Network Governance für Franchise-Anbieter
Sehr
geehrte Chat – TeilnehmerInnen, wünsche zunächst einen wunderschönen
Frietagvormittag. Freue mich auf Ihre Fragen und Beiträge zum Thema Network
Governance. Ein Thema, das in Zeiten wie diesen auch im Franchising immer
wichtiger wird und sich mittlerweile viele Experten damit beschäftigen. Nämlich
wie soll eine Führungskultur im Franchising gestaltet sein und wie kann
Netzwerkdenken als Leitbild für eine neue Grundeinstellung im wirtschaftlichen
Zusammenleben gelten. Herzlichst, ihre waltraud martius
Leser: Guten Morgen, liebe Frau Martius. Was
ist unter Network Governance zu verstehen?
Gerne übernehme
ich dazu einen Auszug aus dem gemeinsamen Vorwort in der aktuellen Broschüre zu
NGK: Ein Auszug aus dem gemeinsamen Vorwort zum NGK von Torben Leif Brodersen
(Deutscher Franchiseverband e.V. – DFV) Dr. Otto Korte (Deutsche
Genossenschafts- und Raiffeisenverband e.V.) und Ludwig Veltmann (Zentralverband
Gewerblicher Verbundgruppen e.V.) kann als Überleitung zu einer Zusammenfassung
des NGK dienen: „Der NGK stellt ein Angebot an die Netzwerkpraxis dar und
empfiehlt die Einhaltung von Standards, die den Aufbau einer guten
Netzwerkstruktur und ein effektives Netzwerkmanagement unterstützen. Es ist zu
wünschen, dass dieser Kodex breite Akzeptanz innerhalb der Netzwerkwirtschaft
findet. Wir möchten alle kooperativen Netzwerke dazu ermuntern, ihn zur
Grundlage ihrer Kooperationspraxis zu machen.“
Leser: Guten Morgen Frau Martius und vielen
Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen meine Fragen zu beantworten. Meines Wissens
werden Netzwerke von der Europäischen Kommission als sich selbst organisierende
Systeme definiert. Franchise-Systeme benötigen hingegen ein vertraglich
anerkanntes Regelwerk und Strukturen (Systemkopf, Beiräte etc.), die für
Unterstützung und Koordination sorgen. Ist der im letzten Jahr fertiggestellte
Kodex auf die Franchise-Wirtschaft wirklich umfassend anwendbar?
Gerne beantworte
ich ihre Fragen. Als “Systemikerin” beschäftige ich mich intensiv mit den
systemischen Auswirkungen in Organisationen. Und gerade Franchise-Systeme, die
in sich die Verpflichtung haben qualitativ zu wachsen und die permanente
Veränderung ein Erfolgsfaktor ist, müssen sich intensiv mit Spielregeln zum
gemeinsamen Erfolg beschäftigen. Ich sehe den NGK als eine solche Spielregel,
wie eine Leitplanke, die Orientierung und Richtung gibt. So gesehen möchte ich
ihre Frage mit JA beantworten.
Leser: Guten Morgen Frau Mag. Martius! Sehen
Sie irgendwelche Besonderheiten beim Einsatz dieses Instrumentes im
Franchising?
Nein, die sehe
ich nicht, denn die Inhalte können auf alle Franchise-Systeme umgelegt werden.
Ich zitiere dazu gerne Herrn Brodersen, den GF des DFV. Laut ihm wird der Erfolg
von Unternehmenskooperationen zukünftig im Wesentlichen auch davon abhängen, wie
sich die Qualität ihrer Netzwerke und ihrer Organisation ausgestaltet.
Durchsetzen und bewähren werden sich die Netzwerke, die transparent und offen
gegenüber ihren Partnern auftreten. Zu einem Wettbewerbsvorteil für
Unternehmensnetzwerke wird der NGK aber erst dann, wenn ihre einzelnen Elemente
von allen Beteiligten nicht als „lästige Pflicht“ verstanden, sondern „aus
Einsicht verinnerlicht“ werden und in eine aktive Teilnahme münden. Und da kann
ich Herrn Brodersen nur zustimmen, die Frage ist immer wie wird es in der Praxis
gelebt und umgesetzt. Darin liegt für die Franchiser die große Herausforderung.
Leser: hallo zusammen! sind diese prinzipien
speziell für die franchise-wirtschaft entwickelt worden?
