Überprüfung der Franchisierbarkeit
Schönen
guten Morgen, liebe Chat-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer. Franchising ist in
aller Munde. Startups und gestandene Unternehmen spielen mit dem Gedanken, ihr
Konzept zu vervielfältigen. Die Franchisefähigkeit steht dabei im Zentrum. Ich
freue mich auf Ihre Fragen. Herzlichst Ihre Veronika Bellone
Leser: Guten Morgen Frau Professor Bellone:
Mich würde interessieren, mit welchen Instrumenten Sie in Ihrer Beratungspraxis
die Franchisierbarkeit eines Geschäftskonzeptes prüfen.
Guten Morgen
lieber Chat-Teilnehmer. Wir haben im Laufe unserer – in diesem Jahr – 25jährigen
Franchise-Beratung verschiedenste Tools entwickelt, um einerseits die
Marktfähigkeit eines Konzeptes, die Standardisierbarkeit, Übertragbarkeit,
Wirtschaftlichkeit u.v.m. zu überprüfen.
Leser: Hallo Frau Prof. Bellone: Welche
Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Sie als Beraterin grünes Licht für
die Systementwicklung geben können?
Da hat sich bis
heute nichts geändert. Eine Grundvoraussetzung ist, dass das Konzept nicht nur
als Idee besteht, sondern bereits umgesetzt wurde. Selbstverständlich kann man
bei der Entwicklung und Realisierung eines Geschäftskonzeptes strategische
Voraussetzungen des Franchising einfliessen lassen, aber um Franchising
anzubieten, braucht es den “vorgelebten” Erfolg seitens des potenziellen
Franchisegebers.
Leser: Liebe Frau Bellone, anhand welcher
Kriterien beurteilen Sie die Anpassungsfähigkeit eines Geschäftskonzeptes an die
wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung im Hinblick auf die
langfristigen Erfolgsaussichten?
Dafür ist das
Entwicklungs- und Innovationspotenzial zu überprüfen. Mein Geschäftspartner und
ich haben dazu u.a. ein Kapitel für das im Mai’16 erscheinende Jahrbuch
Franchising des DFV (Deutscher Franchise Verband) geschrieben. Anpassung an die
dynamische Marktentwicklung kann nur mit einer agilen Unternehmensführung
realisiert werden, d.h. für das Franchising, interaktives Partnermarketing und
flexible Netzwerke, die im regelmässigen Austausch mit Kunden/Kundinnen,
Zulieferanten und weiteren Anspruchsgruppen stehen.
Leser: Braucht ein Franchise-Konzept konkrete
Alleinstellungsmerkmale, um im Gründermarkt erfolgreich zu expandieren?
Ja, es braucht
Merkmale, die den Unterschied ausmachen. Wie sollte man sich ansonsten im
gesättigten Markt für Produkte/Dienstleistungen wie auch Existenzmöglichkeiten
für einen Anbieter entscheiden können. Ein USP muss aber nicht zwingend über das
Produkt oder die Dienstleistung erfolgen. Ein Mehrwert oder
Unterscheidungsmerkmal kann auch in effizienteren Arbeitsprozessen liegen oder
allgemein einer besseren Nutzenorientierung hinsichtlich der Kunden. Wichtig ist
es dann, dieses Besondere prägnant nach aussen darzustellen.
Leser: Guten Morgen, Frau Professor: Heißt
das, dass im Prinzip jede erprobte Geschäftsidee standardisierbar und
multiplizierbar ist oder gibt es Ausnahmen?
Die Bandbreite
ist tatsächlich gross. Grenzen gibt es zum Beispiel in der Positionierung. Wird
ein Angebot durch Exklusivität besonders spannend, dann kann es sich nicht
rechnen, für eine zu geringe Anzahl an Standorten ein Franchisesystem zu
entwickeln. Vielleicht braucht es zur Erfüllung des Konzeptes besondere
Fähigkeiten, die das Franchisenehmer-Potenzial stark eingrenzen. Auch das kann
die Franchisefähigkeit einschränken. Ebenso ein starker “In-Faktor”, allzu
trendige Konzepte brauchen zwingend Diversifikations- und
Weiterentwicklungsmöglichkeiten, sonst ist der Hype schnell vorbei und die
Existenz möglicher Franchisenehmer gefährdet. Es gibt diverse weitere
Einschränkungen, aber prinzipiell ist Franchising branchenübergreifend
anwendbar.
Leser: Woran liegt es, dass Franchising bisher
nur selten im Bereich der freien Berufe Fuß fassen konnte? Ich erinnere mich an
mindestens einen spektakulären Fehlschlag.
