Wie lassen sich Franchise-Skandale verhindern?

Volker Güntzel: Guten Morgen meine Damen und Herren, hiermit eröffne ich unseren heutigen Live Chat und freue mich schon auf eine hoffentlich rege Beteiligung und spannende Fragen. Ihr Volker Güntzel

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Güntzel! Wo sehen Sie die tieferen Ursachen der von Ihnen angesprochenen Skandale in der Franchise-Wirtschaft?

Volker Güntzel: Guten Morgen, es ist meiner Ansicht nach kein Zufall, dass es nun auch mit Tank & Rast stets Systeme aus der Gastronomie getroffen hat. Ich denke, viele Franchisenehmer verletzen die strengen Qualitätsvorschriften der Franchisegeber nach dem Motto: “Die anderen Gastronomen und selbst große Lebensmittelketten machen das ja auch so.“ Daher ist es wichtig, dass der Franchisegeber immer wieder und nachvollziehbar kommuniziert, warum die strikte Einhaltung der Hygienevorschriften etc. erforderlich ist, welche Vorteile dies mit sich bringt und welche Gefahren für den einzelnen Franchisebetrieb und die gesamte Marke bei Verstößen drohen.

Leser: Hallo Herr Doktor Güntzel: Vergammelte Waren können den Fortbestand des gesamten Franchise-Systems in Frage stellen. Welche Vorkehrungen kann die Franchise-Zentrale neben verschärften Qualitätssicherungsmaßnahmen treffen?

Volker Güntzel: Hallo! Verschärfte Qualitätssicherungsmaßnahmen sind nur ein wichtiger Baustein, um solche Skandale zu verhindern. Es muss von Anfang an konsequent seitens des Franchisegebers kommuniziert werden, welche Gefahren solche Verstöße mit sich bringen. Dabei geht es aber nicht allein darum, die Franchisenehmer zu informieren, sondern auch darum, deren Mitarbeiter vor Ort „mitzunehmen“. Wer einerseits stolz auf die Marke ist, für die er tätig ist, und andererseits in den bestehenden Risiken geschult worden ist, zeigt in der Regel mehr Verantwortung. Warum sollten Mitarbeiter eines Franchisenehmers, die ein Fehlverhalten des Franchisenehmers bei dem Franchisegeber anzeigen, nicht in Form einer „Whistleblower“-Regelung davon profitieren? Es ist aber natürlich auch erforderlich, dass der Franchisevertrag ausreichende Möglichkeiten vorsieht, auf entdeckte Verstöße gegen Qualität, Hygiene etc. zu reagieren. Es muss zum Beispiel möglich sein, durch die Verhängung von Vertragsstrafen nicht zuzulassen, dass ein Franchisenehmer durch die Verwendung verdorbener Lebensmittel finanzielle Vorteile hat. Neben diesem Bestrafungssystem sollte auch ein Belohnungssystem eingeführt werden, d. h. Franchisenehmer, die sehr gut bei den Qualitätskontrollen abschneiden, erhalten eine finanzielle Belohnung.

Leser: Guten Morgen Herr Dr. Güntzel. Warum brauche ich in einem Franchisesystem überhaupt einen Konkurrenz- oder Gebietsschutz? Wettbewerb gibt es doch immer, oder nicht?

Volker Güntzel: Guten Morgen. Ich stimme Ihnen grundsätzlich zu, d. h. Wettbewerb wird es trotz Gebietsschutz immer geben. Wenn von einem Franchisenehmer die in dessen Vertragsgebiet bestehende Nachfrage nicht abgedeckt wird, wird dies von der Konkurrenz vorgenommen. Daher ist ein Gebietsschutz auch nicht erforderlich. Es steht jedem Franchisegeber frei, ob er ihn gewähren will. Dagegen besteht die Pflicht zum Konkurrenzschutz für den Franchisegeber, allerdings in sehr engen Grenzen. Dementsprechend darf der Franchisegeber einen Franchisebetrieb nicht dadurch existenzbedrohend gefährden, dass er in dessen unmittelbarer Nähe einen eigenen Filialbetrieb eröffnet oder es zulässt, dass dort ein weiterer Franchisebetrieb eröffnet wird. Die Frage, was denn unmittelbare Nähe bedeutet, hängt dabei individuell von dem Konzept und der Lage ab.

Leser: Bei Burger King und Vapiano handelte es sich meines Wissens um kein Organisationsproblem, sondern die verantwortlichen Restaurantleiter verstießen bewusst gegen systeminterne Qualitätsrichtlinien und den Verbraucherschutz. Ich finde es völlig überzogen, eine Systemzentrale für solche individuellen Machenschaften haftbar zu machen. Auch der beste Rekrutierungsprozess ist leider nie perfekt!

