Systemzentrale: Organisation und Geschäftsprozesse
Liebe Besucher des
Live-Chat Expertenforum, ich begrüße Sie zu der Sitzung und wünsche Ihnen einen
informativen Verlauf. Viel Spaß wünscht Mathias Dehe
Leser: Guten Morgen, Herr Dehe! Meine erste
Frage lautet: Welche Eigenschaften zeichnet eine erfolgreiche Systemzentrale
aus?
Guten Morgen, Herr
Bastia! Eine erfolgreiche Systemzentrale trägt den Schlüsselbegriff bereits im
Namen: “System”. Meiner Ansicht nach ist eine Systemzentrale dann erfolgreich,
wenn sie die Kernaufgaben mit einem immer gleichen System und dokumentierten
Prozessen abwickelt. Dazu gehört insbesondere die Findung und die Bindung der
Systempartner sowie die Erfüllung der vertraglichen Pflichten gemäß
Franchisevertrag.
Leser: Mich interessiert, welche neuen
Anforderungen an eine Systemzentrale aufgrund der Internationalisierung eines
Franchisesystems entstehen?
Hallo Herr Elbig, die
Anforderungen sind vielfältig: Zunächst muss die Systemzentrale einmal klären,
wie die rechtlichen Gegebenheiten in den Zielländern aussehen und welche
Prozesse angepasst werden müssen. Das können einfache Dinge sein (kann die
eingesetzte Software die Währung des Ziellandes darstellen), es kann
komplzierter werden (wenn der LKW an der Schweizer Grenze stehen bleibt, weil
Sie das Thema Umsatzssteuer bei der Ausfuhr nicht rechtzeitig bedacht haben,…)
Es gilt, alle Prozesse der bisher national agierenden Zentrale auf ihre
internationale Tauglichkeit zu prüfen.
Leser: Guten Morgen, wer ist denn der Kunde
einer Systemzentrale, die auch Eigenbetriebe steuert?
Kunde in einem System ist
nach meiner Definition immer der Endkunde, also derjenige, dessen Geld letztlich
unser Tun finanziert (Empfänger der Wertschöpfung). Die Leistungsempfänger sind
in der Zentrale dann entweder die Franchisepartner, die Filialleiter oder (bei
endkundenbezogenen Teilprozessen (z.B. Online-Aktivitäten, zentralen
Gewinnspielen, etc.) die Endkunden selbst.
Leser: Welcher Vorbereitung und wie viel Zeit
bedarf der Aufbau einer Systemzentrale?
Die Aufbauarbeit einer
Systemzentrale beginnt bereits bei der Entwicklung des eigentlichen
Geschäftsmodells: In einem Bild gesprochen kann man sagen, dass der eigentlich
zu multiplizierende Geschäftstyp die “Blaupause” ist und die Systemzentrale “der
Kopierer”. Je nach Anforderung der Blaupause und nach Leistungsfähigkeit des
Kopierers wird dann die Systemzentrale konzipiert. Das dauert je nach Konzept
sicherlich 3 – 12 Monate bis zu einem bestehenden Pilotbetrieb die
Systemzentrale aufgebaut und durchgetestet ist…
Leser: Wie gehen Sie bei der Abbildung von
Geschäftsprozessen konkret vor?
Hallo Frau Ostfeld, ich
habe ein System entwickelt, in dem ich alle Aktivitäten einer Zentrale in Kern-,
Unterstützungs- und Hilfsprozesse aufteile. Ich beschreibe dann die
entsprechenden Prozessketten (z.B. vom Erstkontkat des Interessenten bis zur
Unterschrift unter den Franchisevertrag) den Weg des Tuns. So wird mit allen
Kernprozessen verfahren, anschließend werden die Unterstützungs- und
Hilfsprozesse nach und nach ebenfalls dokumentiert.
Leser: Wie erkennt man rechtzeitig, wenn die
Expansion durch einen personellen Ausbau der Systemzentrale abgefedert werden
muss? Abwarten bis Probleme auftreten, kann doch nicht der Weisheit letzter
Schluss sein. Oder?
