So wichtig ist die richtige Unternehmensplanung für Franchise-Systeme!
Was versteht man unter der Unternehmensplanung?
Planung bildet die Grundlage für die Unternehmenssteuerung durch eine systematisch vorbereitete Festlegung von Maßnahmen, die zum Erreichen der beabsichtigten Ziele erforderlich sind. Sie beginnt mit einer umfassenden Bewertung der Ausgangssituation. Unter Berücksichtigung der ermittelten externen und internen Bedingungen wird der notwendige Einsatz von Ressourcen zum Erreichen der geplanten Unternehmensziele festgelegt. Systematisch vorbereitet und präzise dokumentiert ist die Unternehmensplanung ein wesentlicher Faktor, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. In Franchise-Systemen gibt es dazu noch eine weitere Herausforderung durch die besondere Strategie der Markterschließung. Der Franchise-Geber muss selbst zu jeder Zeit erfolgreich in seinem Marktsegment tätig sein, denn dieses Knowhow verkauft er schließlich den Franchise-Nehmern. Außerdem sind die Expansionsplanung und das Systemmanagement zwei Bereiche, die wegen ihrer herausragenden Bedeutung besonders sorgfältig geplant werden müssen.
Die unterschiedlichen Planungsphasen in Unternehmen
Ein Unternehmen muss seine Ressourcen ebenso kennen wie seine Marktchancen. Nur dann ist abschätzbar, mit welchem wirtschaftlichen Erfolg gerechnet werden kann und welche Strategie am effektivsten zum Erfolg führt. Die Planungsphasen sind geprägt vom Gröberen zum Feineren.
Zuerst findet eine sorgfältige Umfeldanalyse statt, bei der externe und interne Informationen analysiert werden, die für das Unternehmen von Bedeutung sind oder sein könnten:
- Externe Informationen beziehen sich auf das wirtschaftliche Umfeld, insbesondere auf den für das Unternehmen relevanten Markt. Das betrifft das Marktvolumen, die eigene Kundenzielgruppe, aber auch die verschiedenen Vertriebswege und eine Analyse der Mitbewerber.
- Die internen Analysen sollen Klarheit über Wertetreiber bzw. Wertevernichter bei den eigenen Produkten und Dienstleistungen und das Verhaltensmuster der Kunden bringen. Die Effektivität der Organisation und die Qualität der Arbeitsprozesse müssen durchleuchtet werden.
Durch die Analysen wird häufig Handlungsbedarf erkennbar, der mit finanziellem Aufwand verbunden ist. Ein Franchise-Geber muss vor dem Hintergrund derartiger Erkenntnisse handeln, denn Defizite im Unternehmen beschädigen auch das Know-how, das die Franchise-Nehmer nutzen. Außerdem hat sich der Franchise-Geber vertraglich zur Weiterentwicklung des Systems verpflichtet.
Im nächsten Schritt geht es um die Zielbildung, die sich aus der strategischen Planung und der operativen Planung ergibt:
Die strategische Planung setzt den mittel- und langfristigen Handlungsrahmen, die Expansion durch Franchise-Nehmer steht dabei im Mittelpunkt. Im Vergleich zur Filialisierung wird die Liquidität geschont, allerdings hängt die wirtschaftliche Perspektive wesentlich davon ab, welche Startbedingungen der Franchise-Geber hat und welche Investitionen dafür erforderlich sind. Ist das Knowhow bereits über Jahre in eigenen Betrieben erprobt, können interne Personalressourcen für die Partnerakquise und das Systemmanagement genutzt werden? Welche Kosten für IT-Strukturen, Werbung für das Franchise-System, Beraterhonorare und so weiter müssen vorfinanziert werden, um mit einem ausgereiften Konzept auf den Markt zu gehen und wie sieht die zeitliche Planung für die Expansion aus? Von elementarer Bedeutung ist zudem die logisch widerspruchsfreie Integration von Teilplänen, aus denen sich die Gesamtplanung ergibt.
Unternehmensplanung ist immer mehr als ein reines Zahlenwerk, sie ist das „Drehbuch“ für das Unternehmen.
Die operative Planung leitet sich aus der strategischen Planung ab. Sie hat einen deutlich höheren Detaillierungsgrad und bildet jeweils ein Geschäftsjahr ab, üblicherweise auf die einzelnen Monaten untergliedert, um kurzfristig auf Abweichungen reagieren zu können. Von elementarer Bedeutung ist dabei die Liquiditätsplanung, die in der Regel von Woche zu Woche fortgeschrieben wird.
Bei Franchisegebern ist die Planung zudem mehr als ein internes Instrument. Ohne alle Details der Planung öffentlich zu kommunizieren ist es sicher leicht nachvollziehbar, dass vorhandene Franchise-Nehmer die Partnerschaft deutlich motivierter leben, wenn sie wissen wohin die Reise geht. Und bei der Partnerakquise ergibt sich die Chance für den Franchisegeber, einen Vertrauensbonus zu erhalten und sich überzeugender zu präsentieren – unabhängig von den vorvertraglichen Aufklärungspflichten.