Volker Güntzel: Guten Tag. Natürlich waren es nicht der Franchisegeber oder die Systemzentrale, die die Verstöße begangen haben. Auch die entsprechenden Richtlinien etc. sind bei den genannten Systemen vorbildlich gestaltet. Während Vapiano auch vorbildlich und unverzüglich reagiert hat, muss sich Burger King den Vorwurf gefallen lassen, nach der erstmaligen Entdeckung der Verstöße keine ausreichenden Maßnahmen ergriffen zu haben. Wenn und sobald der Franchisegeber aber solche gravierenden Verstöße entdeckt oder darauf aufmerksam gemacht wird, muss er, um weiteren Schaden von sich, der Marke und den anderen Franchisenehmern abzuwenden, darauf sinnvoll und nachhaltig reagieren.

Leser: Guten Morgen! Ich bin der Meinung, dass Vapiano zumindest eine Fehlsteuerung durch sein Bonussystem vorzuwerfen ist. So sollen die Restaurantleiter bei Erreichung des vereinbarten Gewinnziels einen Bonus in der Größenordnung des Gehalts erhalten haben. Damit wurde ein Anreiz geschaffen, den Gästen abgelaufene Waren zu servieren. Wissen Sie zufällig, ob das Bonussystem inzwischen überarbeitet wurde?

Volker Güntzel: Guten Morgen! Von einem Bonussystem habe ich keine Kenntnis, aber natürlich sind es immer finanzielle Vorteile, die einen Restaurantleiter oder einen Franchisenehmer dazu bewegen, Kosten dadurch zu sparen, dass fragwürdige Ware serviert wird. Daher muss, wie bereits erläutert, dieser finanzielle Vorteil von dem Franchisegeber, durch die Verhängung von Vertragsstrafen entzogen werden können. Würde zum Beispiel einem etwaigen Bonus das Risiko gegenübergestellt, bei einem Verstoß gegen wichtige Qualitätsrichtlinien eine doppelt so hohe Vertragsstrafe zahlen zu müssen, glaube ich, dass die Verlockung merklich reduziert wäre.

Leser: Guten Tag Herr Dr. Güntzel. Sie sprechen selbst die Schlagzeilen mit Burger King und jetzt Tank & Rast an. Was für Rechte als Franchisenehmer habe ich denn nun in einem solchen Fall gegen den Franchisegeber?

Volker Güntzel: Ein Franchisegeber hat die Marke und das Geschäftskonzept, die er seinen Franchisenehmer zur Verfügung stellt, zu schützen, um den Franchisenehmern eine gewinnbringende Tätigkeit am Markt zu ermöglichen. Wenn daher aufgrund von Verstößen einzelner Franchisenehmer ein Umsatzrückgang bei anderen Franchisenehmern eintritt, können diese einen Schadensersatzanspruch gegen den Franchisegeber haben. Da es dazu aber eines Verschuldens auf Seiten des Franchisegebers bedarf, haftet dieser in der Regel nur dann, wenn er trotz Kenntnis von Verstößen seiner Franchisenehmer darauf nicht ausreichend reagiert. Wenn daher erstmalig ein Skandal aufgedeckt wird, wird der Franchisenehmer zumeist nichts unternehmen können. Zudem steht er vor der Schwierigkeit, darlegen und beweisen zu müssen, dass das nicht ausreichende Eingreifen des Franchisegebers ursächlich für seinen Umsatzrückgang war. Es sind also einige Hürden zu überwinden.

Leser: Hallo. Wir sind ein noch junges Franchisesystem und haben daher keine Erfahrungswerte, wie groß das Vertragsgebiet für den jeweiligen Franchisenehmer, in dem wir Gebietsschutz gewähren wollen, sein soll. Haben Sie hier Tipps für uns?

Volker Güntzel: Hallo. Es gibt tatsächlich einige Möglichkeiten, die Folgen der Vergabe eines zu kleinen oder zu großen Vertragsgebietes noch nach Abschluss des Franchisevertrages zu beseitigen. Dabei kommt es natürlich immer auf das jeweilige Konzept an. Denkbar ist zum Beispiel, dass dem Franchisenehmer ein eher kleines Vertragsgebiet gewährt wird, mit der Option zugunsten des Franchisenehmers, dass dieser nach Ablauf eines gewissen Zeitraums und des Eintritts bestimmter Bedingungen (zum Beispiel Umsatzhöhe, Kundenanzahl etc.) dessen Vergrößerung einfordern kann. Eine andere Möglichkeit ist, dass zum Beispiel sicherheitshalber ein eher großes Gebiet gewährt wird, der Franchisegeber aber die Möglichkeit erhält, noch weitere Franchisenehmer dort einzusetzen. Zudem kann natürlich auch geregelt werden, dass der Franchisegeber bei der Verfehlung bestimmter Zielvorgaben seitens des Franchisenehmers, das Vertragsgebiet verkleinern kann. Dies ist aber schwierig, rechtlich wirksam zu regeln und dann auch durchzusetzen.