Nein, sondern
generell für Kooperationen von selbstständigen Unternehmern im deutschsprachigen
Raum. Hier waren namhafte Instutionen beteiligt. In Kooperation mit Price
WaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und dem F&C
(Internationales Zentrum für Franchising und Cooperation) in Münster haben der
Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.V., der Deutscher Genossenschafts-
und Raiffeisenverband e.V. und der Deutsche Franchise-Verband e.V. sich intensiv
mit Network Governance beschäftigt und 2010 mit dem „Network-Governance-Kodex“
ein Instrument für exzellente und verantwortungsbewusste Unternehmensführung in
kooperativen Unternehmensnetzwerken entwickelt.
Leser: Hallo Frau Mag. Martius: Welche Ziele
verfolgt Network Governance im Franchising?
Prof. Dr. Günter
Olesch, als Vorsitzender der NGK Kommission sagt dazu: „… Die Kommission kommt
damit dem Bedürfnis der Netzwerkwirtschaft nach, Spielregeln für ein faires
Zusammenwirken aller Netzwerkbeteiligten zu definieren. …“ Und wenn ich die 9
Spielregeln meines aktuellen Buches “Fairplay Franchising” hier ansprechen darf,
dann geht es genau darum, zu verstehen, dass Franchising nicht nur ein
funktionierendern Betriebstyp braucht, sondern dass auch die sogenannten
Softfacts, wie Vertrauen, Wertschätzung und Anerkennung für das was beide Seiten
einbringen und die Partizipation im System wesentliche Erfolgsfaktoren sind.
Leser: Welches sind die „anerkannten Standards
der Netzwerkführung“, zu deren Einhaltung Franchise-Geber angehalten werden?
Der NGK
orientiert sich an bereits vorliegenden Codizes, vor allem dem Deutschen
Corporate Governance Kodex, stellt jedoch auf die typischen Gegebenheiten von
Netzwerken ab, in denen die freiwillige Selbstverpflichtung die Basis bildet.
Die drei Säulen exzellenter Netzwerkführung sind: • Vertrauen • Verantwortung •
aktive Beteiligung
Leser: Welche Schnittmenge gibt es zwischen
Network Governance und Nachhaltigkeit in der Entwicklung von
Franchisesystemen?
Ich denke, dass
die Schnittmenge da sehr groß ist. Nehmen wir z.B. das Thema der
Nachfolgeplanung in einem Netzwerk. Ein Thema dass der NGK fordert. Viele
Franchise-Systeme haben dieses Thema nicht professionell geregelt, obwohl es
hier ein große Verpflichtung zur Regelung meiner Meinung nach gibt. Oder das
Thema des Controlling und der Beratung, auch ein Punkt der im NGK gefordert
wird. Laufendes Controlling und Benchmarking durch die Systemzentrale
unterstützt die FN im Erreichen ihrer Ziele und trägt nachhaltig zum erfolg der
FN bei.
Leser: Handelt es sich bei den
Governance-Richtlinien um verpflichtende Vorgaben oder bloße Empfehlungen?
Es ist eine
Empfehlung, sowie z.B. der Ethikkodex der Franchiseverbände. Ich bin jedoch der
Meinung, dass sich auch der NGK zum “Standard der Franchise-Branche” erheben
wird. In unserer Franchiseberatung achten wir gerade in der Entwicklung von
Franchisesystemen sehr genau darauf, ob die Kriterien des “Fairplay Franchising”
auch wirklich eingehalten werden.
Leser: Gilt der neue Kodex auch für
Verbundsysteme, Genossenschaften, MLM-Netzwerke etc.?
ja, siehe dazu
Frage oben, wer aller an der Entwicklung des NGK beteiligt war.
Leser: Gibt es Franchise-Geber, die den
Network Governance Kodex bereits bewusst umsetzen? Mit welchem Ergebnis?
Das ist eine
gute Frage, die ich leider quantitativ nicht beantworten kann….. Meine
Beraterpraxis zeigt jedoch, dass sich insbesondere neue Franchisesysteme, die
entwickelt werden sich an derartigen Spielregeln orientieren und auch in ihrer
Entwicklung den NKG heranziehen, oder z.b. mein aktulles Buch “Fairplay
Franchising” (in dem Sie auch eine Zusammenfassung des NGK finden) als
Bestandteil ihrer Know Dokumentation an ihre FN übergeben.
Leser: Welche Maßnahmen haben sich im
Franchising bewährt, um seitens der Systemzentrale für mehr Transparenz,
Vertrauen, Sicherheit etc. in Franchise-Netzwerken zu sorgen?
Das große
Zauberwort ist hier einseits Kommunikation und andererseits Partizipation. Immer
vorausgesetzt natürlich, dass der franchisierte Betriebstyp wirtschaftlich
erfolgreich funktioniert. Nur gut informierte Partner sind gute Partner,
regelmässige Informationen über die Entwicklung des Systems, über Neuigkeiten,
über Veränderungen, über Produkte und Marketing sind hier genau so wichtig, wie
über neue und ausscheidende FNs. Natürlich auch professionelles Controlling und
Benchmarking, regelmässige Tagungen zum Erfahrungsaustausch, eine große
Jahrestagung, bei der auch Spass und gemeinsames Erleben nicht zu kurz kommt.