Stimmt! Warten bis
Probleme auftauchen, ist immer eine schlechte Strategie, da sind Sie dann sofort
in der Defensive. Besser ist es, vorher ein paar Meilensteine zu definieren,
wann sie nachrüsten. z.B. Sie sagen, den ersten oder die ersten beiden
Pilotläden macht ein Franchisemanager oder Beauftragter alleine, ab dem dritten
suchen wir für den Kernprozess der Eröffnung und Betreuung einen Mitarbeiter, ab
dem 10. Outlet brauchen wir jemand für die allgemeine Verwaltung und das
Controlling,… So lassen sich personelle Ressourcen gut im Vorhinein planen.
Leser: In Ihrem Artikel „Das Modell der
Geschäftsprozess-Organisation für Franchise-Zentralen“ unterscheiden Sie die
Geschäftsprozess-Organisation von der klassischen Organisation mit Abteilungen
und Funktionen). Ich kann sie mir nicht vorstellen. Könnten Sie die
Geschäftsprozess-Organisation bitte anhand eines konkreten Beispiels
beschreiben?
Das mache ich gerne, Herr
Lübbe: In dem Organigramm Ihrer Systemzentrale wird es jemanden geben, der sich
“Leiter Marketing” nennt und für dieses Thema verantwortlich ist. Wie er mit
seiner Verantwortung umgeht und was er so zu tun hat, steht vielleicht noch in
der Stellenbeschreibung in Stichworten. Bei einem Geschäftsprozessansatz steht
nicht der Funktionsträger im Vordergrund, sondern ihre Arbeit wird anhand von
“was getan werden muss” – Ketten abgebildet. Also z.B. steht dann in der
Prozesskette zur Eröffnung eines Franchise-Outlets “Eröffnungsflyer mit lokalen
Daten ergänzen”. Für die Umsetzung ist der Prozessverantwortliche zuständig und
der beauftragt und überwacht sozusagen die Tätigkeit des Marketing-Mannes, und
bekommt von ihm den fertigen Flyer zurück. So bleibt die Verantwortung für das
sinnvolle Hintereinander der Tätigkeiten in einer Hand, aber es wird auch nichts
vergessen.
Leser: Guten Morgen Herr Dehe, welche
Kriterien sind zur Überprüfung der Geschäftsprozesse in einer Systemzentrale
entscheidend?
Das Wichtigste ist für
mich die Frage: Sind die Geschäftsprozesse dokumentiert? Dabei geht es nicht um
Perfektion, man kann das mit einfachsten Bordmitteln beschreiben oder grafisch
darstellen. Hauptsache, es ist aufgeschrieben! Zweiter Punkt: Gibt es für den
Prozess einen eindeutig Verantwortlichen? Wenn zwei verantwortlich sind, klappen
die Sachen eher nicht so gut. Dritter Punkt: Wissen die Verantwortichen, was sie
tun sollen, also ist das Dokumentierte geschult (schon daher sollte es
aufgeschrieben sein) und hatten die Verantwortlichen eine Möglichkeit, auf die
Prozesse einzuwirken? (Stichwort: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
Leser: In welchen Schritten ist eine
Systemzentrale im Zuge der Expansion auszubauen?
Erster Schritt: Konzept.
Zweiter Schritt: Aufbau des ersten Piloten, dabei Dokumentation der Abläufe.
Dritter Schritt: Konzeption der Multiplikation. Vierter Schritt: Suchen der
ersten Partner für das System und Einschleifen des Partnersuch- und
betreuungsprozesses. Fünfter Schritt: Geordnete Multiplikation gemäß Vorgabe der
Geschäftsleitung.
Leser: Wie würden Sie die Expansion eines
Franchisesystems im benachbarten Ausland betreiben? Von der inländischen
Systemzentrale aus?
