So gehen Sie richtig mit Konflikten in Ihrem Franchisesystem um!

Das Gesagte wird nicht verstanden, das Gewollte nicht umgesetzt oder das Vereinbarte nicht verfolgt. In einer idealen Welt würden Konfliktpotenziale offen, wertschätzend und kompetent angesprochen. Ein Lösungsweg wäre dann leicht zu finden, ein Konflikt würde gar nicht erst „hochkochen“.

In Franchise-Systemen funktioniert dies nicht immer. Die Gründe sind vielfältig: Sie reichen von Unvermögen auf der einen Seite über Missverständnisse bis hin zum Unwillen, einen Konflikt zu lösen, auf der anderen Seite. Langjährige Erfahrungen in der Krisenvermeidung und -bewältigung zeigen, dass sich die Betroffenen oftmals einfach zu wenig Zeit nehmen, um den Ursprung eines Konflikts zu identifizieren:

Hat der Franchise-Partner das Gewollte

• verstanden und könnte es umsetzen, will es aber nicht?
• nicht verstanden, könnte es aber umsetzen und würde es auch wollen?
• verstanden und würde es auch umsetzen wollen, kann es aber nicht?
• …

Habe ich als Franchise-Geber das Gewollte

• verstanden und die Möglichkeit, es umzusetzen, aber nicht den Willen?
• nicht verstanden und das Gefühl, dass es sowieso nicht umgesetzt würde?
• verstanden und den Willen es umzusetzen, aber keine Möglichkeit dazu?
• …

In einer Franchise-Partnerschaft können Konflikte nicht immer vermieden werden. Auch wenn der Konflikt vom Franchise-Partner auszugehen scheint, trügt diese Beobachtung oftmals. Der Franchise-Partner ist „nur“ der Stein des Anstoßes. Tatsächlich nehmen Konflikte ihren Anfang nicht selten in der Kommunikation und dem Verhalten der Franchise-Zentrale. Was sich zunächst wie ein hartes und unfaires Urteil anhört, ist in Wahrheit der sicherste Ansatzpunkt, einen Konflikt aufzulösen. Auf dem Weg in eine Unstimmigkeit muss der Franchise-Geber Verständnis und Stärke zeigen. Er muss das Anliegen des Franchise-Partners ernstnehmen und doch die eigene Führungsrolle reklamieren. Gelingt dies nicht, eskaliert der Konflikt in aller Regel.

Wer in dieser Einleitung eine versteckte Schuldzuweisung liest, irrt sich! Schuld ist weder der Franchise-Geber noch der Franchise-Partner. Zudem kommt es auf die Schuldfrage auch gar nicht an. Da der Franchise-Geber in der Regel der Stärkere ist, muss er nach der Lösung suchen und diese im Konflikt inszenieren. Es obliegt dem Franchise-Geber, einen „guten“ Lösungsvorschlag zu entwickeln. Erfolgreiche Franchise-Geber vermeiden zudem, dass der Franchise-Partner aus einem Konflikt erkennbar als Verlierer hervorgeht. Denn dies würde eine ungewollte Solidarität mit dem vermeintlichen Verlierer heraufbeschwören und womöglich aus einem einfachen Konflikt eine Systemkrise entstehen lassen.

Erste Hilfe – wenn sich Konflikte anbahnen

Modelle für Konfliktmanagement gibt es viele. Die neun Phasen der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl bilden für Franchise-Systeme einen idealen Rahmen für eine lösungsorientierte Darstellung. Auf die neun Stufen wird nun im Folgenden detailliert eingegangen:

1. Verhärtungen
2. Polarisation
3. Taten statt Worte
4. Imagesorgen und Koalitionsbildungen
5. Gesichtsverlust
6. Drohungen
7. Begrenzte Vergeltungsschläge
8. Zersplitterung
9. Totale Vernichtung: Gemeinsam in den Abgrund

Phase 1: Verhärtungen

Meist entsteht ein Konflikt dann, wenn Franchise-Partner und Franchise-Zentrale die Dinge unterschiedlich sehen. Sind beide Seiten noch willens und in der Lage, einen Lösungsweg zu erarbeiten und diesen umzusetzen, kann eine weitere Eskalation vermieden und der Konflikt gelöst werden. Was aber passiert, wenn eine Diskussion weniger konstruktiv verläuft? Dann verliert das Gemeinsame an Magnetismus und der Konflikt bahnt sich seinen Weg. Franchise-Geber und Franchise-Partner bauen Fronten auf und geben sinnvollen Argumenten immer weniger Raum.