Und natürlich ein sehr gutes Partnermanagment, dass die laufende Beratung und
Betreuung der FN sicherstellt. Und die Einbindung der FN in die
Weiterentwicklung des Systems durch Beiräte und Ausschüsse. Aber auch Übergabe
von Arbeiten an die “alten Hasen” im System, durch Patenschaften und
Buddysysteme für neue FNs oder zur gemeinsamen Bearbeitung von Problemen bei
bestehehenden FNs.
Leser: Stehen nicht viele der von Ihnen
genannten Ansätze bereits im Ethikkodex des Franchise-Verbandes?
Ja das ist
richtig, aber der NGK geht darüber hinaus, z.B. das Thema der Nachfolgeregelung
oder das Eingehen auf die Softfaktoren, wie z.b. das Thema Vertrauen oder, dass
Vertrauen ohne Transparenz nicht hergestellt werden kann, oder wie z.B. Dr.
Benedikt Erdmann, als ein Experte dazu meinte: „… Daher sollte immer bedacht
werden, dass es in Hinblick auf eine gute Unternehmensführung nicht nur
unerlässlich ist, ein Leitbild zu schaffen, sondern auch, dieses täglich zu
leben und kontinuierlich fortzuentwickeln.“
Leser: Guten Morgen Frau Martius, gehören die
NGK-Ansätze nicht eigentlich in die Philosophie und Vision eines
Unternehmensnetzwerkes?
Ja das ist eine
sehr gute Idee. Meine Empfehlung ist es diese entsprechend in die Systeme und
deren Know – How – Dokumentationen einzuarbeiten oder z.B. im Handbuch ein Extra
– Kapitel zum Thema der Kommunikation im System zu gestalten und den NGK hier
einzuarbeiten.
Leser: Welche neuen Herausforderungen
beinhaltet die Zielsetzung einer nachhaltigen Entwicklung für die
Franchisebranche? Welche Systeme können diesen Herausforderungen am ehesten
gerecht werden?
Da gilt es
zunächst einmal Nachhaltigkeit zu definieren. Aus der Sicht, dass Franchising
sowieso nur funktioniert, wenn der Ansatz der Zusammenarbeit ein langfristiger
ist, ist Franchising an sich schon nachhaltig. Aber natürlich müssen FG sich
auch genau überlegen, ob ihre Produkte und Dienstleistungen der von der Welt
geforderten Nachhaltigkeit entsprechen. Daher ist die Berücksichtung des
Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen für einen FG sehr wichtig und
damit auch die Weiterentwicklung der Produkte/DLen. Und hier natürlich die
Einbeziehung der FN, denn wer sollte es besser wissen, was der Markt und die
Kunden verlangen, als diejenigen die tagtäglich an der Front stehen.
Leser: Welche Konsequenzen hat der Kodex für
die Beiratsarbeit in Franchise-Systemen? Werden die Rechte der Franchise-Partner
dadurch gestärkt?
Der NGK verteilt
keine Rechte, sondern zeigt Spielregeln für eine gute, langfristige
Zusammenarbeit und zwar für beide “Seiten”!!!!
Leser: Benötigen wir wirklich einen weiteren
Kodex, um solchen Grundsätzen im Franchising zum Durchbruch zu verhelfen?
(Ständig wird eine neue Sau durchs Dorf getrieben!!!)
Ich denke schon,
denn das “Niederschreiben” unterstützt uns beim Lernen dieser Erfolgsfaktoren
und gibt Klarheit und Sicherheit. Viele Inhalte des NGK werden von erfolgreichen
Systemen längst gelebt.
Leser: Gibt es echte Beweise, dass
partnerschaftlich ausgerichtete Franchise-Systeme erfolgreicher als autoritär
geführte Franchise-Systeme agieren?
Die Frage ist
natürlich, was ist ein Beweis. Es gibt universitäre Untersuchungen, die
aufzeigen, dass die Berücksichtung des Lebenszyklus in Partnerschaften zu mehr
Zufriedenheit im System führt. Meine langjährige Praxis zeigt, dass die
Definition von klaren Regeln und die Partizipation im Rahmen dieser Regeln die
Laufzeit von Partnerschaften verlängert, die Fluktuation und die
Betreuungskapazität verringert, die Zufriedenheit im System erhöht und
vorallendingen, die FN die Systemkonzepte professioneller und mit mehr
Überzeugung und Identifikation umsetzen.