Das können Sie
entscheiden: Je nachdem, ob Sie das jeweilige Ausland über einen Master oder
selbst entwickeln wollen. Wenn Sie einen Master haben, gibt es in Ihrer Zentrale
weniger zu tun, aber ihre Gesprächspartner sind natürlich “mächtiger” als ein
einzelner Franchisenehmer. Wenn Sie selbst im Ausland expandieren wollen,
benötigen Sie Topleute in der Zentrale, die auch international arbeiten können
(Sprache, Kultur,…) und Sie brauchen das Budget dafür, diese Menschen im
Ausland arbeiten zu lassen.
Leser: Gibt es Franchise-Systeme, die bereits
erfolgreich auf eine Geschäftsprozess-Organisation umgestellt haben?
Ja, die gibt es,
allerdings in unterschiedlichen Ausprägungen. Einige Systeme haben ihre
Kernprozesse auf Porzessorganistion umgestellt, einige auch die
Unterstützungsprozesse, nur ganz wenige (vor allem Newcomer) wollen komplett auf
GP-Organisation umstellen. Aber das Wissen darum ist in der Franchisewirtrschaft
auch noch nicht so verbreitet, das entwickelt sich gerade erst…
Leser: Können Sie eine Software zur Abbildung
von Geschäftsprozessen besonders empfehlen?
Hallo Frau Ostfeld, ich
hatte es bereits erwähnt: Die Perfektion der Darstellung von Prozessen ist nicht
so entscheidend, dahr kommt man zu Beginn bereits mit klassischer Software aus.
Man startet vielleicht mit Powerpoint für die ersten Darstellungen, später würde
ich zum Einsatz von VISIO (ein Produkt vom Microsoft) raten. Alles was wann an
Sotware kommt, wird sehr speziell und ist eigentlich nur für die EDV-Spzialisten
sinnvoll einsetzbar.
Leser: Welche Strukturen haben sich in einer
Systemzentrale besonders bewährt?
Am Anfang gibt es in
einer Systemzentrale nur einen: sozusagen “das Mädchen für alles”. Dann teilt
sich die Arbeit auf: Einer ist für den Prozess der Partnerfindung
verantwortlich, ein anderer für die Betreuung der vorhandenen Partner. Dann wird
das später weiter differenzeirt: Z.B. die Betreuung wird unterschieden in
Betreuung der Eröffnungsphase incl. Standortbeurteilung macht der eine, die
laufende Betreuung offener Standorte und das Qualitätsmanagement der andere.
Wieder später kann man regionale Schwerpunkte bilden (aber das lohnt sich erst
ab einer gewissen Systemgröße)
Leser: Wie löst man bei Geschäftsprozessen die
auftretenden Zielkonflikte zwischen den Franchisenehmern und
Endverbrauchern?
Hallo Herr Fritsche, ich
sehe den Zielkonflikt aus organisatorischer Sicht nicht: Ich habe Kernprozesse,
die sich um die Partnerfindung und -bildung kümmern und ich habe Prozesse, die
sich mit der Kundenfindung und Bindung beschäftigen. Das gleiche gilt für die
Supply-Chain-Prozesse: Es gibt SC-Prozesse , die durch Kundenaufträge ausgelöst
werden und SC-Prozesse (z.B. Erstausrüstung eines Outlets), die durch die
Partner ausgelöst werden. Aber wenn man diese Differenzierung einhält, kommt es
eigentlich kaum zu Zielkonflikten.
Leser: Kennen Sie zufällig ein Tool, mit dem
sich regelmäßig Statusbewertungen der Marketingaktivitäten zur Erfolgskontrolle
vornehmen lassen?
Hallo Herr Lademann, das
Thema, das Sie ansprechen, fällt in den Bereich der Werbemittelerfolgskontrolle.
