Schritte zum Aufbau eines Franchisesystems
Guten Morgen,
liebe Teilnehmer, es ist mal wieder soweit. Mal sehen, was Sie sich diesmal
ausgedacht haben. Ich bin gespannt auf Ihre Fragen. Ihr Hubertus Boehm
Leser: Hallo, was halten Sie von Ticket Com?
Empfehlen Sie ein Mindestalter fuer franchise-Nehmer?
Als Berater muss
ich neutral sein. Deshalb kann ich keine Beurteilung über einzelne
Franchise-Systeme abgeben. Die Vollmitgliedschaft im Deutschen Franchise Verband
(www.franchiseverband.com) ist ein Indiz für Seriosität, weil Handbuch und
Vertrag geprüft und eine Stichprobe von Franchise-Nehmern hinsichtlich ihrer
Zufriedenheit befragt wurden. Aber es gibt natürlich auch seriöse
Franchise-Systeme, die nicht Mitglied im Verband sind. Ein Franchise-Nehmer (FN)
ist Unternehmer und muss daher geschäftsfähig sein.
Leser: Kann ich als deusche, in der Ukraine
Restaurant McDonald aufmachen? Was brauche ich dafür?
Darüber entscheiden
die ukrainischen Behörden. Natürlich kenne ich die Gesetzeslage nicht.
Andererseits müssen Sie natürlich die sehr strengen Auswahlkriterien von
McDonald’s erfüllen.
Leser: Inwiefern “reicht” ein BWL-Studium und
2 Jahre Praxis (industrie) als Vorkenntnisse aus?
Der typische FN in
der “Urform” (USA) ist ein Branchenfremder ohne Vorkenntnisse. Voraussetzung für
den Franchise-Erfolg ist eine hohe Leistungsmotivation, die Bereitschaft, hart
zu arbeiten, und das notwendige Mindestkapital. Alle für den Betrieb des
franchisierten Geschäftstyps notwendigen Kenntnisse vermittelt der
Franchise-Geber (FG) in konzentrierter Form vor der Betriebseröffnung. Im
Prinzip gilt dies unverändert auch für die deutsche Franchise-Wirtschaft. Die
Schulungsprogramme sind in der Regel darauf ausgerichtet, dass der FN im
Extremfall keine Vorkenntnisse besitzt. Ausgenommen sind Branchen, in denen eine
Tätigkeit aus gesetzlichen Gründen an eine bestimmte Vorbildung oder
Mindesterfahrung gebunden ist. Dies gilt z.B. für viele Sparten des Handwerks,
den Buchhandel oder das Gesundheitswesen. Vor diesem Hintergrund sind Sie also
sicherlich gut “gerüstet”.
Leser: Müssen Franchisenehmer andere
Eigenschaften mitbringen als traditionelle Existenzgründer?
Grundsätzlich sind
die Anforderungen gleich. In beiden Fällen ist Mut, Risikobereitschaft,
Engagement und harte Arbeit gefordert. Für einen Franchise-Nehmer kommt hinzu,
dass er kooperationsfähig sein muss. Er muss bereit sein, ein erfolgreich
erprobtes Konzept vorbehaltlos zu übernehmen und umzusetzen, auch wenn er bei
einigen Vorgaben persönlich anderer Meinung ist. Darüber hinaus muss er sich
hinsichtlich Marktauftritt (insbesondere Corporate Design) und Marktbearbeitung
an den Leitlinien des FG orientieren. Wie der Spieler einer Fußballmannschaft
muss er sich mit seiner Rolle im System identifizieren und Gruppendisziplin
üben. Sein Freiraum ist durch das Marketingkonzept zwangsläufig etwas
eingeschränkt. Im Rahmen seiner eigenen Rolle hat er jedoch freien
Gestaltungsspielraum und kann dort seine Persönlichkeit voll entfalten. Sein
Feld sind insbesondere Verkauf, Kundenbetreuung und Führung des Personals. Im
arbeitsteiligen Prozess des Franchise-Systems sind dies die Kernfunktionen des
FN.
