Sind Ihre Franchise-Nehmer eigentlich “Angestellte”?

Ist Ihr Franchise-Nehmer mit seiner Arbeitseinstellung eher ein Unternehmer oder ein Angestellter? Je nachdem, wie die Antwort bei der Mehrheit Ihrer Partner ausfällt, wird sich voraussichtlich auch der langfristige Erfolg des Gesamtsystems entwickeln.

Jeder wünscht sich top-motivierte Unternehmer mit dem Drang zum verkäuferischen Erfolg. Bis es dann um die Einhaltung von Systemstandards und Systemregeln geht: Dann wünscht man sich den gehorsamen Angestellten, der alles ohne Widerspruch umsetzt, was die Zentrale vorgibt.

Es macht sehr viel Sinn, bereits in der Planungsphase eines Systems die Dualität des Franchisenehmers (Unternehmer / Angestellter) zu gestalten. Auch bei etablierten Systemen ist diese Frage immer wieder neu zu klären und in der Systemphilosophie zu verankern. Die folgenden Leitgedanken sollen hier erste Anregungen geben.

Sind Ihre Franchise-Nehmer in Ihren Augen wirklich Unternehmer?

Die Systemphilosophie (oder auch Werte, Ethik-Regeln,…) werden vom Systemgeber entwickelt oder zumindest vorgelebt. Das heißt, es liegt in der Verantwortung der Geschäftsleitung des Systemgebers, hier die richtigen Spielregeln vorzugeben. Machen Sie doch einfach mal eine Bestandsaufnahme Ihres eigenen Handelns und Ihrer Kommunikation mit den einzelnen Partnern im System. Reden und handeln Sie tatsächlich mit Ihren Partnern „auf Augenhöhe“?

Formal gesehen sind die Partner genauso 100% Unternehmer wie Sie als Systemgeber, nur eben mit einem anderen Unternehmensinhalt. Sie führen ein Flächenvertriebssystem, die Franchisepartner führen ein lokales Vertriebsmodell. Und trotzdem existiert ja ein fundamentaler Unterschied:

Die Systemregeln werden vom Franchisegeber aufgestellt und die Partner verpflichten sich, diese Regeln einzuhalten. Allein dies führt zu einem „Machtgefälle“ zwischen Systemgeber und Partner.

Außerdem sollte natürlich der Geber eine höhere Erfahrung in der Umsetzung des Geschäftsmodells haben als seine Partner (Pilotbetrieb, etc.). Auch dieser Erfahrungsvorsprung führt zu einem (zeitlich begrenzten) Niveauunterschied zwischen Systemgeber und Partner.

Dieses Macht- und KnowHow-Gefälle darf aber auf keinen Fall dahingehend interpretiert werden, dass dadurch der Systemgeber seine Partner wie Angestellte behandeln könnte. Der Partner ist ein Unternehmer, der bereit ist, für einen Vorteil (System-KnowHow, Markenstärke, …) ein Stück seiner unternehmerischen Freiheit für eine bestimmte Zeit aufzugeben. Dies tut er aber nicht, weil er wie ein Angestellter die Übernahme von Verantwortung scheut, denn dann wäre er nicht Franchisepartner, sondern Angestellter eines anderen Unternehmens geworden.

Die „Unterwerfung“ unter Systemregeln folgt einer klaren Nutzen-Kalkulation. Je mehr Nutzen und Erklärung der Systemgeber seinen Partnern bieten kann, desto eher ist der Partner bereit, Teile seiner Freiheit dem „Großen und Ganzen“ zu opfern. Kann die Zentrale diesen Nutzen aber nicht bieten oder aufrecht erhalten, wird sich der Franchisepartner sehr schnell seine unternehmerische Freiheit wieder nehmen (eigenmächtiges Handeln) oder aus dem System ausscheiden. Strenge Vertragsklauseln helfen da auch nur bedingt weiter. Es lohnt sich also für den Geber, sine Partner zu Unternehmern zu machen. Wie kann das gelingen?

So gelingt Ihnen Fairplay Franchising!

• Akzeptieren Sie, dass Unternehmer unterschiedliche Qualitäten haben und daher auch unterschiedlich erfolgreich sind. Sonst wären alle so reich wie Warren Buffet oder so berühmt wie Bill Gates. Und warum soll es bei Ihren Partnern anders sein. Es wird immer unterschiedlich begabte und qualifizierte Unternehmer in Ihrer Partnergruppe geben. Die besten Partner anzufeuern und gleichzeitig die nicht so erfolgreichen mit im Boot zu halten, das ist Ihre Führungsaufgabe als Systeminhaber. Daher macht es keinen Sinn, mit starren Regeln alle Partner immer über einen Kamm zu scheren. Besser wäre es, die besten Partner zu immer neuen Bestleistungen zu fordern und die nicht so guten Partner mit anderen Aktivitäten bei der Verbesserung ihrer Situation zu fördern und zu unterstützen.