Es obliegt nun dem Franchise-Geber, einen Weg zur Einigung zu finden und diesem die notwendige Zeit schenken. Am Anfang steht die Analyse: Hat der Franchise-Partner das Gewollte auch verstanden? Und ist er willens, das Gewollte umzusetzen? Zu guter Letzt muss der Franchise-Geber sicher sein, dass der Franchise-Partner auch die Möglichkeit hat, den Lösungsweg zu gehen. Vielleicht fehlt ihm ja dazu Geld, Zeit oder einfach die Gelegenheit.

Franchise-Geber wie auch Franchise-Partner müssen Verständnis füreinander aufbringen – und dafür oftmals an ihrer Kommunikation arbeiten. Lohnenswert ist es für Franchise-Geber, an der Art und Weise der Wissensvermittlung zu feilen. Denn im Zweifelsfall ist der erste Konflikt mit einem Franchise-Partner nur die Spitze des Eisbergs. Vielleicht sind auch schon andere Partner auf dem Weg, das „Kriegsbeil“ auszugraben. Wer jetzt Missverständnisse aufdeckt und aus der Welt schafft, hat nachhaltig weitere Konflikte vermieden.

Fehlt es dem Franchise-Partner allerdings am Willen, den Konflikt zu lösen, ist eine Zuspitzung wahrscheinlich. Die Fronten verhärten sich. Denn die Franchise-Zentrale kann die Verweigerung des Partners nicht einfach akzeptieren. Franchise-Systeme, die ohne Sachgrund nachgeben, werden schnell als führungsschwach abgestempelt. Der Energieaufwand, ein für beide Seiten gutes Ergebnis durchzusetzen, ist also immer gerechtfertigt.

Es ist wohl unbestritten, dass dies manchmal nicht funktioniert. Aus einem Konflikt wird so schnell eine handfeste Krise. Der Franchise-Partner meint, mit dem Rücken an der Wand zu stehen und wird immer härter argumentieren. Auf einmal ist das Gewollte unsinnig, falsch oder gar undurchführbar.

An diesem Punkt muss der Konflikt weiter ausgetragen werden. Es sei denn, die Franchise-Zentrale erkennt rechtzeitig, dass der Konflikt in naher Zukunft mit vielen Franchise-Partnern entstehen wird. Sie muss also immer eingestehen können, dass das Gewollte zu diesem Zeitpunkt tatsächlich noch nicht sinnvoll ist. Oder dass die Franchise-Partner noch nicht in der Lage sind, es umzusetzen. Ist sich die Franchise-Zentrale jedoch sicher, dass es sich hier und heute um einen Einzelfall handelt, sollte sie die nächste Konfliktstufe nicht scheuen.

Phase 2: Polarisation

Jetzt fehlt es am Willen und/oder am Können – eventuell sogar auf beiden Seiten. Das Gemeinsame rückt in den Hintergrund, im Fokus stehen die Differenzen, wodurch sich Franchise-Partner und Franchise-Geber immer stärker voneinander distanzieren. Meinungen prallen aufeinander und Vorwürfe werden laut. Der Franchise-Partner spricht nun von „denen da oben“. Der Franchise-Geber vom dem, „der nie macht, was er soll“.

Der Franchise-Partner wird sich in dieser Phase Gesprächspartner suchen. Beispielsweise wird er mit anderen Partnern über seine Situation sprechen und sich bei ihnen versichern, dass er in seiner Wahrnehmung und seinem Empfinden richtig liegt. Gleiches darf der Franchise-Geber auf keinen Fall tun. Er sollte der Versuchung widerstehen, den Konflikt mit anderen Franchise-Partnern zu thematisieren. Der möglicherweise entstehende Graben ist viel schädlicher als der mögliche Nutzen, der aus einer oder mehreren bestätigenden Äußerungen gezogen werden kann.

Stattdessen sollte der Franchise-Geber den aufkommenden Konflikt frühzeitig in die Führungsebene seiner Franchise-Zentrale tragen. Statt die Eskalation voranzutreiben, sollte die Person übernehmen, die am wahrscheinlichsten deeskalierend wirkt. So kann oftmals die Basis geschaffen werden, einen gemeinsamen Lösungsweg zu finden.