Leser: Gab es in den genannten Fällen strafrechtliche Konsequenzen? Immerhin wurden die Gäste hinsichtlich der Frische und Unbedenklichkeit der servierten Produkte getäuscht. Ich halte das Strafrecht in solchen Fällen für die wirksamste Sanktion.

Volker Güntzel: Auch hier bin ich leider überfragt. Da in der Presse allerdings nichts von Ermittlungsverfahren etc. zu lesen war, gehe ich davon aus, dass dies nicht der Fall war.

Leser: Ich sehe nicht allein die Systemzentrale in der Pflicht! Wäre es nicht auch Aufgabe der zuständigen Aufsichtsbehörden, die Einhaltung der Mindesthaltbarkeitsdaten und die Hygienemaßnahmen in den Gastronomiebetrieben zu kontrollieren?

Volker Güntzel: Auch hier stimme ich Ihnen zu. Es ist letztendlich erschreckend, wie häufig und gravierend gegen Vorschriften verstoßen werden muss, bevor die Aufsichtsbehörden eingreifen. Im Hinblick auf die Einhaltung der Mindesthaltbarkeitsdaten habe ich persönlich die Meinung, dass trotz deren Ablauf die Ware noch verwendet werden darf, wenn sie eindeutig noch gut ist und es sich nicht um frisches Fleisch oder Ähnliches handelt. Es ist für mich nicht nachvollziehbar, warum zum Beispiel Jahrtausende altes Salz nach seiner Verpackung nur noch einige wenige Jahre haltbar sein soll.

Leser: Inwieweit können die Kontrollen einseitig ausgeweitet, wenn dies vertraglich nicht vorgesehen wurde? Wie sieht es mit den Grenzen unseres Weisungsrechtes gegenüber rechtlich selbstständigen Franchise-Nehmern aus?

Volker Güntzel: Es ist natürlich nicht einfach, ohne entsprechende vertragliche Regelungen Kontrollen auszuweiten. In der Regel sieht aber ein Franchisevertrag zum einen vor, dass der Franchisegeber Richtlinien erlassen kann, d. h. eine gewisse Ausweitung oder zumindest Konkretisierung der Kontrollen kann dadurch gewährleistet werden. Zudem existiert eigentlich in jedem Franchisevertrag ein sehr umfangreicher Änderungsvorbehalt, so dass unter Umständen hier ein Ansatzpunkt gefunden werden kann. Das Weisungsrecht des Franchisegebers ist hier sehr weitgehend, da es um den Schutz der Kunden und des ganzen Systems geht. Daher kann den Franchisenehmern ja zum Beispiel vorgegeben werden, wie oft mit welchen Mitteln die Küchen etc. geputzt werden, wann welche bereits zubereiteten Speisen auszutauschen sind, welche Zange zur Herausnahme von Lebensmitteln aus der Kühlung zu verwenden und wo diese zu lagern ist etc.

Leser: Ehemalige Mitarbeiter warfen Vapiano auch Manipulation der Arbeitszeitkonten und Lohnbetrug vor. Was kann oder muss eine Systemzentrale vorbeugend tun, um betrügerische Aktivitäten ihrer Franchisenehmer auf Kosten der Angestellten zu verhindern?

Volker Güntzel: Wie bereits erläutert, muss es darum gehen, dass das mit einem solchen Vorgehen verbundene Risiko des Franchisenehmers die Chance, dadurch Kosten einzusparen, deutlich überlagert. Daher sind dafür empfindliche Vertragsstrafen vorzusehen, die dann aber auch von einer Systemzentrale tatsächlich verhängt und gegebenenfalls auch gerichtlich durchgesetzt werden müssen. Zudem ist das Stichwort „ehemalige“ Mitarbeiter wichtig. Es muss daher dafür gesorgt werden, dass möglichst noch vorhandene Mitarbeiter bei dem Franchisegeber etwaige Missstände anzeigen. Der Franchisegeber ist als Außenstehender hier auf interne Mithilfe angewiesen.