Leser: Hallo Herr Dr. Böhnm, welches sind aus
Ihrer Sicht die entscheidenden Schritte für den Aufbau eines
Franchise-Systems?
Im ersten Schritt
muss zunächst die Franchise-Eignung des Geschäftskonzepts überprüft werden.
Günstige Voraussetzungen bestehen dann, wenn schon ein oder mehrere
Pilotbetrieb(e) erfolgreich laufen oder sogar ein Filialnetz vorhanden ist.
Andernfalls ist jetzt zunächst mindestens ein Pilotbetrieb (besser zwei oder
drei) zu errichten und ein Jahr lang zu erproben. Ist das Konzept grundsätzlich
für Franchising geeignet, ist im nächsten Schritt ein Basiskonzept zu erstellen,
das alle wesentlichen Elemente des zu franchisierenden Geschäftstyps und des
Franchise-Systems als Multiplikator beschreibt. Da ein Franchise-System ein
komplexes Gebilde ist, führt an einer schriftlichen Darstellung kein Weg vorbei.
Nur in strukturierter Form kann das Konzept optimiert und so gestaltet werden,
dass sich im Zusammenspiel von FG und FN Synergie-Effekte ergeben.
Erfahrungsgemäß wird das Konzept wiederholt geändert. Im Laufe der Zeit werden
die Änderungen immer geringer, bis schließlich die optimale Konzeption vorliegt.
Im nächsten Schritt ist eine wirtschaftliche Modellrechnung für den FN und den
FG zu erstellen. Auch hier sind die Variablen so lange zu verändern (v.a.
hinsichtlich der Franchise-Gebühren), bis die Rechnung sowohl für den FN als
auch für den FG zu einem attraktiven wirtschaftlichen Ergebnis führt. An dieser
Stelle ist die Grundsatzentscheidung zum Aufbau eines Franchise-Systems noch
einmal zu überprüfen. Im nächsten Schritt sind dann die “Werkzeuge” der
Kooperation zu entwickeln, insbesondere Handbuch, Schulungsunterlagen,
Rekrutierungs-Instrumente (Werbemittel, Auswahlprozess), System-Controlling und
Franchise-Vertrag. Außerdem ist eine System-Zentrale in Mindestausstattung zu
planen und aufzubauen. Anschließend beginnt die systematische Rekrutierung von
Franchise-Nehmern, die Unterstützung beim Aufbau ihrer Betriebe, die Schulung
der FN und ihre Betreuung.
Leser: Welche Aufgaben sollten dauerhaft vom
Systemkopf erledigt werden und welche Aufgaben können zeitweise bzw. bei
Engpässen an Dienstleister vergeben werden?
Die Arbeitsteilung
zwischen FG und FN gehört zum Wesen des Franchising. Als Kernfunktionen des FN
gelten diejenigen Aufgaben, die nur an seinem Platz (also im unmittelbaren
Kontakt mit den Kunden) erledigt werden können: in der Regel Verkauf, Beratung,
Dienstleistung und Personalführung. Alle weiteren Aufgaben können an anderer
Stelle erfüllt werden – meistens kompetenter und kostengünstiger. Daraus ergibt
sich ein breites Aufgabenspektrum für die System-Zentrale, die sich als
Dienstleister der FN versteht. Sie muss diese Aufgaben allerdings nicht selbst
erfüllen, sondern kann sie an spezialisierte Dienstleister outsourcen. Ihre
Aufgabe besteht dann in der Auswahl der bestgeeigneten Dienstleister, im
Aushandeln günstiger Konditionen sowie der Qualitätskontrolle. Der Umfang des
Outsourcens wird in der Praxis unterschiedlich gehandhabt. Die meisten FG
verfügen über eine sehr kleine System-Zentrale und eine größere Zahl von
“Zulieferern”. Andere FG haben die Spezialisten im eigenen Haus. Beispiele sind
McDonald’s und OBI. Voraussetzung ist natürlich ein ausreichendes Volumen. Nicht
delegierbar sind nach meiner Auffassung die Kernfunktionen des FG: insbesondere
Selektion der FN, Schulung, Betreuung und Controlling (ausgenommen
Datenerfassung und -auswertung).
