergebnissen des PMs. Auch externe Betrachtungen, z.B. das oben bereits erwähnte
Mystery Shopping kann herangezogen werden. Die Gesamtverantwortung für die
Einhaltung der Standards liegt beim FN und seinen Mitarbeitern, der PM ist Coach
und Berater im Erreichen der Standards und stellt die benötigten Instrumente den
FNs dafür zur Verfügung.
Leser: In welchem Stadium würden Sie die
eigenen Franchisenehmer über netzwerkgefährdende Risiken informieren und wie
vermeiden Sie Panikreaktionen?
Wenn Sie absehen
können, dass es die Wirtschaftlichkeit der FN gefährdet ist, dann ist es wohl an
der Zeit, die FN partnerschaftlich ins Boot zu holen. Panikreaktionen vermeiden
Sie, indem Sie bereits praxiserprobte Lösungen und Handlungsoptionen aufzeigen.
Am besten schon erprobt in den eigenen Pilotbetrieben. Es müssen Wege aus der
Krise aufgezeigt und die notwendigen Massnahmen gemeinsam verabschiedet
werden.
Leser: Können Franchisenehmer bereits bei der
Vertragsverhandlung durch geeignete Vorkehrungen das Risiko reduzieren, dass sie
bei einer etwaigen Insolvenz der System-Zentrale in ihrer eigenen Existenz
bedroht werden?
Meistens ist das in
den Verträgen sowieso generell gelöst, denn meistens ist der Vertrag dann
beendet und die FNs können frei agieren, z.B. andere Lieferanten suchen. Ich
habe auch bereits einen Fall begleitet, in dem die FNs dann die Systemzentrale
und die Markenrechte aus der Masse gekauft haben und das System selbst weiter
geführt haben.
Leser: Mit welchen Richtlinien, Vereinbarungen
oder vorbeugenden Maßnahmen kann der Franchisegeber dazu beitragen, Konflikte
innerhalb des Franchise-Systems zu vermeiden oder sie in konstruktive Bahnen zu
lenken?
Offenheit,
Transparenz, Ehrlichkeit, den Lebenszyklus von Franchise-Partnerschaften
berücksichtigen (siehe mein Buch Fairplay Franchising, regelmässige Treffen,
professionelles Partnermanagement, Erfahrungsaustausch, permanente
Weiterentwicklung des Systems, Einbindung der FNs in diese Weiterentwicklung,
z.B. durch Beiräte. Klarheit über die Systemstandards und über die absoluten
MUSTS der Partnerschaft. Diese immer wieder besprechen und bei Tagungen
hervorholen. Im Falle von Konflikten professionelle Begleitung in der
Konfliktlösung durch Externe, z.B. als Mediator.
Leser: Wie sieht beispielhaftes
Risikomanagement in Franchisesystemen aus? Worauf ist dabei zu achten?
Das ist sehr von der
Branche und den damit verbundenen Risiken abhängig. Wichtig ist es, generell
regelmässig die Risiken zu betrachten und Handlungsoptionen ausgearbeitet zu
haben, um bei Bedarf gleich die richtigen Massnahmen setzen zu können.
“Notfallkonzepte” sollten in den Schubladen bereit liegen und nicht erst an den
Lösungen gearbeitet werden, wenn die Krise da ist. Gemeinsam mit dem Beirat
könnten, z.B. die verschiedenen Szenarien durchdacht werden. Achten Sie dabei
insbesondere auch darauf, welche Risiken können beim FN entstehen, z.B. Unfall,
Tod, Koma, usw…. was passiert dann im Betrieb des FNs.
Leser: Würden Sie aufgrund Ihrer
Beratungstätigkeit sagen, dass professionell aufgestellte Franchisesysteme
ähnliche Werte oder sogar Leitbilder haben?
Ja und Nein.
Natürlich gibt es Werte, die alle Systeme haben sollten (z.B. faire
Partnerschaft), aber Werte sind schon auch sehr individuell. Und Leitbilder
sollten die Philosophie des Systems widerspiegeln und die Art, wie sie umgesetzt
wird. Und da kann es schon Unterschiede geben.