Leser: Wann wird ein Multi-Unit-Partner zu mächtig oder sogar zum Systemrisiko wie im Fall Burger King? Lässt sich ein solches Systemrisiko durch vertragliche Regelungen verhindern?

Volker Güntzel: Meiner Einschätzung nach war der Multi-Unit-Partner bei Burger King ein Sonderfall und Burger King ist sehenden Auges ist die Katastrophe gegangen. Es wurden diesem Franchisenehmer sehr viele Betriebe, die zum Teil auch defizitär waren, überlassen und er hatte sich auch noch verpflichtet, weitere Betriebe zu eröffnen. Der Franchisenehmer musste folglich, um für Profitabilität zu sorgen, Kosten reduzieren. Dies hat er bei den zwei wesentlichen Faktoren in der Gastronomie gemacht: Bei Personalkosten und Wareneinsatz. Zeitgleich hat Burger King seine Systemzentrale und damit seine Unterstützungsleistungen und Kontrollen stark zurückgefahren. Ich persönlich halte sehr viel von Multi-Unit-Partnern, denn diese sind häufig hervorragende Unternehmer, die erkennen, welche Vorteile sie an dem Franchisesystem und bei einer Einhaltung der Systemvorgaben haben.

Leser: Wie kostspielig ist eine Konkurrenzklausel – z.B. ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot – für den Franchise-Geber?

Volker Güntzel: Bei der Höhe der Kosten kommt es zum einen darauf an, wie lange das nachvertragliche Wettbewerbsverbot dauern soll. Ein solches nachvertragliches Wettbewerbsverbot kann bis zu 12 Monate nach Vertragsbeendigung laufen, allerdings ist dies meiner Einschätzung nach zumeist nicht erforderlich. Je nach Konzept und der Lage vor Ort kann es ausreichen, wenn der ausgeschiedene Franchisenehmer zum Beispiel für sechs Monate nicht mehr tätig werden darf. Dies sollte ausreichen, um seine Kunden für den neuen Filial- oder Franchisebetrieb vor Ort gewonnen zu haben. Zum anderen geht es darum, welche Erträge der ausscheidende Franchisenehmer mit seinem Franchisebetrieb erzielt hat, denn diese bestimmen die Höhe der zu zahlenden so genannten „Karenzentschädigung“.

Leser: Müssen Franchise-Systeme gezielt Maßnahmen zur systematischen Erkennung, Analyse, Bewertung, Überwachung und Kontrolle von Risiken entwickeln, die von ihren Partnerbetrieben ausgehen? Welche Ressourcen sollte der Franchisegeber für die Risikoabwehr zur Verfügung stellen?

Volker Güntzel: Ausgehend von der bisherigen Diskussion zu den Hygieneverstößen etc. bin ich der Ansicht, dass hier keine speziellen Maßnahmen entwickelt werden müssen. Für die Franchisebetriebe kann und sollte das Gleiche gelten wie für die Filialbetriebe. Das heißt, der Franchisegeber muss sowohl die Geschäftsführer bzw. Restaurantleiter seiner Filialbetriebe als auch die einzelnen Franchisebetriebe regelmäßig überprüfen. Dies sollte einerseits intern mit eigenen Mitarbeitern, andererseits aber auch extern durch Unternehmen mit einem entsprechenden Renommee erfolgen.

Leser: Ich habe mir in den letzten Wochen mehrere Franchise-Zentralen angesehen und mit den Verantwortlichen gesprochen. Eine Frage blieb jeweils unbeantwortet: Wie schütze ich mich als Franchise-Nehmer vor einer Insolvenz des Franchise-Gebers? Natürlich wird behauptet, dass eine Insolvenz völlig abwegig sei, trotzdem verschwinden nach Verbandsangaben jährlich 10% der Franchise-Systeme wieder vom Markt. Was raten Sie mir?

Volker Güntzel: Absolute Sicherheit gibt es zwar nie, d. h. auch große und bekannte Unternehmen melden Insolvenz an, aber es gibt schon einige Faktoren, die das Risiko hier minimieren können. So ist das Risiko, dass ein Franchisesystem wirtschaftlich scheitert, natürlich größer, wenn es sich um neues System am Markt handelt. In diesem Fall muss der Franchisegeber noch beweisen, dass er sein Geschäftskonzept wirklich franchisieren kann. Zudem kommt es auch auf das Konzept an, d. h. das 20ste Pizzalieferservice-Franchisesystem, das auf den Markt kommt, wird aufgrund der bereits bestehenden Konkurrenz nicht unbedingt Erfolg haben. Sie sollten auf jeden Fall nicht nur mit den Verantwortlichen in den Systemzentralen, sondern mit Franchisenehmern aus den Systemen sprechen. Diese müssen Ihnen bestätigen können, dass sie dauerhaft wirtschaftlich erfolgreich tätig sind.