Leser: Warum werden die Fragen und Ergebnisse
der Zufriedenheitsanalysen, die im Rahmen des DFV-System-Checks durchgeführt
werden, nicht regelmäßig veröffentlicht? Ordentliche Systeme haben nichts zu
befürchten, im Gegenteil erhöhen gute Ergebnisse doch die Attraktivität der
Franchise-Angebote.
Diese Frage kann
ich Ihnen nicht beantworten, bitte stellen Sie diese an Herrn Dr. Ahlert vom
F&C. Allerdings wieß ich von unseren Kunden, dass die sehr wohl mit Ihren
Ergebnissen an die Öffentlichkeit gehen, insbesondere zur Werbung neuer FNs. Und
es gibt ganz neu von Herrn Dr. Ahlert herausgegeben die “Basisliste”, darin
finden Sie die Darstellung vieler Franchisesysteme und auch die Offenlegung der
Ergebnisse der Zufriedenheitsanalyse, aber auch andere Informationen, wie z.b.
durchschnittlicher Gewinn der Franchise-Betriebe. Allerdings entscheidet immm
das System, ob sie in dieser Basisliste dabei sein wollen.
Leser: Inwieweit werden die Gerichte neue
Ansätze wie Network Governance künftig bei Rechtstreitigkeiten zwischen der
Systemzentrale und den Partnern berücksichtigen?
Das wäre zu
hoffen und wird sich wahrscheinlich auch so entwickeln.
Leser: Gelten die Grundsätze nur innerhalb
eines Unternehmensnetzwerkes oder richten sie sich auch an die Lieferanten und
Kunden? Wir weit gehen dann z.B. die Transparenzanforderungen?
Im NGK gibt es
dazu keine konkrete Aussage. Die Inhalte können aber natürlich individuell im
System ausgedeht werden.
Leser: Bei uns besteht die Sorge, dass bei
einer Erweiterung der Mitspracherechte von Franchise-Nehmern zu viel Zeit
verloren geht und erfolgversprechende Konzepte zerredet werden? Wie kann ich
diesen Einwand ausräumen?
Kommunkiation
beuetet natürlich Zeit zu investieren, aber wenn danach die
erfolgsversprechenden Konzepte zu mehr Erfolg für alle Beteiligten führt, dann
zahlt es sich wahrscheinlich auch aus, diese Zeit zu investieren. Und zerredet
werden normalerweise nur “schlechte Konzepte”…… Wenn aber die Konzepte
gemeinsam entwickelt werden, ist die Identifikation um ein wesentliches höher.
Bewährt hat sich auch das Einsetzen von “Testgruppen”, mit denen die neuen
Konzepte erprobt und die Erfahrungen gesammelt werden. Und natürlich müssen die
Regeln klar.
Leser: In welchem Abstand sollten
Zufriedenheitsanalysen durchgeführt werden, um auf Veränderungen schnell
reagieren zu können?
Unsere
Empfehlung ist es nicht nur die Zufriedenheit der FNs abzufragen, sondern auch
die Zufriedenheit der Mitarbeiter der Systemzentrale mit den FNs. Es gibt FSe,
die führen derartige Mini – Partnerschaftsbilanzen quartalsweise durch. Große
vertiefende Partnerschaftsbilanzen sollten alle 2 bis 3 Jahre durchgeführt
werden.
Leser: Welche Vorteile bieten die von Ihrer
Beratungsgesellschaft durchgeführten Partnerschaftsbilanzen gegenüber anderen
Zufriedenheitsanalysen?
Sieh bitte dazu
die Antwort zur vorhergehenden Frage zum Unterschied. Ferner bringen wir viel
Erfahrung aus anderen Partnerschaftsbilanzen ein, insbesondere in der
Formulierung der Fragen und der anzusprechenden Bereichen.
Leser: Hallo Frau Mag. Martius, Gibt es eine
Rechtsschutzversicherung, die Rechtsstreitigkeiten mit dem Franchise-Nehmer
abdeckt? Kann ein bestehender Rechtsschutz entsprechend erweitert werden?
Leider bin ich
keine Versicherungsexpertin, aber ich denke schon, dass dies zu versichern ist.
Bitte gehen Sie auf die www.efm.at, das ist ein Franchisesystem für
Versicherungsdienstleistungen und die FN oder die Mitarbeiter der Systemzentrale
können Ihnen dazu sicherlich Auskunft geben.
Leser: Was kann der Franchise-Geber generell
tun, um Rechtsstreitigkeiten mit dem Franchise-Nehmer nach Möglichkeit zu
vermeiden?