Leser: Sie erwähnten soeben die Mediation als
Weg der Konfliktlösung. Verstehe ich Sie richtig, dass Sie einem externen
Spezialisten den Vorzug gegenüber einem internen Mediator (z.B. einem Mitglied
des Beirats) geben würden?
Nein, beides ist
sinnvoll. Der Externe kommt nur oft schneller ans Ziel, weil er nicht in die
Sache (emotional) involviert ist und das Handwerkszeug des Mediators beherrscht.
Ein internes Mitglied ist meisten nicht “neutral”, kann aber zur Konfliktlösung
genauso gut herangezogen werden.
Leser: Müssen Franchisenehmer die Vorgaben der
Systemzentrale auch dann umsetzen, wenn sie diese für grobe Fehlentscheidungen
halten und sich dadurch in der eigenen Existenz gefährdet sehen?
Normalerweise würde
ein erfolgreicher Franchisegeber solche Standards nicht setzen, denn der einzige
Massstab für einen erfolgreichen FG sind seine erfolgreichen FNs. Und die
Massnahmen, die gesetzt werden, sind ja erprobt und getestet und werden von
allen FNs umgesetzt. Ist das nicht der Fall, sollten FN und FG in einem ruhigen
Gespräch versuchen zu klären, warum es hier unterschiedliche Sichtweisen gibt
und wie gemeinsam die richtigen Massnahmen gesetzt werden können.
Leser: Bei welchen Gelegenheiten oder aber in
welchen Abständen ist das Leitbild selbst zu überprüfen und bei Bedarf weiter zu
entwickeln?
Siehe andere Antwort,
wenn sich der Markt weiterentwickelt, wenn sich die Menschen weiterentwickeln
usw…..
Leser: Wie stellen wir sicher, dass all unsere
Entscheidungen im Einklang mit dem verankerten Leitbild stehen?
Indem Sie das
Leitbild immer wieder hervorholen, es allen verständlich machen und gemeinsam
permanent an der Umsetzung des Leitbildes arbeiten. Und: Auch Leitbilder dürfen
sich entwickeln und verändern……
Leser: Was wird aus meinem Betrieb, wenn der
Franchise-Geber aus irgendeinem Grund den Vertrag nach dem Ende der Laufzeit
nicht verlängert?
Das hängt auch davon
ab, was in Ihrem Vertrag vereinbart ist. Wenn Sie Hauptmieter sind und es kein
nachvertragliches Wettbewerbsverbot gibt, können Sie an ihrem Standort einen
anderen Betrieb weiterführen. Aber bitte schauen Sie in Ihrem Vertrag, da sind
solche Themen klar geregelt, dann kann ich Ihre Frage konkreter
beantworten.
Leser: Die Partnergewinnung wurde für uns 2012
schwieriger. Welche Fragen oder Probleme beeinträchtigen derzeit die
Attraktivität des Franchising?
Ich denke nicht, dass
Franchising an sich an Attraktivität verliert. Es gibt nur immer mehr Systeme,
die professionell aufgestellt ihre FNs suchen. D.H. das Angebot an Systemen wird
größer und besser. Die FN-Bewerber haben also mehr Wahlmöglichkeiten. Der
Systemwettbewerb wird härter. Dies ist mit ein Grund, warum wir in der Beratung
das Thema “Professioneller Verkauf von Franchise-Lizenzen” anbieten, dazu gibt
es beim DFV und dem ÖFV auch in diesem Jahr wieder ein entsprechendes
dreitägiges Seminar.
Leser: Ich möchte nochmals auf Ihr Beispiel
eines Buyouts durch Franchisenehmer zurückkommen. Eine interessante Lösung! Fand
dies vor oder nach der Insolvenz des Franchisegebers statt?
In diesem Fall nach
der Insolvenz, da ja die Markenrechte normalerweise in die Masse gehen. Das kann
aber natürlich in jedem Fall ganz anders sein. Wenn Sie als FN mit den Kollegen
aber schon absehen können, dass es der FG nicht schafft, dann könnte eine
Beteiligung der FNs vielleicht ja eine Lösung sein.
Leser: Eignen sich Videos in der Betreuung von
Franchisenehmern zur Erklärung komplexer Zusammenhänge oder würden Sie dafür
weiter auf bebilderte Texte setzen?