Hier gibt es unterschiedliche Lösungen bzw. Tools, die ich im Einsatz erlebt
habe: Es gibt Systeme, die entwickeln einen Fragebogen (Rücklaufbogen), der mit
den Werbemitteln versendet wird und von den lokal Werbetreibenden ausgefüllt
wird. Andere System integrieren die Werbemittelerfolgskontrolle direkt in die
Kernsoftware und werten das aus (z.B. über die Eingangsfrage, wenn ein Kunde
gewonnen wird “Wie sind Sie auf uns aufmerksam geworden?”). Größere Systeme
haben diese Fragen in ihr Systemcontrolling aufgenommen, die dann aber in der
Regel am Geschäftsmodell ausgerichtet ist (z.B. Kassen- und WWS-Software bei
Systemgastronomen).
Leser: Mit welchen Kosten ist beim Aufbau
einer Franchise-Systemzentrale zu rechnen?
Hallo Frau Uhland, die
Hauptkostenblöcke sind die Kosten der Dienstleistungsfirmen, die bei der
Konzeption helfen (Rechtsanwalt, Markenanwalt, Unternehmensberater,
Werbeagentur,..) Dann kommen die Personalkosten während der Konzeption und beim
Aufbau der Sytemzentrale: die sind entweder fix (Mitarbeiter) oder variabel
(Interim-Manager, Subunternehmer,…). Die Infrastrukturkosten werden erst
später teuer, wenn sie mehr als 1 – 2 Büroräume für Mannschaft und Technik
brauchen… Dann kommen die Kosten für Logistik und Distribution dazu, je
nachdem, welches System Sie haben.
Leser: Welches sind die wichtigsten
Geschäftsprozesse in einer Systemzentrale?
Es gibt 3
Kernprozessgruppen rund um den Endkunden (Kunden finden und binden,
Kundenaufträge abwickeln, Produkt und Sortiment für den Kunden entwickeln), 3
Kernprozessgruppen rund um die Franchisepartner (Partner finden und binden,
Franchisevertragsinhalte erfüllen, Systemstruktur aktuell halten). Dann 3
Managementprozesse (Strategie, Finanzen, Risikobewertung) und 9
Unterstützungsprozesse (von Administration bis EDV…)
Leser: Durch welche Maßnahmen richtet man ein
Franchise-System von Anfang an konsequent auf den Kunden aus?
Das ist das Schöne an der
von mir propagierten Geschäftsprozess-Organisation: Sie führt automatisch zu
einer hohen Kundenausrichtung des Systems, weil alle Geschäftsprozesse vom
Kundenwunsch / Kundenerwartung zur Kundenerfüllung / Kundenzufriedenheit
ausgerichtet werden müssen. Also die einfachste Maßnahme für das System lautet
daher: Geschäftsprozesse einführen = Kundenfokus gewinnen.
Leser: Gibt es Prozesse, die in allen
Franchise-Systemen gleich sind und damit einfach übertragen werden können?
Die von mir eben
beschriebenen Kernprozesse gelten auf dieser abstrakten Ebene für alle Systeme.
Praktisch sieht das so aus, dass man von dieser abstrakten Ebene immer tiefer
ins Detail geht und dann für sein Unternehmen eine Prozesslandkarte (so heißt
die oberste bildliche Darstellung aller Prozesse eines Unternehmens) aufstellt.
Dann geht man innerhalb dieser Prozesslandkarte weiter in die Tiefe und
beschreibt das eigene Unternehmen. Oberhalb der Prozesslandkarte ist die
Geschäftsprozessorganisation auf fast alle Systeme identisch anwendbar.
Leser: Eine letzte Frage: Welche
Geschäftsprozesse lassen sich teilweise oder vollständig ausgliedern?
Die Kernprozesse sollten
Sie nicht auslagern, das ist Ihre Kernkompetenz und die Quelle Ihrer Einnahmen.