Ein
professionelles System anbieten, mit dem der FN Geld verdient und diejenigen
Leistungen von der Systemzentrale erhält, die er benötigt um erfolgreich zu
sein. Natürlich muss der FG auch immer wissen, wo der FN steht und wie die
wirtschafltiche Situation des FN ist. Die laufende Beratung und Betreuung ist
sicherlich auch ein gutes Instrument. Regelmässige Gespräche, individuell, bei
Tagungen, Erfahrungsaustausch…. und aber auch zu verstehen, dass jede
Partnerschaft einem Lebenszyklus unterliegt und die Zusammenarbeit nicht in
jeder Phase der Beziehung gleich ist.
Leser: Können Sie uns eine einfache Software
empfehlen, die sich für das Projektmanagement in einer kleinen Systemzentrale
von 10 Personen eignet?
was meinen Sie
konkret mit Projektmanagement???
Leser: Wird auch die Nachfolgeproblematik in
Form einer fairen Ausgleichsregelung durch den Kodex neu geregelt? Weiteren
Regelungsbedarf sehe ich im Franchising bei einem längeren Ausfall des Partners,
da seitens der Systemzentralen offenbar nur selten Springer und anderer
Notfallhilfen bereit gestellt werden.
Der NGK regelt
keine juristischen Themen. Wenn Sie mit Ausgleichsregelung den
Ausgleichsanspruch meinen, dann ist dieser gesetzlich geregelt. Unsere
Erfahrungen mit FSen zeigen, dass in Notsituationen sehr wohl die FN
Unterstützung erhalten und entsprechende Notfallkonzepte zur Verfügung stehen.
Das hängt natürlich vom jeweiligen System ab. Aber es ist im Interesse des FGs
seine FN dabei zu unterstützen, professionell sein Geschäft betreiben zu können,
und wenn tatsächlich ein Notfall eintritt, dass der FN dazu nicht mehr in der
Lage ist, dann werden in erfolgreichen Systemen Lösungen gemeinsam gefunden.
Leser: Ich meine eigentlich Projekte aller
Art. Eine zentrale Stelle, in der verschiedene Projekte (seien es Projekte zu
Franchise-Nehmer-Gewinnung oder Marketingprojekte, die an die Endkunden
gerichtet sind etc)gesammelt und koordiniert werden können.
Ich denke, dass
der Project Planer von Microsoft dafür geeignet ist. Wichtig erscheint mir, dass
sie die Prozesse in ihrer Zentrale genau definieren und die Schnittstellen
zwischen den Mitarbeitern. In der Erstellung von sogenannten Prozesse-Manuals
verwenden wir meistens Exxel aber auch diesen Project Planer.
Sehr
geehrte Chat – TeilnehmerInnen, vielen Dank für ihre Fragen und Beiträge. Ich
freue mich, wenn die Kriterien des NGK und die Erfolgsfaktoren des Faiplay
Franchising immer mehr zu Qualifizierung in Franchise-Systemen beitragen. Als
Abschlus eine kurze Zusammenfassung des NGK (die komplette Broschüre erhalten
Sie beim Deutschen Franchiseverband) und der 9 Spielregeln für
partnerschafltichen Erfolg. Herzlichst und ein tolles Wochenende, ihre Waltraud
Martius
Zusammenfassung des Network-Governance Kodex (NGK): 1. Präambel Der NGK
orientiert sich an bereits vorliegenden Codizes, vor allem dem Deutschen
Corporate Governance Kodex, stellt jedoch auf die typischen Gegebenheiten von
Netzwerken ab, in denen die freiwillige Selbstverpflichtung die Basis bildet.