Das liegt
häufig an den Persönlichkeiten selbst. Als Freiberufler musste man sich häufig
schon stark am Markt durchsetzen, hat ganz eigene Vorstellungen, wie man das
Geschäft tätigt – als potenzielles Franchisenehmer-Profil gibt es Probleme mit
der Anpassung an Systemrichtlinien. Es gibt viele Systeme, die eigentlich eine
gute Voraussetzung für Berufsgruppen bilden, deren Stärken in der Ausführung
liegen (Beratung, Werbung, Kommunikation etc.), die es aber nicht schaffen, mit
der Selbstdarstellung ihrer potenziellen Partner umzugehen.
Leser: Ich wäre Ihnen für einen Hinweis sehr
dankbar, über welchen Zeitraum sich die Entwicklungskosten eines
Franchisesystems amortisieren lassen sollten.
Das hängt von
der Dimension Ihres Geschäftskonzeptes ab. Je nachdem können die Kosten für
Konzept-Markenentwicklung, Pilotbetrieb etc. sehr unterschiedlich hoch sein. Aus
meiner Erfahrung liegt die durchschnittliche Spannweite zwischen drei und fünf
Jahren mit den entsprechenden Ausnahmen.
Leser: Worauf ist bei der Positionierung einer
Franchise-Marke zu achten? Kompliziert die Existenz von zwei Zielmärkten die
Markenpositionierung?
Jeder neue
Markt, ob geografisch oder zielgruppenspezifisch bildet eine Herausforderung.
Für Ihre Franchise-Marke bedeutet das, dass Sie die Werte definieren, die Ihren
Brand ausmachen. Dabei sollten Sie schauen, dass grundsätzliche
Wertvorstellungen sowohl für Ihre Kunden wie für Ihre Franchisepartner
gleichbedeutend sind. Nehmen wir ein Beispiel. McDonald’s propagiert u.a. einen
ganz starken Wert: “Liebe”. Sie leben das im Rahmen der Franchise-Partnerschaft
und Geschäftspartnerschaft mit Zulieferanten, in dem sie diesen echte
Wertschätzung entgegenbringen. Dass es fruchtet, lässt sich an den langjährigen
Kooperationen ablesen, die ich in der Schweiz und in Deutschland erlebe.
Letzteres können Sie übrigens in der Beilage nachlesen oder hier als Teaser
http://www.horizont.net/marketing/nachrichten/238-x-Verantwortung-McDonalds-wuerdigt-Franchise-N.
Für die Kunden lebt es McDonald’s über den sozialen, nachhaltigen Einsatz, über
kinderfreundliche Einrichtungen etc. Es kommt also bei der Markenführung auf die
grundlegende Klarheit der Markenwerte an, die ich auch marktübergreifend
durchsetzen will.
Leser: Stimmen Sie mir darin zu, dass die
Betriebsorganisation zumindest in der Systemgastronomie absolut
erfolgsentscheidend ist? Konzeptionelle, finanzielle und personelle Hürden halte
ich für vergleichsweise überschaubar.
Die
Betriebsorganisation ist auch in anderen Bereichen erfolgsentscheidend, denn ein
Erfolgsfaktor des Franchising ist die Standardisierung um Skalierung zu
ermöglichen. Betriebsabläufe, Prozesse, Rituale müssen auch im Handel, im
Handwerk etc. erkannt und definiert werden, um höchstmögliche Effizienz zu
erreichen.
Leser: Im Gesundheitswesen fiel kürzlich ein
Franchisesystem im Hinblick auf die Qualität der medizinischen Dienstleistung
und Hygieneaspekte besonders negativ auf, was auf
Wirtschaftlichkeitsbestrebungen zurückgeführt wurde. Die Franchise-Eignung von
Arztpraxen und Krankenhäusern wurde daraufhin angezweifelt. Meinen Sie, dass
sich hier statt Franchising eher horizontale Kooperationsformen durchsetzen
werden?
Sie sprechen
einen Faktor an, der leider auch in anderen Branchen und franchise-unabhängig
vorkommt, das fehlende Verantwortungsgefühl. Der Gesundheitsmarkt hält viele
Möglichkeiten parat sowohl für vertikale wie horizontale Konzepte. Für beide
gilt, Qualitäts- und Nachhaltigkeitsaspekte zu definieren und zu kontrollieren.
In den USA gibt es sehr interessante Systeme (Franchising, Filialen, horizontale
Gemeinschaften) wie z.B. die Minute Clinic für Routine-Checks und -Behandlungen,
die Drugstores angegliedert sind. Innerhalb von 10 Jahren ist das System auf
weit über 1’000 solcher Mini-Kliniken gewachsen. Unterstützende App’s regeln
Abläufe und tragen zur Qualität der Leistungen bei.