Leser: Guten Tag Herr Dr. Böhm, können Sie mit
bitte sagen, wie ich sicher stelle, dass die Kapazitäten der Franchise-Zentrale
in quantitativer und v.a. qualitativer Hinsicht mit der Entwicklung der
Partnerzahlen Schritt halten? Wir können im Hinblick auf das erwartete Wachstum
nicht ständig personell in Vorleistung treten.
Das ist wirklich
ein “Knackpunkt”! Hier haben viele FG Probleme. Die mit einer
Mini-System-Zentrale vom ersten FN an verbundene finanzielle “Durststrecke” ist
oft der größte Kostenfaktor beim System-Aufbau. Deshalb wird häufig gerade an
dieser Stelle gespart: nach dem Motto “Das machen wir, wenn wir einmal größer
sind”. Aber gerade damit beginnen die Probleme – schon im ersten Stadium. Gerade
die ersten FN benötigen intensive Unterstützung, weil erfahrungsgemäß das
Konzept noch immer nicht voll ausgereift ist. Sie sind “Versuchskaninchen”,
insbesondere hinsichtlich der arbeitsteiligen Prozesse zwischen System-Zentrale
und / oder externen Dienstleistern und den FN. Wenn gerade in dieser Phase, wo
Unterstützung dringend erforderlich ist, die notwendige Hilfe fehlt, gerät der
System-Aufbau ins Stocken. Wenn die ersten Franchise-Nehmer unzufrieden sind,
ist es schwer, weitere zu finden. An den finanziellen Vorleistungen in der
Startphase kommt somit kein FG vorbei. Sie sind unverzichtbarer Bestandteil
seiner Investitionen in das System. Der einzig sichere Weg zum Ziel ist ein
schnelles Wachstum bis zum Break-even-Point, um die Durststrecke zu
begrenzen.
Leser: Guten Tag Herr Dr. Böhm, ab welcher
Anzahl von Franchisepartnern ist es für den Masterfranchiser ratsam, einen
Franchiserat zu bilden, der den FN als Anprechpartner dient und somit Bindeglied
zwischen FN und MF ist und wie könnte die Gestaltung der Vergütung dieser
Ansprechpartner aus Ihrer Erfahrung heraus aussehen?
Hier bestehen keine
Unterschiede zwischen einem Master-Franchise-Nehmer und einem Franchise-Geber.
Der von Ihnen erwähnte “Franchiserat” entspricht dem Beirat eines
Franchise-Systems. Ein Beirat der FN wird dann errichtet, wenn die Zahl der FN
so groß ist, dass ein enger Kontakt des Franchise-Managements mit jedem
einzelnen FN nicht mehr möglich ist. Oft liegt die Grenze bei 50 FN. Der Beirat
hat ausschließlich beratende Funktion – keine mitbestimmende. Er ist keine
“Gewerkschaft”, die die Interessen der FN gegenüber dem FG durchsetzen soll. Zu
den typischen Aufgaben des Beirats gehört der Dialog über die optimale
Gestaltung des Marktangebots, des Werbekonzepts, der Verkaufsförderungsaktionen
und der Kommunikation im System. Der Beirat bringt Kundennähe in die Diskussion
ein. So erfährt z.B. der Franchise-Manager, wie die Kunden voraussichtlich auf
geplante Veränderungen reagieren könnten. Darüber hinaus bekommt der FG ein
Gespür für das “Klima” unter seinen FN. Die Beiratsmitglieder werden von den FN
aus dem Kreis der FN gewählt – häufig nach einer Vorschlagsliste des FG. Sie
soll sicherstellen, dass alle Regionen und ggf. unterschiedliche Betriebsformen
vertreten sind. Die Tätigkeit im Beirat ist gewöhnlich ehrenamtlich.
Aufenthalts- und Reisekosten werden erstattet.