Bei den Unterstützungsprozessen kann man fast alles auslagern, was sich
standardisieren lässt. Man muss halt einen Dienstleister finden, der bereit ist,
Ihren Standard umzusetzen und Ihnen nicht seinen Standard aufdrücken will. Das
ist manchmal nicht so einfach, weil Sie ja am Anfang auch noch nicht so ein
großes Volumen anzubieten haben. Aber theoretisch kann man fast alles im
Unterstützungsbereich auslagern. Ich habe Systemzentralen geführt, die mehr als
100 Standorte mit weniger als 8 Personen aufgebaut und geführt haben. Der Rest
war extern vergeben.
Leser: In welchen Schritten wird der von Ihnen
im Praxiswissen-Artikel erwähnte Change-Prozess durchgeführt?
Meine Vorgehensweise:
Nach einem klärenden Infogespräch mit der GL über die Ziele des Change –
Prozesses wird ein Analyse-Workshop durchgeführt, um die Ist-Situation
aufzunehmen. Dann werden die Verantwortlichen in einer Schulung über die
Grundlagen von Geschäftsprozess-Organisation und den Nutzen für Alle aufgeklärt.
Dann kommen diverse Projektinterviews, um die Kernprozesse aufzunehmen und mit
der GL abzustimmen. Am Ende werden die optimierten Prozesse wieder mit der
Mannschaft besprochen und verabschiedet. Am Ende wird die Implementierung
gecoacht und bei Problemen / Störungen vermittelt.
Leser: Wie erkenne ich „Kernprozesse“?
Ein Kernprozess erkennt
man daran, dass die Abläufe a) sich mit einem Kundenbedarf direkt
auseinandersetzen und b) Wertschöpfung entsteht. Ein Prozess, der nicht dem
Kunden dient und auch keine eigene Wertschöpfung (die der Kunde ja zu zahlen
hat) enthält, ist entweder überflüssig oder ein Unterstützungsprozess.
Leser: Warum tun sich nicht mehrere
Systemzentralen zusammen, um Programme, Werkzeuge oder sogar Manager
kostengünstig gemeinsam zu nutzen?
Hallo Herr Schweigert,
das tun einige Systemzentralen schon, zumindest für bestimmte Kernprozesse. Denn
z.B. die Leistungen im Bereich der Partnerakquisition, wie sie von der Firma
INITIAT (das ist keine Werbung sondern eben nur ein Beispiel) erbracht werden,
ist ja nichts anderes als eine ausgelagerte Teilkette. Und auch den Manager
teilen sich mehrere Systeme (ich manage als Interim Manager ständig 2 – 4
Systemkunden…)
Leser: Wie erkenne ich als Interessent beim
Besuch einer Systemzentrale, ob sie professionell gemanagt wird und auf die
Zukunft vorbereitet ist?
Das lässt sich, glaube
ich, daran erkennen, ob Sie “systematisch” betreut werden oder Sie den Eindruck
haben, Sie wären der einzige Kontakt, auf den sich alle stürzen. Kann Ihnen die
Zentrale eine Grafik vorlegen (die schon etwas detaillierter sein sollte als auf
einer DIN A4 Seite), wie der Betreuungsprozess aussehen soll, den der Partner
einkauft, dann ist schon viel gewonnen. Denn wenn dieser Prozess dokumentiert
ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch andere Systembestandteile
systematisch entwickelt wurden.
Ich bitte, die
vielen Rechtschreibfehler zu entschuldigen, aber mir ist das schnelle Tippen mit
etwas mehr Inhalt lieber als kurze inhaltsleere, aber grammatikalisch korrekte
Sätze…
Leser: Welche Aufgaben bzw. Anforderungen muss
die Systemzentrale schon in der Startphase kompetent abdecken?
Das kommt darauf an, was
Sie unter “Startphase” verstehen: In der Phase, wo die Systemzentrale sich (nur)
um den Piloten zu kümmern hat, muss die Zentrale alle Prozesse beherrschen, die
sich um den Endkunden drehen (Werbung, Shop-Organistion, Supply Chain,
Sortimentsgestaltung,… 1000 Dinge). Wenn Sie dann als Startphase die Expansion
des Systems meinen, mit den ersten Partnern kommt dann noch der
Akquisitionsprozess sowie die Betreuung der gefundenen Partner dazu.