Die drei Säulen exzellenter Netzwerkführung: • Vertrauen • Verantwortung •
aktive Beteiligung Diese drei Erfolgsfaktoren setzen unabdingbar transparente
Organisations- und Führungsstrukturen voraus. 2. Zukunftsorientierte Führung •
stellt nachhaltig wirtschaftliche Förderung der Netzwerkteilnehmer sicher • ist
konsequent auf der Grundlage eines Netzwerkleitbildes ausgerichtet • fördert
soziale und ökonomische Belange • verhindert, dass Einzelinteressen
Systeminteressen blockieren • ermöglicht mit soliden Finanzstrukturen,
effizienten Steuerungsprozessen und effektiver Systemkonformität Synergien •
respektiert unternehmerische Selbstständigkeit und fördert offene Kommunikation
und Ideenaustausch • überprüft regelmäßig die Zufriedenheit, das Vertrauen der
Netzwerkteilnehmer und die Einhaltung der selbst festgelegten Standards und
Qualitätskriterien 3. Struktur des kooperativen Netzwerkes • transparente
rechtliche und organisatorische Strukturen ermöglichen Führungs- und
Kontrollorganen sowie den Netzwerkteilnehmern entscheidungsrelevante
Schlussfolgerungen • Inhaber räumen den Netzwerkteilnehmern Informationsrechte
ein • es gibt Regelungen zur internen Konfliktbewältigung 4. Geschäftsführung
der Netzwerkzentrale • die Größe der Geschäftsführung entspricht der
wirtschaftlichen Bedeutung und dem Leistungsumfang des Netzwerkes • eine
Geschäftsordnung und ein Geschäftsverteilungsplan regeln die Aufgaben und
Kompetenzen der Geschäftsführung und auch die gegenseitige Vertretung • die
Mitglieder der Geschäftsführung werden nach fachlicher und persönlicher
Qualifikation professionell ausgewählt • die Geschäftsführung erstellt eine
mehrjährige Planung, die mit Kontroll- und Beratungsgremien erörtert wird • die
Mitglieder der Geschäftsführung haften für Fahrlässigkeit und Vorsatz • Kredite
der Netzwerkzentrale an die Geschäftsführung werden vom Kontrollgremium
genehmigt • die Geschäftsführung informiert Kontrollgremien quartalsweise über
die Geschäftsentwicklung • das Ausscheiden der Mitglieder der Geschäftsführung
und der Gremien ist geregelt 5. Nachfolgeplanung des Netzwerkes • es gibt eine
Nachfolgeplanung, die ggfls. eine solche auf der Ebene der Netzwerkteilnehmer
auch unterstützt • Identifikation und Förderung potentieller Nachfolger und
möglichst reibungslose Übergabeprozesse • Notfallplan und Interimsregelungen
existieren 6. Kontrolle und Beratung der Netzwerkzentrale Dieser Punkt findet im
NGK eine besondere Bedeutung und enthält vielfältige Vorschläge und
Anforderungen. Hier die die wichtigsten Punkte: • Grundsätze für die Kontroll-
und Beratungsfunktion, u.a.: – Schaffung von geeigneten Gremien (Aufsichtsrat,
Beiräte,…) – Transparenz – gewählte qualifizierte Vertreter, ggfls. auch externe
Personen – Geschäftsordnung auch für Gremien • Aufgaben und Arbeitsweise des
Kontrollgremiums – Mitwirkung bei grundlegend bedeutenden Entscheidungen für das
Netzwerk – Zustimmung bei satzungspflichtigen Rechtsgeschäften – Beratung bzw.
Genehmigung der div. Jahresberichte • Zusammenarbeit Geschäftsführung /
Kontroll- und Beratungsgremien – vertrauens- und verantwortungsvoll zum Wohle
des gesamten Netzwerkes • Gesellschafterversammlung / Versammlung der
Netzwerkteilnehmer – mindestens einmal pro Jahr – offener Dialog zwischen den
Teilnehmern des Netzwerkes und der GF 7. Risikomanagement und
Informationstransparenz • Installation eines effizienten Risikomanagementsystems
und regelmäßige Kontrolle auf Wirksamkeit • Dokumentation und ggfls. proaktive
Information bei Risiken • transparentes Informationsverhalten, ggfls. auch
gegenüber externen Anspruchsgruppen • Informationstransparenz auch im Rahmen der
vorvertraglichen Aufklärungspflichten FAZIT für die Franchise-Wirtschaft Laut
dem Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbandes e.V. (DFV), Herrn Torben
Leif Brodersen wird der Erfolg von Unternehmenskooperationen zukünftig im
Wesentlichen auch davon abhängen, wie sich die Qualität ihrer Netzwerke und
ihrer Organisation ausgestaltet. Durchsetzen und bewähren werden sich die
Netzwerke, die transparent und offen gegenüber ihren Partnern auftreten. Zu
einem Wettbewerbsvorteil für Unternehmensnetzwerke wird der NGK aber erst dann,
wenn ihre einzelnen Elemente von allen Beteiligten nicht als „lästige Pflicht“
verstanden, sondern „aus Einsicht verinnerlicht“ werden und in eine aktive
Teilnahme münden.