Leser: Hallo Herr Dr. Böhm, worin
unterscheiden sich Franchise-Nehmer von „echten“ Unternehmern? Sind FN
Unternehmer mit beschränkter Handlungsvollmacht oder sogar
Scheinselbstständige?
Formal besteht kein
Unterschied zwischen einem selbstständigen Unternehmer (“Einzelkämpfer”) und
einem Franchise-Nehmer. Beide sind im Sinne des Gesetzes “Kaufleute”, handeln im
eigenen Namen und auf eigene Rechnung. In manchen Fällen hat der FN auch den
Status eines Handelsvertreters. Aber auch dann besteht rechtlich kein
Unterschied. Die Unterschiede ergeben sich allein aus dem Franchise-Vertrag. Er
ist eine Kooperationsvereinbarung, die die “Spielregeln” des Zusammenwirkens
beinhaltet. Nur daraus ergeben sich gewisse Einschränkungen – allerdings im
Interesse des gemeinsamen Erfolgs. Das Problem der Scheinselbstständigkeit kann
in Franchise-Systemen auftreten, ist aber nicht franchise-typisch. Im eigenen
Interesse achten die FG darauf, dass sich keine Konstellation ergibt, aus der
Scheinselbstständigkeit abgeleitet werden könnte. Das sich aus der
Scheinselbstständigkeit ergebende Risiko trifft ja weitgehend den FG.
Leser: Demnächst findet seitens des Franchise
Pool International eine Master-Konferenz in München und Köln statt. Worin
bestehen die Vor- und Nachteile des Systemaufbaus auf Basis einer Masterlizenz
gegenüber einer eigenständigen Systementwicklung? Kann auf eine erneute
Pilotphase u.U. verzichtet werden?
Das ist eine Frage
von “Make or buy”. Sie hat zeitliche, strategische und finanzielle Aspekte.
Natürlcih geht es schneller, wenn Sie ein fertiges Konzept aus dem Ausland
übernehmen. Sie sparen die Zeit für die Systementwicklung. Allerdings müssen Sie
das ausländische Konzept an die hießigen Anforderungen anpassen, insbesondere
hinsichtlich Kundenmentalität, Kaufverhalten, Mentalität der potenziellen FN und
der gesetzlichen Rahmenbedingungen. An einer Pilotphase kommen Sie auch bei
Übernahme einer Master-Franchise nicht vorbei. Das ausländische Konzept
einschließlich der vorgenommenen Anpassungen muss in Pilotbetrieben auf
Marktfähigkeit geprüft werden. Somit besteht hier kein Unterschied zur
Eigenentwicklung. Unter strategischen Aspekten ist zu berücksichtigen, dass Sie
bei der Master-Franchise lediglich Nutzungsrechte auf begrenzte Zeit erwerben.
Sie sind von einem ausländischen Partner abhängig. Auffassungsunterschiede
hinsichtlich der notwendigen Anpassung können ein Konfliktpotenzial darstellen.
Die von Ihnen in Ihrem Markt aufgebaute Marke gehört dem Master und damit auch
der Geschäftswert des Goodwills. Unter finanziellen Gesichtspunkten kann eine
Vergleichsrechnung durchaus ergeben, dass die Eigenentwicklung kostengünstiger
ist als die Investition in die Master-Eintrittsgebühr und die Anpassung des
Konzepts einschließlich Übersetzung sämtlicher Dokumentationen. Davon abgesehen
fließt bei Master-Franchising ein Teil der laufenden Franchise-Gebühren (also
Ihrer Wertschöpfung) dem Master zu.
Leser: Hallo Herr Dr. Böhm, von wem kann ich
überprüfen lassen, ob die Franchisegebühren (Einstiegsgebühr + später
Lizenzgebühr) gerechtfertigt sind?
Sie werden niemand
finden, der Ihnen hierüber eine verbindliche Auskunft gibt. Als “Strohhalm”
können Sie die Konditionen ähnlicher Franchise-Systeme heranziehen. Letztlich
gibt es auch für eine Franchise einen Markt. Daher müssen sich die Konditionen
in “marktgerechtem” Rahmen bewegen. Die notwendigen Informationen können Sie
Franchise-Katalogen entnehmen.