Leser: Welche Fehler werden von den Newcomern
unter den Franchise-Unternehmen regelmäßig begangen und wie lassen sie sich
vermeiden?
Eine spannende Frage: Den
Fehler, den ich am häufigsten sehe, ist der (verständliche) Wunsch, mit einem
3/4 erfolgreichen Piloten sofort in die Expansion zu gehen. Im schlimmsten Fall
sogar in die Expansion gehen zu müssen, um über die Einnahmen aus der
Startgebühr die Löcher im operativen Geschäft zu stopfen. Das geht ganz oft
ziemlich in die Hose… Je weniger Fehler übrig bleiben, die Sie dann
multiplizieren (und dann später mühselig wieder zu reparieren haben), je mehr
Sie sich für die Dokumentation und Optimierung der Prozesse Zeit nehmen, desto
erfolgreicher läuft es später.
Leser: Auf welche Weise fließen Vision und
Strategie eines Franchise-Systems in die Geschäftsprozesse ein?
Ich hatte erwähnt, dass
es in dem GP-Modell nicht nur Kern- und Unterstützungsprozesse, sondern auch
Managementprozesse gibt. Eine davon ist der Strategiefindungprozess, dessen
Resultat die aktuelle und geltende Unternehmensstrategie ist. In ihr werden die
strategischen Ziele, aber auch die gewünschten Kundensegmente genannt und
beschrieben. Und für diese Kunden werden dann die Kernprozesse optimiert. Wenn
die Abarbeitung dieser Prozesse nicht geeignet ist, die operativen Ziele der
Strategie (nämlich insbesondere die Gewinnziele) zu erfüllen, dann haben wir
entweder die falsche Strategie oder wir müssen die Prozesse anpassen. So der
Zusammenhang…
Leser: Wie lautet der wichtigste Rat, den Sie
einem jungen Franchise-System erteilen würden?
Qualität hat sich am Ende
immer durchgesetzt, daran müssen auch die Kleinen und Jungen arbeiten. Und der
Spruch: “Die Schnellen fressen die Langsamen” funktioniert nur dann, wenn wir
über eine organisierte Geschwindigkeit reden. Hektik und ständiges Umjustieren
kostet unglaublich viel Geld und führt nicht zu mehr Qualität (Ausnahmen
bestätigen die Regel)
Leser: Wie hoch ist der Anteil der
Franchisegeber, die in den ersten 5 Jahren wieder vom Markt gefegt werden?
Eine konkrete Zahl kann
ich Ihnen nicht nennen, weil viele Systeme zunächst mit Volldampf und
halbfertigem Geschäftskonzept starten, und dann erst mal mit sich selbst
beschäftigt sind. In diesem Zustand dümpeln sie so einige Monate und Jahre im
Markt herum (je nach Finanzstärke). Irgendwann ist dann das Geld weg oder man
packt die Idee eines Franchisekonzeptes wieder ein und konzentriert sich auf den
einen Store oder man schafft die Kurve. Aber konkrete Zahlen kenne ich
nicht.
Leser: Welche Programme und Werkzeuge sollte
sich die Systemzentrale zulegen, um für die weitere Expansion gerüstet zu
sein?
Das ist schwer pauschal
zu beantworten! Das kommt auf Ihr Geschäftsmodell an. Aber allgemein kann man
sagen: Sie brauchen ein Programmpaket für die allgemeine Verwaltung des
Unternehmens, Sie haben in de Regel ein branchenbezogenes Kernprogramm
(ERP-Programm), mit dem Ihr Geschäftsmodell per EDV abgebildet ist
(Branchenlösung). Dann brauchen Sie ein Programm für die Verwaltung der
Kundendaten, das Sie später auch für die Partnerdaten verwenden können
(CRM-Programm). Alternativ geht natürlich immer Excel oder Access. Ob Sie ein
Warenwirtschaftssystem, eine Kassensoftware, eine OnlineShop-Software brauchen,
hängt vom Geschäft ab. Ihre Controlling-Tools werden in der Regel mit
Buchhaltungssoftware + Excel abgebildet.