Fehlt der Wille zur Einigung allerdings weiterhin oder mangelt es gar an der Möglichkeit, den beschriebenen Weg zu gehen, landet der Konflikt unweigerlich auf der nächsten Stufe. Der Franchise-Geber sollte sich dann stabil konfliktbereit zeigen: Immer konstruktiv bleiben, ohne nachzugeben. Ein Nachgeben würde ab diesem Zeitpunkt im Franchise-System als Schwäche ausgelegt und die Führung des Franchise-Systems in Zukunft darunter leiden.

Bei diesem und allen folgenden Schritten gelten zwei Ausnahmen:

1. Der Franchise-Geber erkennt, dass er Unrecht hat. Jetzt muss er Stärke zeigen und aus seiner Führungsposition heraus erklären, dass er falsch lag. Je offener und nachvollziehbarer er dies tut, umso weniger wird ihm das angekreidet. Im Gegenteil: Der offene Dialog und die ehrliche Entschuldigung können sehr viel Positives bewirken.
2. Der Franchise-Partner bietet einen gesichtswahrenden und für alle sinnvollen Kompromiss an. Dieser sollte immer akzeptiert werden. Denn eine weitere Eskalation wäre für beide Seiten erkennbar unsinnig.

Im Ergebnis sollten also beide Parteien auf jeder Stufe immer einen sinnvollen Ausweg suchen. Dafür muss im Vorhinein nicht nur eine gute Atmosphäre geschaffen und aufrechterhalten werden. Es muss auch im Nachhinein klar werden, dass der Franchise-Partner mit dem Lösungsweg erfolgreich geworden ist. Am Ende kann man diesen Erfolg dann im System mit allen teilen.

Phase 3: Taten statt Worte

Was passiert aber, wenn eine Lösung weiterhin nicht in Sicht ist? Es kommt nun die Angst auf, seine Position bzw. sein Gesicht zu verlieren – das gegenseitige Misstrauen wächst. Der Franchise-Geber muss jetzt sein Team einbinden, um seinen Worten Taten folgen zu lassen. Das heißt aber nicht, dass der Dialog zwischen dem Franchise-Geber und dem betroffenen Partner verstummen darf. Die Taten des einen und die Reaktionen des anderen dürfen nicht alleine dastehen.

Jede spürbare Handlung wird nun meist auch mit einer Drohung verbunden. Egal ob ermahnt, intensiver beraten oder ein neues Ziel gesetzt wird, die Fronten werden sich oftmals weiter verhärten. Es müssen nun weiter Gemeinsamkeiten gesucht und Lösungen aufgezeigt werden. Ansonsten wird sich der Prozess der Konflikteskalation immer weiter beschleunigen. Damit wird klar, dass jeder Tat ein empathischer Dialog folgen muss. Es reicht eben nicht, zu poltern. Trotz der Konfliktsituation und der ersten Sanktionen muss der Franchise-Partner vom Franchise-Geber und seinem Team weiter wertschätzend begleitet werden. Nur so können Konflikte zu diesem Zeitpunkt noch aufgelöst werden.

Im Idealfall können Franchise-Geber und -Partner auch in dieser Phase noch beide als Gewinner aus der Geschichte hervorgehen. Vielleicht, weil der Franchise-Partner ein Einsehen hatte oder die Franchise-Zentrale das Gewollte ein wenig mehr möglich gemacht hat.

Verstummen die Kontrahenten jedoch zunehmend, rutscht der Konflikt unweigerlich auf die nächste, deutlich turbulentere Ebene. Es wird nicht mehr miteinander, sondern mehrheitlich übereinander gesprochen. Das Verständnis für den anderen schwindet dabei zusehends.

Der Konflikt eskaliert – was tun?

Phase 4: Imagesorgen und Koalitionsbildungen

Franchise-Partner und Franchise-Geber haben den Lösungsweg jetzt verlassen. Sie beginnen, sich in ihre Schneckenhäuser zurückzuziehen. Die Zweifel aneinander und an einer gemeinsamen Lösung wachsen immer schneller. Statt über mögliche Lösungen wird über Enttäuschungen und das eigene Leiden gesprochen.