Systemcontrolling und Betriebsvergleiche sind in Franchise-Systemen der effektivste Weg, die Entwicklung der einzelnen Standorte und damit die Entwicklung des gesamten Franchise-Systems fortlaufend zu analysieren und zu steuern. Für die Kennzahlenanalyse stehen zahlreiche Softwarelösungen zur Verfügung und erleichtern die Arbeit wesentlich. Zwei Regeln sind aber unbedingt zu beachten.
- In jedem Fall muss nachvollziehbar sein, unter welchen Annahmen und Erkenntnissen die einzelnen Planungspositionen festgelegt und wie die Entscheidungen über das zukünftige Handeln getroffen worden sind.
- Aus der unendlichen Fülle möglicher Kennzahlen muss eine Selektion erfolgen, die für das Franchise-System praxisgerecht ist. Dabei sind die Bereiche Erfolgskennzahlen, Finanzkennzahlen, Produktivitätskennzahlen und Kennzahlen zum Vertrieb die typischen Säulen, auf denen die Kennzahlenanalyse aufbaut.
Die Optionensuche bei der Unternehmensplanung ist hilfreich. Neben dem normalen Planungsansatz sind Alternativberechnungen wie „worstcase“ und „bestcase“ obligatorische Optionen. Dabei wird aber oft nicht zu Ende gedacht. Zum Beispiel die Überlegung, was passiert wenn im schlimmsten Fall 30 Prozent Umsatz fehlen oder im besten Fall der Umsatz um 30 Prozent höher ist als geplant. Diese Alternativplanung kann zu Fehlinterpretationen führen, wenn nur das Zahlenwerk rechnerisch verändert wird, die Logik dahinter aber keine Berücksichtigung findet. Ein höherer Umsatz kann den Ertrag massiv beschädigen weil Kapazitätsgrenzen erreicht sind und sich die Produktion verteuert. Ein verringerter Umsatz kann dagegen auch mit einer Sortimentsoptimierung einhergegangen sein und zu besseren Deckungsbeiträgen führen.
Der Planungshorizont
Planungshorizonte sind üblicherweise eine mittel- bis langfristige Ebene von vier bis fünf Jahren für die strategische Planung. Die operative Planung dagegen als Jahreszeitraum, abgestimmt auf die strategischen Ziele und unter Beachtung saisonaler Besonderheiten, soweit diese branchenspezifisch zu berücksichtigen sind. Die Jahresplanung wiederum wird in Monate heruntergebrochen und bildet die Grundlage für das regelmäßige Reporting.
Planung ermöglicht die Beurteilung von Folgewirkungen betrieblicher Entscheidungen im Hinblick auf die Gesamtsituation des Unternehmens. Bei Franchisesystemen ist die Systemzentrale zudem in der Pflicht, die Entwicklung des Systems aktiv zu planen, um nicht nur das eigene Unternehmen zu steuern, sondern auch den Franchisepartnern eine wirtschaftliche Orientierung zu geben.
Tipps und Tools
Für Franchise-Systeme am Anfang ihrer Entwicklungsphase ist eine mittelfristige Planung unabdingbar, in der die Phase bis zum Roll-Out des Systems und die Phase bis zum Erreichen der Gewinnschwelle des Franchise-Systems schlüssig beschrieben ist. Damit wird auch deutlich, in welchem Umfang Liquidität für den Systemaufbau gebunden wird oder finanziert werden muss. Eine Fahrt ins Blaue endet ausnahmslos mit einem wirtschaftlichen Totalschaden.
Die verschiedenen Erlösquellen des Franchise-Gebers und natürlich die Franchise-Gebühren selbst müssen sorgfältig kalkuliert werden. Die Höhe der einmaligen und laufenden Franchise-Gebühren und die grundsätzliche Konditionengestaltung haben erheblichen Einfluss auf die Expansionsfähigkeit des Systems, da Franchisekonzepte erfahrungsgemäß stets gezielten Preis-und Leistungsvergleichen durch die Interessenten unterzogen werden. Die vertraglich durch den Franchise-Geber zugesagten Leistungen, müssen durch die Systemzentrale auch professionell und verlässlich erbracht werden.
Bei bereits etablierten Franchise-Systemen funktioniert die operative Planung meistens sehr gut. Bei der strategischen Planung gibt es dagegen erstaunlicherweise häufig wenig Klarheit, was die wirtschaftliche Entwicklung des Franchise-Systems behindert – unnötigerweise. Entscheidungen zur Vergabe von Masterlizenzen, Risikominimierung, Nachfolgeregelungen, Optimierungen in der Systemführung, Möglichkeiten der Renditeverbesserungen oder viele andere Fragen stehen nicht auf der Agenda.
Die richtige Unternehmensplanung ist für Franchise-Systeme noch wichtiger als für alle übrigen Unternehmen. Das ist meine Erfahrung aus dreißig Jahren in der Franchisewirtschaft.
Expertenstimme Reinhard Wingral