Im Franchising setzt sich Qualität durch. In dieser modernen Form
von Unternehmenskooperation sind Marktnähe und Kundenfokussierung
immer erfolgsrelevanter. Die im Franchising üblichen Erfolgsfaktoren
wie Arbeitsteilung, Spezialisierung, Gemeinsamkeit und Selbstständigkeit tragen
mehr denn je dazu bei, die in Systemen notwendige Zeit zur Sicherung von Qualität
in den kundenorientierten Prozessen zur Verfügung zu haben. Zusammengefasst
kann man sagen, dass der Network-Governance-Kodex Richtlinien für
eine verantwortungsvolle Netzwerkführung auch durch eine Systemzentrale definiert:
• professionelle zukunftsorientierte Geschäftsführung • transparente Strukturen
• Sicherstellung der Transparenz innerhalb und außerhalb der Netzwerke
• Nachfolgeregelung • Kontrollfunktionen • Installierung Risikomanagement
Die Festlegung solcher Richtlinien muss immer unter Berücksichtigung der
besonderen Konstellation von Netzwerken erfolgen. Im Franchising heißt das,
dass selbstständige Unternehmer auf gleicher Augenhöhe horizontal und
vertikal zusammen arbeiten. Der NGK enthält zwar primär Richtlinien für die
vertikale Zusammenarbeit der Zentrale mit ihren selbstständigen Partnern, dient
allerdings auch als Basis und Vor- bzw. Leitbild für die horizontale Zusammenarbeit
der Partner untereinander. Die Spielregeln des „Fairplay“ in
Franchise-Systemen enthalten bereits viele solcher Ansätze, die Basis für eine gelebte
Network Governance nach den NGK sind. Immer im Focus steht die unumstößliche
Erkenntnis, dass der wirtschaftliche Erfolg im Franchising nur gemeinsam erreicht
und gesichert werden kann. Das Wissen um die Erfolgsfaktoren
des Franchise-Netzwerkes und die Sinnhaftigkeit der gegenseitigen Abhängigkeit
macht die Notwendigkeit von Richtlinien in Netzwerken klar sichtbar. Der NGK
bestätigt das Credo von „Fairplay Franchising“, dass nicht nur ein
erfolgreicher Betriebstyp die Basis für Erfolg im Franchising ist, sondern insbesondere
der partnerschaftliche Umgang das notwendige Vertrauen schafft. Der
Network Governance Kodex empfiehlt die Einhaltung von Standards, die jenseits
von Gesetzen noch mehr Professionalität und Transparenz schaffen können, so
dass mehr Vertrauen gewonnen und vor allen Dingen für die gesamte Laufzeit
der Partnerschaft gehalten werden kann. Damit wird sich die für die
Branche selbstverständliche Selbstregulierung von Franchise-Systemen freiwillig
auf hohem Qualitätsniveau weiter entwickeln. Denn: „Zusammenkommen ist ein
Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“
Henry Ford Ergänzend im Folgenden die wichtigsten
Aussagen aus meinem Buch „Fairplay Franchising“: Fairplay-Franchising 9
Spielregeln für den partnerschaftlichen Erfolg Franchising ist ein
zukunftsweisendes Modell: Wer bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, findet im
Franchising neue Chancen für sich selbst. In meinem neuesten Buch
Fairplay-Franchising (www.fairplay-franchising.com) beschäftige ich mich im
Detail und als erste in der Szene mit den weichen Faktoren im Franchising. Die
Basis für gemeinsamen Erfolg sind ein wertschätzender Umgang und sozial
verantwortungsvolles Handeln. Aus meiner Sicht existieren hierzu neun Faktoren,
auf welche ich in meinem Buch im Detail eingehe und die es zu berücksichtigen
gilt. Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern Um nachhaltig Geld zu
verdienen, muss ein System fertig entwickelt und profitabel sein. Ein
Franchise-Geber muss von Beginn an verstehen, dass er die Kuh füttern muss,
bevor er sie melken kann. Ein Franchise-Nehmer hat das Recht ein fertiges und
bereits erprobtes System zu kaufen. Wertschöpfung kommt von Wertschätzung
Franchising ist people management und basiert auf starken persönlichen
Bindungen. Menschen wollen und müssen Ernst genommen werden – Wertschätzung ist
ein zentraler Begriff im Franchising und engagiertes Partnermanagement eines der
wichtigsten Werkzeuge. Anerkennung und Wertschätzung führen dazu, dass die
Bindung zu den Franchise-Partnern intensiver wird und damit die Umsetzung des
Franchise-Konzeptes besser gelingt. Erfolg braucht partnerschaftliche Führung In
einem Franchise-System geht es um Einordnung, effektiv sind partnerschaftliche
Führung und nicht strikte Hierarchien. Erfolgreiche Franchise-Systeme beteiligen
Ihre Partner – die passenden Schlagworte sind hier Partizipation und Empowerment