Der Franchise-Partner wird versuchen, immer mehr seiner Gesprächspartner, meist schwache oder ebenso betroffene Franchise-Partner, für sich zu gewinnen. Indem er sich zum Opfer und die Franchise-Zentrale zum Täter stilisiert, wirbt er um die Solidarität seiner Kollegen. Die Krise eskaliert und droht, immer größere Teile des Franchise-Systems zu ergreifen.

In dieser Phase sollte der Franchise-Geber besonnen reagieren und seine Kommunikation neu aufgleisen. Dafür sollte der Konflikt selber und der Weg dorthin erneut analysiert werden. Auch das Gewollte sollte erneut beleuchtet werden. Ist es für den Franchise-Partner immer noch umsetzbar und kann es tatsächlich durchgesetzt werden? Letzteres muss anhand des Franchise-Vertrags und des Handbuchs fachkundig überprüft werden. Droht hier kein Hindernis, ist der Weg offen für einen weiteren Versuch, den Franchise-Partner zum Einlenken zu bewegen. Eine besondere Aufmerksamkeit verdient zudem die Gruppe derer, die sich mit dem Franchise-Partner solidarisieren. Ihre möglichen Reaktionen müssen immer bedacht und nach Möglichkeit gelenkt werden. Im Idealfall sollte es gelingen, sie ohne Gesichtsverlust aus der Krise zu führen.

Ab jetzt sollte der Franchise-Geber mit besonnener Konsequenz auftreten. Zeigt sich der Franchise-Partner trotz aller Bemühungen zu wenig lösungsorientiert, sollte der Franchise-Geber nach Möglichkeit eine Vertragsstrafe verhängen oder über seinen Anwalt eine Ermahnung aussprechen. Dabei muss ihm klar sein, dass dies der erste Schritt hin zu einer möglichen Trennung ist. Sobald die Vertragsstrafe verhängt und/oder die Ermahnung ausgesprochen ist, droht sowohl dem Franchise-Partner wie auch dem Franchise-Geber ein Gesichtsverlust, der das Ende der Franchise-Partnerschaft bedeutet.

Phase 5: Gesichtsverlust

Der mögliche Gesichtsverlust führt zum Gefühl der Bedrohung. Dies gilt für den Franchise-Geber wie den Franchise-Partner. Beim Franchise-Partner geht es aber um mehr. Er fürchtet weniger die Geldzahlung als die Unterdrückung durch den Franchise-Geber und fühlt sich in seiner Selbstständigkeit und unternehmerischen Freiheit bedroht. Genau aus dieser Motivation heraus reagiert er mit franchise-typischen Klischees und Stereotypen. Wahrscheinlich wird er ein einseitiges Bild des Franchise-Gebers zeichnen. Je stimmiger dies in die Emotionswelt der sympathisierenden Franchise-Partner passt, umso schneller wird die Koalition gegen den Franchise-Geber heranwachsen.

Oftmals wird der Franchise-Partner nun einlenken, meist mit Groll und ohne echte Einsicht. Jetzt liegt es am Franchise-Geber, ihm einen Weg zurück in das Franchise-System aufzuzeigen und ihn dorthin konsequent zu begleiten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, das Vergangene hinter sich zu lassen, dem Franchise-Partner viel Wertschätzung und Freiraum zu schenken. Ihn nun eng zu führen und als Unternehmer mehr als im System üblich zu beschränken, wäre wenig lösungsorientiert und würde einen neuen Streit heraufbeschwören.

Phase 6: Drohungen

Lenkt der Partner nicht ein, kann es ab jetzt nur noch einen Gewinner geben. Der Franchise-Partner reagiert nun genau aus dieser Angst heraus. Aus den ursprünglichen Animositäten werden handfeste Feindbilder. Dass mit ihnen gänzlich anders umgegangen werden muss, liegt auf der Hand.

Anders als der Franchise-Geber fürchtet der Franchise-Partner in dieser sechsten Phase die mögliche Ausgrenzung und Existenzvernichtung. Mit der Ermahnung und/oder Vertragsstrafe im Nacken und der rechtlichen Auseinandersetzung vor Augen, muss er sich fragen, ob er an der Partnerschaft festhalten kann und will. Es lohnt sich daher, dem Franchise-Partner einen kommenden Prozess und sein Ergebnis klar vor Augen zu führen. Was vom Franchise-Geber als Hilfestellung gemeint ist, wird der Franchise-Partner als Drohung aufnehmen. Im Idealfall bekommt er nun Angst vor dem Kommenden und lenkt ein.