Leser: Guten Tag Herr Böhm, wie kann ein
Franchise System mit sehr geringenm Einstiegskapital und das eine lebenslange
Lizenz beinhaltet, funktionieren? Hängt die Höhe des Einstiegskapitals mit der
Gweinnsumme zusammen, oder auch mit anderen Faktoren? Wie kann ich
sicherstellen, dass ein System seriös ist, wenn es nicht in dem von ihnen
erwänten Verband dabei ist.
Die Eintrittsgebühr
wird für Vorleistungen des FG beim System-Aufbau sowie den Aufwand im
Zusammenhang mit der Gewinnung des FN, seiner Schulung und dem Aufbau seines
Betriebs gezahlt. Ein wesentlicher Aspekt ist der Goodwill der Marke im Markt.
Daher steigen die Eintrittsgebühren gewöhnlich mit der Netzgröße. Das
Gewinnpotenzial des FN schlägt sich weniger in der Eintrittsgebühr als vielmehr
in der laufenden Franchise-Gebühr nieder. Abgesehen von einer
Verbandsmitgliedschaft können Sie die Seriosiät eines Franchise-Gebers dadurch
überprüfen, dass Sie die Historie des Systems analysieren und Auskünfte von FN
des Systems einholen. Jeder seriöse FG muss Ihnen umfassendes
Informationsmaterial zur Verfügung stellen und Kontakte zu den FN ermöglichen.
Die in der Richtlinie “Vorvertragliche Aufklärung” des DFV aufgeführten
Pflichten des FG sind weitgehend aus der Rechtsprechung abgeleitet und gelten
somit letztlich für jeden FG.
Leser: Beim Deutschen Franchise Tag wurde
anhand einer amerikanischen Studie die Hypothese aufgestellt, dass die Qualität
der Franchise-Nehmer allein von der Höhe der Eintrittsgebühren (je höher desto
besser) abhängig seien. Eine weitere Hypothese war, dass die Franchise-Nehmer
sich umso stärker einsetzen, je niedriger die monatlichen Franchisegebühren
angesetzt werden. Entspricht auch dies Ihren Erfahrungen in der deutschen
Franchise-Wirtschaft?
Der Referent hat
äußerst fragwürdige Hypothesen aufgestellt. Das hat auch die allgemeine Reaktion
der Teilnehmer bestätigt. Dass die Qualität von FN bei höherer Eintrittsgebühr
besser ist, mag unter gewissen Aspekten plausibel sein. Die Frage ist nur, ob
Sie dann genug FN finden. Letztlich besteht das größte Problem der deutschen
Franchise-Wirtschaft darin, dass die Expansion nur schleppend voranschreitet.
Rund drei Viertel der deutschen Franchise-Systeme haben weniger als 20 FN und
dürften damit unter Break-even arbeiten. Dies ist eine sehr bedenkliche
Konstellation. Eine Kausalität der angeblich festgestellten Korrelation zwischen
der laufenden Gebühr und der Leistung des FN ist nicht nachweisbar. Insbesondere
wurde nicht unterschieden zwischen Handels- und Dienstleistungsfranchisen. Wie
ich auf dem Franchise-Tag in einer Wortmeldung selbst geäußert habe, sind bei
gleichen Kosten der System-Zentrale die Franchise-Gebühren in
Deinstleistungs-Franchisen immer höher als in Handels-Franchisen, weil die als
Bezugsgröße verwendeten Umsatzzahlen geringer sind. Bei der Dienstleistung
liegen die Franchise-Gebühren gewöhnlich zwischen 5 und 10 %, im Handel zwischen
2 und 5 %.
Das war’s! Wie
immer sehr interessant. Der Dialog mit Ihnen hat mir Spaß gemacht. Bis zum
nächsten Mal, Ihr Hubertus Boehm