Videos eignen sich
sehr gut dafür, gerade dort, wo Sie den Prozess zeigen wollen, wie was zu
handhaben ist, sind Videos mittlerweile einfach besser im Einsatz.
Leser: In einem DFV-Newsletter war von einer
rückläufigen Anfragezahl die Rede, deshalb schienen mir eine geringere
Attraktivität des Franchising oder schwierigere Rahmenbedingungen nahe liegende
Erklärungen zu sein.
Die Frage ist
natürlich immer, womit vergleichen wir. In den “Krisenjahren” gab es
wahrscheinlich mehr Anfragen, weil die Selbstständigkeit vermeintlich eine
Alternative zur Arbeitslosigkeit war. Ich denke, es sind eher die schwierigeren
Rahmenbedingungen (z.B. Finanzierungsmöglichkeiten), die zukünftige Unternehmer
“scheitern” lassen.
Leser: Welche neuen Kompetenzen benötigen
Franchisegeber, um auch in Zukunft den Gründern wirtschaftliche Vorteile zu
verschaffen?
Wenn FGs klar im
Fokus haben, dass es ihre Aufgabe ist, die eigenen FNS überproportional
erfolgreich zu machen, dann sind vor allen Dingen Klarheit, Transparenz,
Konsequenz und Ausdauer und Disziplin gefordert. Professionelles
Partnermanagement, Controlling & Benchmarking sind Instrumente, die die FNs
klar auf ihrem Weg führen und halten sollen. Rechtzeitige Konsequenz bei
Abweichungen ist sicherlich auch gefordert.
Leser: Wo sehen Sie die attraktivsten
Geschäftsfelder im Franchising der Zukunft? Welche Geschäftsfelder dürften
verschwinden oder ersetzt werden?
Franchising ist NUR
ein Spiegelbild der Wirtschaft generell. Daher müssen Sie die Branchen der
Zukunft betrachten, dann sehen Sie auch die Franchisesysteme der Zukunft.
Leser: Hallo Frau Martius, ich habe mal eine
ganz grundsätzliche Frage: Mein Mann und ich haben ein tolles Konzept, welches
schon seit 5 Jahren läuft. Ich würde es gern als Franchise anbieten. Wie fange
ich am besten an?
Indem Sie zu uns in
die Beratung kommen..:-) Natürlich wäre das der richtige Weg. Aber eine gute
Möglichkeit ist es natürlich, sich zunächst Gedanken zu machen, wie das
Franchisekonzept aussehen soll, wer sind die richtigen FNs und welche Leistungen
sollen in Zukunft für diese FNs von Ihnen erbracht werden. Dann sollten Sie die
“Schule des Franchising” besuchen. Das ist eine viertägige Ausbildung für
zukünftige FGs, allerdings das nächste Mal erst im Juni in Köln. Sie sollten
mein Buch “Fairplay Franchising” lesen und unseren Newsletter abonnieren. Gehen
Sie dazu auf www.syncon.de. Und wenn Sie wollen, dann sende ich Ihnen 2
Checklisten zur Franchise-Eignungsanalyse zu, mit denen Sie selber checken
können, was Sie alles brauchen. Und recherchieren Sie viel auf den
Franchiseportal, was die anderen so machen, lesen sie alle Beiträge auf
Franchiseportal und tauchen Sie so in die Franchise-Szene ein. Und natürlich
plaudere ich gerne weiter mit Ihnen, melden Sie sich einfach.
Liebe
Chat-TeilnehmerInnen, und schon wieder sind die 2 Stunden viel zu schnell
vergangen. Vielen Dank für Ihre Fragen und Beiträge, die ja auch immer wieder
spannend für die gesamte Franchise-Szene sind. Viele schauen sich ja auch
regelmässig die Chat-Protokolle an. Seien Sie einfach auch wieder bei den
nächsten First Franchise Friday Chats dabei, wenn die KollegInnen der SYNCON
Ihnen alle Fragen beantworten, die Sie zum Thema Franchising haben. Weiterhin
viel Erfolg und ein tolles 2013! herzlichst, ihre Waltraud Martius