Andernfalls wird der Franchise-Partner auf Notwehr umschalten. Seine Attacken werden immer rücksichtsloser und gezielter. Anstatt nur den Franchise-Geber anzugreifen, wird er nun das Wertesystem des Franchise-Systems an sich attackieren. Der gut beratene Franchise-Geber wird jetzt nicht mehr mit Drohungen, sondern mit Taten reagieren. Aus seiner Sicht gibt es nun wenig Dümmeres als öffentlich verbreitete Drohungen. Sie heizen die Eskalation nur an und werden von den anderen Franchise-Partnern als Unrecht empfunden. Der Franchise-Geber muss nun konsequent handeln. Er sollte immer sachlich bleiben und den betroffenen Franchise-Partner immer wertschätzend behandeln.

Der letzte Ausweg

Phase 7: Begrenzte Vergeltungsschläge

Die Situation ist klar. Der Franchise-Partner strebt jetzt nur noch danach, zu gewinnen. Während der Franchise-Geber über seinen Anwalt kommuniziert, wird der Franchise-Partner zunehmend mit rücksichtslosen Attacken auf das Wertesystem reagieren.

Der Franchise-Geber wird rechtliche Schritte einleiten und auf diesem Wege eine Vertragsstrafe einklagen sowie Abmahnungen aussprechen. Der Franchise-Partner wird darauf seinerseits mit einem Anwalt reagieren und womöglich mit negativer PR und einer eigenen Klage gegen den Franchise-Vertrag drohen. Drohungen, mit denen er das ganze Franchise-System treffen und dem Franchise-Geber Angst machen will. In der Praxis zeigt sich, dass der Franchise-Partner seinen Drohungen sehr schnell Taten folgen lässt. Der Weg in die Öffentlichkeit ist in Social-Media-Zeiten einfach. Je größer das System, desto einfacher wird es ihm zudem gelingen, dass sich die Presse dem Thema annimmt. Ein punktueller Schaden für das gesamte Franchise-System ist damit schnell hergestellt.

Tatsächlich aber bringt die Abmahnung den Franchise-Geber noch in anderer Hinsicht in Bedrängnis: Spätestens jetzt muss er den Glaubwürdigkeitsbeweis erbringen und das von ihm Angedrohte auch umsetzen. Die Abmahnung bindet den Franchise-Geber an ein vorbestimmtes Handlungsmuster und lässt ihm wenig Spielraum. Sollte sich der Franchise-Partner nicht fügen, folgt die fristlose Vertragskündigung durch den Franchise-Geber. Fatal wäre es, wenn der Franchise-Geber dann doch noch nachgeben müsste. Mit einer gescheiterten Abmahnung verliert er seinen Führungsanspruch und riskiert zudem eine erfolgreiche Gegenabmahnung oder sogar fristlose Kündigung des betroffenen Franchise-Partners. Damit wird klar: Eine Abmahnung muss immer das letzte Mittel vor einer fristlosen Kündigung bleiben.

Aus dem Drohmodus wird damit für Franchise-Geber und Franchise-Partner eine Machtkommunikation. Beide möchten sich (noch) nicht vernichten. Sie wollen den anderen erziehen. Die Maßnahmen des einen wie des anderen sollen als Strafen wirken und zur Besserung führen. Gelingt dies nicht, sieht sich jeder im Recht, zum verletzenden oder gar vernichtenden Schlag auszuholen. Dabei wird jeweils der anderen Partei dafür die Verantwortung zugeschrieben. Im Selbstbild ist diese unvermeidliche Eskalation nur konsequent: Man sieht sich dazu gezwungen, so zu handeln, da der andere sich ja nicht bessert und man die eigene Glaubwürdigkeit und Gradlinigkeit unter Beweis stellen muss. Das Ende der Franchise-Partnerschaft scheint nun unausweichlich. Und genau diese vermeintliche Einsicht treibt die Eskalation fast unaufhaltsam voran.

Phase 8: Zersplitterung

Aus der mangelnden Bereitschaft einzulenken, leiten nun sowohl der Franchise-Geber als der Franchise-Partner die Berechtigung ab, die Franchise-Partnerschaft zu Lasten des jeweils anderen zu zerschlagen. Der Franchise-Geber ist gut beraten, den Konflikt vor Gericht auszutragen. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Franchise-Partner noch einlenkt, ist einfach viel zu gering. Zudem muss der Geber damit rechnen, dass der Franchise-Partner um sein Überleben kämpft und daraus ableitet, keinerlei Rücksicht nehmen zu müssen. Das Tor zur Vernichtung des Franchise-Systems ist aus seiner Sicht jetzt weit offen.