(Bevollmächtigung). Franchising ist eine emotionale Heimat Wichtig ist, die
geschäftlichen Bindungen auch auf persönlicher Ebene gut zu fundieren und zu
pflegen; also Vertrauen zu schaffen, Sicherheit und Geborgenheit zu geben. Die
Partner in einem Franchise-System müssen sich emotional zu Hause fühlen. Sie
müssen sich mit der gemeinsamen Marke identifizieren, sie sollen stolz auf ihr
System und ihre Marke sein. Marke ist gleich Emotion. Das Potential der
Softfaktoren ist stärker als man glaubt Neben einem professionellen
Franchisepaket und einem marktgerechten Betriebstyp tragen die Softfaktoren
wesentlich zur emotionalen Bindungskraft eines Franchise-Systems bei. Nicht nur
der Franchise-Vertrag hält das System zusammen, sondern gerade auch die
freiwillige Bindung der Partner in das System. Und diese erwächst aus richtigem
Verhalten. Es geht nicht um ein Entweder-Oder – wichtig ist die Ausgewogenheit
zwischen harten und weichen Faktoren. In einer echten Gemeinschaft wird aus
vielen „Ich`s ein Wir“! Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich Wer in
einem systemischen Ansatz denkt, erkennt schnell, dass mit dem Wachstum eines
Franchise-Systems massive Verschiebungen einhergehen. Es gehört zu den
Kernaufgaben des Franchise-Gebers, die Runde zu erweitern. Wachstum bringt aber
systemische Veränderungen, die beobachtet und begleitet sein müssen. Wichtig ist
es, das richtige Maß an Wachstum zu finden. Systemführer und Denken in
Netzwerken schaffen Vorsprung “None of us is as good as all of us,” Ray Kroc,
der Erfinder und Gründer des Franchise-Systems von Mc Donald’s, hat wohl als
erster erkannt, worum es beim Franchising geht: kein Einzelner von uns ist so
gut, wie wir alle zusammen. Es ist nicht nur wichtig, dass der Franchise-Geber
weiß, was seine Partner erfolgreich macht. Er muss auch anerkennen, dass
diejenigen, die sein Konzept umsetzen, einen wesentlichen Anteil am Erfolg
haben. Die konsequente Umsetzung des Netzwerkgedankens ist eine Basis für die
Systemführerschaft. Jeder Erfolg hat Spielregeln Je klarer die Hardfacts
formuliert sind, umso lockerer kann man bei deren Umsetzung sein. Kein Erfolg
ohne Spielregeln. Regeln und Vorgaben müssen vorab festgelegt, erklär- und
nachvollziehbar sein, damit sie eingehalten werden. Eng verknüpft ist dies mit
laufender Kommunikation, mit Schulung und Weiterbildung. Spielregeln sind für
ein System lebenswichtig und der Grundstein einer erfolgreichen Partnerschaft!
Konsequenz ist wichtiger als Strenge Konsequenz ist nicht gleich Sturheit.
Manche Elemente im Franchise-System sind für den Erfolg so wesentlich, dass ihre
Umsetzung und Pflege zur Pflicht wird. Franchise-Nehmer müssen erkennen, dass
Franchise-Systeme gewissen Gesetzmäßigkeiten und Menschen bestimmten Regeln
folgen, dann fällt ihnen die Orientierung, die Einordnung leichter. Wichtig ist,
sich eindeutig zu verhalten und konsequent zu sein. Konsequenz ermöglicht das
Einhalten von Regeln und die Überprüfung der Einhaltung in einer wertschätzenden
Form. Ausblick Die hohe Motivation der beteiligten Partner und das fast
zwangsläufige Wachstum werden Franchising zur erfolgreichsten Vertriebs- und
Unternehmensform der Zukunft machen. Es werden sich allerdings nur die Systeme
durchsetzen, die eine ausgewogene Balance finden zwischen den „Hardfacts“ – wie
eine ausgeprägte Marketingkompetenz, die ganzheitliche Ausrichtung auf den
regionalen Markt des Franchise-Nehmers, die konsequente Durchsetzung des
Franchise-Konzeptes am Markt – und den so genannten „Softfacts“, wie die auf
gegenseitiger Wertschätzung basierende partnerschaftliche Unternehmenskultur.
„Fairplay Franchising“ ist – vielleicht etwas pathetisch ausgedrückt – mein ganz
persönliches Glaubensbekenntnis zum Thema Franchising. Meine über 1200
Beratungsprojekte haben diese Denkweise in den letzten 25 Jahren bestätigt. Ein
klares Konzept, ein funktionierender Betriebstyp allein genügen nicht. Vertrauen
schaffen, Sicherheiten bieten, für Geborgenheit sorgen, Wertschätzung und
Anerkennung, Partizipation und Empowerment – diese „weichen Faktoren“ sind in
erfolgreichen Franchise-Systemen wichtiger denn je. Aus: Fairplay Franchising,
Gablerverlag 2010, www.fairplay-franchising.com Mag.a Waltraud Martius, SYNCON
International Franchise Consultants; www.syncon.at