Leser: Welche betriebswirtschaftlichen Zahlen
müssen wir Interessenten im Rahmen der vorvertraglichen Aufklärung zur Verfügung
stellen? Reicht es aus, sie mit Ergebnissen des Pilotbetriebes zu belegen?
Bitte passen
Sie auf, wenn Sie belegen sagen. Bezeichnen Sie die Erfahrungszahlen auch als
solche, die keinerlei Garantie geben, dass es auch beim Partner gleichermassen
läuft. Der Partner oder die Partnerin sollte anhand von Kennzahlen einen eigenen
Businessplan erstellen können.
Leser: Aber wie vermeiden wir in der
Kommunikation Widersprüche in Hinblick auf Zielgruppen, die unterschiedliche
Interessen verfolgen? Brauchen wir künftig eine Werbeagentur, die in beiden
Zielmärkten gleichermaßen zuhause ist?
Wenn Sie die
Profile ihrer unterschiedlichen Zielgruppen kennen und deren Erwartungen an den
Nutzen Ihrer Leistungen, dann definieren Sie die jeweiligen Aspekte Ihres
Angebotes, die für die Bedürfnisse adäquat sind. Wenn es grosse Abweichungen
gibt, dann empfiehlt es sich, die Produkte und Dienstleistungen auch
entsprechend anders darzustellen. In der Regel wird dies über Zweitmarken
vorgenommen oder über eine Light- und Full-Version o.ä. Widersprüche entstehen
dann, wenn ein Produkt in gleicher Form und Ausprägung allen gerecht werden
soll.
Leser: In Ihren Erläuterungen vermisse ich
einen Rat, wie ein erfolgreicher Einzelunternehmer ganz konkret vorgehen sollte,
um sein Unternehmen zu franchisieren. Könnten Sie die maßgeblichen Schritte
vielleicht kurz skizzieren?
Nun, diese Frage
wurde auch noch nicht gestellt. Wir haben dafür ein 8-Schritte-Programm definiert,
das Sie auch in unserem “Praxisbuch Franchising”, mi-Wirtschaftsbuch Verlag
nachlesen können. 1. Franchising für gesunde Unternehmen. Franchising ist eine
Wachstumsstrategie, wichtig ist deshalb der Gesundheitscheck Ihres Unternehmens
vor einer geplanten Expansion. Liegt ein Erfolg versprechendes Geschäftskonzept
vor? Ist die Organisationsform marktgerecht? Können die Leistungen,
Produkte und Prozesse standardisiert und multipliziert werden? Besteht
Ihrerseits ein Wille zum Wachstum? 2. Franchising als strategische Entscheidung.
Formulieren Sie eine Vision und Mission sowie ein Leitbild, welches
Ihr Wachstum begleitet. 3. Franchising braucht Vorsprungsmerkmale (hierzu
sehen Sie bitte auch eine der ersten Antworten in diesem Chat). Ihr Wachstum
braucht differenzierende Merkmale, die sich von denen Ihrer Konkurrenten
abheben. 4. Franchising braucht Persönlichkeit. Sie brauchen eine zielgruppenrelevante
Marken-Positionierung, fokussierte Markenwerte (siehe auch vorgängige
Antworten), eine konsistente Markenkommunikation und ein zeitgemäßes Markendesign.
5. Franchising heisst Interaktion, Innovation und Reflexion. Wie können
Sie sicherstellen, dass Sie zeitnah Anpassungen und Optimierungen realisieren?
6. Franchising erfordert Denken in Konsequenzen. Als Franchise-Geber
übernehmen Sie eine verantwortungsvolle Rolle, schaffen Sie doch Existenzen
für Franchise-Partner/innen sowie deren Mitarbeitende. Sie sollten deshalb
gesamtgesellschaftliche Entwicklungen nie aus den Augen verlieren. Wie können
Sie das gewährleisten? 7. Franchising ist eine Kulturleistung. Geografische
Markterweiterungen und länderübergreifende Expansionen, wie auch die
Globalisierung und Digitalisierung verdeutlichen, wie wichtig die Etablierung
einer eigenen Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor ist. Habe Sie Ihre
Kultur definiert? 8. Franchising bedeutet stetige Effizienzverbesserung.
Franchise-Systeme sind lebende Organismen, für die ein Stehenbleiben den Tod
bedeutet. Ständige Weiterentwicklung und Perfektionierung, getrieben durch den
Informationsfluss der Franchise-Partner/innen, ist ein Muss. Wie stellen Sie
sich das vor? Weitere Ausführungen und Tipps zur Franchisierung und zum
Franchise-Aufbau finden Sie unter den entsprechenden Rubriken auf unserer
Website www.bellone-franchise.com.