• Verhindern Sie, dass Sie oder Ihre Mitarbeiter den Partner als „Befehlsempfänger“ wahrnehmen. Auch unter Angestellten wird sich heutzutage langfristig ein autoritärer Führungsstil nicht durchsetzen, die Zeiten von „Befehl und Gehorsam“ sind weitestgehend vorbei. Auch wenn in einem System klare und vielleicht sogar strenge Regeln existieren, kann man diese auch gegenüber Partnern respektvoll kommunizieren. Mit anderen Worten: Klar in der Sache, aber verbindlich im Ton!

• Respektieren Sie Ihre Partner auf dem Niveau, auf dem sie sich aktuell befinden. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Partner nicht unternehmerisch genug handeln, dann hilft es nicht, diesen Zustand zu beklagen und sich ein anderes Verhalten zu wünschen. Ermitteln Sie lieber zu jedem Partner ein „Ist-Profil“ der Unternehmer-Kompetenz und nehmen dieses Niveau dann als Ausgangsbasis für zukünftige Entwicklungsschritte.

• Akzeptieren Sie, dass die Partner auch die Zeit benötigen, um sich zu entwickeln. Wenn Sie Ihre Partner unternehmerisch entwickeln wollen und sie aus der „Angestellten-Ecke“ herausbringen wollen, dann lassen Sie sich von ersten Misserfolgen nicht entmutigen. Ihre Partner haben meistens viele Jahre, vielleicht sogar Jahrzehnte in dem Korsett eines Angestellten verbracht. Die Freiheiten, das Verantwortungsgefühl und die Führungskompetenzen eines Unternehmers entwickeln sich nicht über Nacht. Seien Sie an der Stelle geduldig, kritisch wird es erst dann, wenn überhaupt keine Entwicklungsschritte mehr erkennbar sind.

• Gehen Sie auf die individuellen Wünsche Ihrer Partner auch individuell ein. Die Entwicklung von Franchisepartnern ist eine hoch individuelle Angelegenheit. Sinnvoll ist es, in der Partnerbetreuung, dem Schulungsangebot der Zentrale und der Kommunikation diese Individualität zu berücksichtigen und zuzulassen. Starre Schulungs- und Betreuungskonzepte sind hier weniger optimal. Es sollte für Partner möglich sein, neben einem standardisierten Systemangebot auch immer individuelle Betreuungseinheiten bei der Zentrale buchen zu können.

• Bleiben Sie auch in kritischen Phasen stets offen und transparent. Systemgeber, die das Gefühl haben, unter den Partnern befänden sich viele „Angestellte“, neigen in kritischen oder schwierigen Phasen dazu, diesen Partnern Anweisungen, Vorgaben oder ähnliches zu machen, ohne diese ausreichend zu begründen. Die Partner werden so behandelt, als gäbe es eine Weisungsbefugnis wie in einem Angestelltenverhältnis. Dieses Verhalten führt dann aber gerade nicht zu einer Verbesserung, sondern zu einer Eskalation der Situation. Denn der Partner fühlt sich in seiner Unternehmerrolle nicht respektvoll behandelt und stellt sich dann auf stur oder macht „Dienst nach Vorschrift“. Das mag dann zwar kurzfristig wieder Ruhe ins System bringen, langfristig wird dadurch aber die unternehmerische Energie vernichtet. Erklären Sie auch in kritischen Fragen ausführlich und auf Augenhöhe, warum bestimmte Maßnahmen für das Wohl des Gesamtsystems notwendig sind.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Machen Sie eine Bestandaufnahme: Listen Sie alle Partner auf und geben jedem eine Schulnote im „Unternehmer-Sein“. Dann haben Sie bereits eine gute Grundlage für die weitere Entwicklung der Partner. Planen Sie dann individuelle Maßnahmen zu den einzelnen Partnern: Die Unternehmer werden gefordert, die „Angestellten“ werden im Unternehmertum gefördert. Diesen Plan kommunizieren Sie offen mit den jeweiligen Partnern. Und wenn Sie dann die Geduld aufbringen, die die Entwicklung von Menschen nun einmal benötigt, werden Sie in kurzer Zeit die Eingangsfrage („Sind Ihre Franchisenehmer eigentlich Angestellte“) mit einem klaren NEIN beantworten können.

Expertenstimme Mathias Dehe

Mathias Dehe

Dehe Consulting GmbH

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Experte für die Erstellung und Umsetzung von Datenschutz-Managementsystemen in Systemzentralen. Beratung für Systeme und ggf. Übernahme der Verantwortung als externer Datenschutzbeauftragter.