Leser: Gibt es für den Franchisenehmer
Möglichkeiten, das eigene Geschäft vor einer etwaigen Insolvenz des
Franchisegebers zu schützen?
Hallo Herr Hassel, hier
muß ich passen! Ich bin Organisationsberater für Systemzentralen (und meine
Systemzentralen-Kunden sind Gott sei Dank nicht insolvent 😉 ), hier ist der
Kontakt zu einem Franchise-Anwalt besser geeignet.
Leser: Wie viele Systempartner kann ein
Franchise-Manager optimal betreuen?
Der Franchisemanager
betreut am Anfang alle Partner selbst (wenn er “Mädchen für alles” ist). Später
wird er einen Franchisebetreuer, Systembetreuer, Serviemitarbeiter, .. als
festen Mitarbeiter haben und dieser übernimmt dann die Betreuung. Somit
entlastet dieser neue Mitarbeiter den Franchisemanager, aber dann ist ja der
Manager als Vorgesetzter trotzdem weiter verantwortlich. Daher: Direkte
Betreuung je nach Geschäftstyp 5 – 10 Partner, danach nur noch teilweise direkt,
Rest mit Unterstützung.
Leser: Nach meiner Auffassung geht es beim
Begriff des Controlling um die Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen
Ebenen eines Franchisesystems. Würden Sie der Definition „Controlling ist
Informationsbeschaffung und zukunftsorientierte Informationsauswertung zur
Optimierung von Führungsaufgaben“ zustimmen?
Hallo Herr Dr. Schmitt,
ich kann Ihrer Definition zustimmen, würde sie aber gerne noch um den Halbsatz
“..sowie die damit verbundenen Management-Techniken und Tools zur Erfüllung
dieser Führungaufgaben” ergänzen.
Leser: Welche Aufgaben umfasst nach Ihren
Vorstellungen die Stellenbeschreibung eines Controllers in einer
Franchise-Zentrale?
Soweit ich das als Nicht-
Controlling-Experte beurteilen kann, gehören die Aufgaben, die an einen
klassischen Controller gestellt werden, auch in die Stellenbeschreibung
innerhalb eines Franchisesystems. Zusätzlich wären Aufgaben hinzuzufügen, die
sich mit der Informationsbeschffung und Bewertung von Endkundeninformationen
innerhalb der Partnerwelt beschäftigen. Weil dies eben nicht so ohne weiteres
möglich ist (juristische Hürden), aber für die Qualität eines kundenorientierten
Systems sehr wichtig ist.
Leser: Welche Aufgaben lassen sich bei
paralleler Steuerung eines Franchise- und eines Filialsystemes in einem
einheitlichen Arbeitsschritt bzw. Prozess erledigen?
Die Kernprozesse sehen je
nachdem, ob ein Partnerbetrieb oder ein Eigenbetrieb den Endkundenkontakt
betreut, meistens unterschiedlich aus. Aber die ersten Synergien gibt es dann in
den Unterstützungsprozessen, die innerhalb des Kernprozesses anfallen. Hier kann
man bei geschickter Organisation eine Menge vereinheitlichen. Also tendenziell:
Unterstützungsprozesse standardisieren (ggf. zentralisieren oder outsourcen),
Kernprozesse für Filialen und Franchise-Outlets sparat beschreiben.
Ich möchte mich bei
allen Fragestellern bedanken, die mir die Möglichkeit gegeben habe, das Thema
“Systemzentralenorganisation” an dieser Stelle darzustellen. Mein besonderer
Dank gilt Herrn Ulrich Kessler und seiner Mannschaft, die mich zu diesem
Live-Chat eingeladen und mich vorbildlich betreut haben.