Leser: Anhand welcher Kriterien lässt sich die
finanzielle Tragfähigkeit eines Franchise-Modells beurteilen? Welcher Zeitraum
ist dafür maßgeblich?
Überschlagen
Sie Ihre Entwicklungskosten und dabei bitte auch die Eigenzeit zur Entwicklung
einrechnen. Dann prognostizieren Sie eine Anzahl Partner/innen über die nächsten
fünf Jahre, deren Durchschnittsumsatz, Umsatzsteigerung und kalkulieren mögliche
Gebühren/Margen der potenziellen Partnerbetriebe. Von diesem Umsatz des
Franchisegebers über Gebühren, Margen etc. werden die laufenden Systemkosten und
die anteiligen Entwicklungskosten abgezogen. Selbstverständlich müssen Sie dabei
die Kalkulation des Partnerbetriebes vornehmen, um die Tragfähigkeit zu
ermitteln bei Abgabe von Gebühren und der Investition in das Geschäft.
Leser: Wie finde ich heraus, ob ausreichend
Interesse an unserem Franchise-Modell besteht und wir im Vergleich zu anderen
Franchisegebern wettbewerbsfähig sind?
Sprechen Sie
mit Existenzgründern und potenziellen Franchisenehmern. Überprüfen Sie die
Attraktivität bei solchen Gesprächen. Meist kommen Aspekte zum Vorschein, die
man aus der eigenen Optik zu wenig beachtet hat bzw. bestätigen sich auch
Prognosen, die man gestellt hat.
Leser: Inwieweit lässt sich ein eigenständiges
Geschäftskonzept rechtlich gegenüber Nachahmern schützen?
Auch wenn Sie
einen Marken- und/oder Patentschutz haben, geschützt ist man nicht vor
Nachahmern. Jede gute Idee wird in irgendeiner Form kopiert. Die erste
Marketingregel lautet deswegen: “Sei der Erste im Markt” – dann besteht die
Möglichkeit zum Synonym für das Angebot zu werden oder zumindest einen Anker zu
setzen.
Leser: Eignet sich ein CRM-Tool in der
Systemgastronomie auch zur Kommunikation zwischen Systemzentrale und
Partnerbetrieben oder würden Sie dafür eine Spezialsoftware bevorzugen?
Eine gute
Beziehung zu den Franchisepartnern aufzubauen ist wichtig. Sie sind letztendlich
die Repräsentanten Ihres Konzeptes am Markt. Definieren Sie die Plattformen und
Massnahmen, die Sie im Partnersystem realisieren wollen und schauen Sie, welche
Software diese Bausteine beinhaltet bzw. welche sich demgemäss adaptieren
lässt.
Leser: Wie berechne ich den angemessenen
Gegenwert, den ich als Eintrittsgebühr verlangen kann?
Das steht
einerseits in Abhängigkeit zur gesamthaften Wirtschaftlichkeitsberechnung, deren
grobe Inhalte ich in einer der vorgängigen Antworten genannt habe. Andererseits
hängt es vom tatsächlichen Aufwand ab, den Sie zur Schulung Ihre Partner haben,
den Kosten für ein evtl. Starterpaket und der Positionierung Ihres Angebotes.
Das muss der möglichen Anzahl Partner gegenübergestellt werden.
Leser: Halten Sie es für richtig, dass wir
unseren Pilotpartnern eine Reduktion der Gebühren anbieten? Begrenzt auf die
Pilotphase oder aber dauerhaft?
Es gibt noch
keinen eigens von Ihnen durchgeführten Pilotbetrieb? Wenn Ihr Partner diese
Konzeptüberprüfung in einem Pilotbetrieb vornimmt, dann muss er mit einem
Entgegenkommen rechnen können, da er ein verhältnismässig grösseres Risiko trägt
als zukünftige Franchisepartner. Vor allem muss vertraglich gelöst werden, was
im Falle eines Misserfolges passiert.
Leser: Welche materiellen und immateriellen
Ressourcen müssen in der Systemzentrale bereitgestellt werden?
Die
vertraglichen Verpflichtungen des Franchisegebers müssen erfüllbar sein, das
bedeutet, dass entsprechende Verantwortungsbereiche in der Systemzentrale
geschaffen werden müssen. Dazu zählen personelle und räumliche Ressourcen.
Finanzkraft zur Umsetzung der Franchisestrategie und zur
Weiterentwicklung.
Vielen
Dank für Ihre Fragen. Ich wünsche Ihnen beim Aufbau Ihres Franchisesystems viel
Erfolg. Für weitere Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung
(vb@bellone-franchise.com). Frühlingshafte Grüsse Veronika
Bellone