Der besonnene Franchise-Geber wird dies früh parieren. Er wird den Franchise-Partner ernstnehmen und ihm möglichst früh eine einvernehmliche Auflösung der Franchise-Partnerschaft anbieten. Ein schnelles Ende des ansonsten drohenden „Rosenkrieges“ ist jetzt das Gebot der Stunde. Denn alles andere droht dem System einen unsinnig hohen Schaden zuzuführen.

Der Franchise-Partner wird hier alleine aus seinem sozialen und wirtschaftlichen Überlebenswillen heraus positiv reagieren. In der Praxis ist auch jetzt noch eine Einigung beider Seiten möglich. Denn der Weg hat „nur“ dazu geführt, dass die Fortführung der Franchise-Partnerschaft unsinnig geworden ist. Die Existenzvernichtung ist für den Franchise-Geber niemals eine sinnvolle Zieldimension aus einem so fortgeschrittenen Streit.

Phase 9: Totale Vernichtung – gemeinsam in den Abgrund

Gelingt dieser frühe Vergleich nicht, so ist für beide nur noch das eigene Überleben maßgebend. Für den Franchise-Geber ist es nun das einzige Ziel, zu obsiegen. Der Franchise-Partner wird aber noch mehr im Schilde führen. Er will beweisen, dass das Franchise-System an sich nicht tragfähig ist. Denn nur dann kann er darstellen, dass nicht er versagt hat, sondern der Franchise-Geber. Während der Franchise-Geber das Ende der Franchise-Partnerschaft und den Schadenersatz im Auge hat, geht es dem Franchise-Partner also eher um die Vernichtung des Franchise-Gebers und seines Franchise-Systems.

Fazit / Tipp für den nächsten Schritt

Im Ergebnis zeigen die neun Phasen, dass sich Konflikte nicht einfach so ergeben. Meist sind es Missverständnisse, aus denen ein Konflikt erwächst. Dabei ist es wichtig, Konflikte ernst zu nehmen und frühzeitig zu handeln, denn sie entfalten schnell das Potenzial, das Franchise-System im Allgemeinen und den Franchise-Geber im Besonderen dauerhaft zu beschäftigen. Zudem können sie Partnerschaften ins Aus führen und dabei Existenzen vernichten.

Konflikte folgen einem klaren Muster und einem darstellbaren und meist beherrschbaren Prozess. In jeder Phase kann der Franchise-Geber entscheidende Impulse setzen und so den Prozess gezielt eskalieren lassen – oder ihn eindämmen. Was zu welchem Zeitpunkt richtig ist, hängt oftmals vom Einzelfall ab. Richtig bleibt jedoch, dass sich Franchise-Geber und Franchise-Partner nur gemeinsam auf den Weg in den Abgrund des Franchise-Partners oder sogar des Franchise-Systems bewegen können.

Der Franchise-Geber kann dies in neun von zehn Fällen vermeiden. Die Kommunikation ist dabei der Schlüssel zum Erfolg. Wer hier fleißig ist, den Franchise-Partnern auf Augenhöhe begegnet und seine Franchise-Zentrale als Dienstleister seiner Franchise-Partner ausrichtet, wird weitestgehend krisenfrei expandieren können.

Überprüfen Sie Ihre Kommunikation und Ihr Selbstverständnis. Sie werden Ihre Handlungsfelder schnell erkennen und so einen Wandel einleiten können. Dieser wird Ihnen nicht nur Geld und Ärger ersparen, sondern auch Ihre Expansion beflügeln. Im Ergebnis werden Sie so noch mehr Spaß an Ihrem Franchise-System und Ihrem allzeit herausfordernden Berufsbild Franchise-Geber haben.

Wenn Sie mehr erfahren wollen und praktische Tipps zu konkreten Situationen erhalten möchten, rufen Sie mich gerne an. Zudem empfehle ich Ihnen meinen YouTube-Kanal, auf dem ich im April einige Videos zur Konfliktvermeidung und -bewältigung einstellen werde.

Expertenstimme von Felix Peckert

Felix Peckert

Peckert Gruppe