Leser: Ist die Gründung als Franchise-Nehmer wirklich sicherer oder sind entsprechende Statistiken mit Vorsicht zu genießen? Immerhin trägt der Franchise-Nehmer neben der Verantwortung für den eigenen Betrieb auch das von ihm nicht zu verantwortende Systemrisiko. Die Zahl der Pleiten unter den Franchisenehmern liegt nach Verbandsangaben prozentual noch höher als die der Franchise-Systeme.

Volker Güntzel: Ich persönlich gehe davon aus, dass das Risiko, im Rahmen eines Franchisesystems persönlich zu scheitern, deutlich geringer ist als als Einzelkämpfer vor Ort. Die Bestätigung können Sie in jeder deutschen Innenstadt sehen: Selbst alteingesessene Geschäfte schließen, während immer neue Franchisebetriebe öffnen. Natürlich kommt es auch auf die Auswahl des richtigen Systems an, aber schwarze Schafe gibt es überall. Während ein Existenzgründer ohne Franchisesystem letztendlich aber eine Art „Allroundkönner“ in allen Belangen sein muss und nach dem Motto „learning by doing“ vorgeht, wird er beim Franchising von der Systemzentrale unterstützt. Dies nimmt ihm einerseits Arbeit ab, d. h. er muss sich nicht um Internetauftritt etc. kümmern, sondern hat mehr Zeit zur Betreuung seiner Mitarbeiter und Kunden. Andererseits hilft sie ihm, Fehler zu vermeiden (da diese im Zweifel schon von dem Franchisegeber oder anderen Franchisenehmern begangen und daraus entsprechende Schlüsse gezogen worden sind).

Leser: Eigentlich wollen wir gar keinen Gebietsschutz gewähren, glauben aber, dass dies für eine schnelle Expansion erforderlich ist. Oder gibt es hier gute Alternativen?

Volker Güntzel: Es gibt hier tatsächlich andere Möglichkeiten, die allerdings von der Art des Franchisekonzepts abhängen. Denkbar ist zum Beispiel, nur einen gewissen Kundenschutz zu gewähren. In diesem Fall werden potentielle Kunden, die der Franchisenehmer gerade zu akquirieren versucht, und nachweislich bestehende Kunden für einen gewissen Zeitraum vor einer Ansprache anderer Franchisenehmer geschützt. Bei einem stationären Konzept kann auch nur ein so genannter Umkreisschutz gewährt werden, d. h. nur ein geringer Radius um den Standort herum, um einen Kannibalismus zu vermeiden. Eine andere Möglichkeit ist, keinen direkten Gebietsschutz zu gewähren, aber sich als Franchisegeber zu verpflichten, dass in dem Vertragsgebiet nur eine bestimmte Höchstzahl von Franchienehmern tätig werden darf.

Leser: Sehr geehrter Herr Güntzel. Wir sehen in unserem Geschäftskonzept das Potential, deutschlandweit für Großkunden tätig zu werden. Allerdings sind unsere Franchisenehmer ja selbstständige Unternehmer, d. h. diese können ja eigentlich frei entscheiden, ob sie Aufträge der Großkunden annehmen oder nicht. Lehnen wir aber Aufträge der Großkunden ab, besteht natürlich die Gefahr, dass der Großkunde nicht mehr mit uns zusammenarbeiten will. Haben Sie hier eine Idee?

Volker Güntzel: Es gibt hier mehrere Möglichkeiten, die unterschiedliche Vor- und Nachteile haben. Bewährt hat sich zum Beispiel die Vorgehensweise, dass der Franchisegeber einen Rahmenvertrag mit dem Großkunden abschließt und stets von diesem mit der Durchführung der Aufträge beauftragt wird. Der Franchisegeber leitet diese Aufträge dann an seine Franchisenehmer vor Ort weiter, die für ihn als Subunternehmer tätig werden. Es wird dann geregelt, dass, wenn ein Franchisenehmer nicht innerhalb eines gewissen Zeitraums die Annahme dieses Auftrags erklärt bzw. diesen durchführt, der Franchisegeber selbst den Auftrag wahrnehmen oder ihn an einen anderen Franchisenehmer vergeben kann. Diese „Methode“ ist für den Großkunden sehr vorteilhaft, da er nur einen Ansprechpartner hat und sich nicht mit den einzelnen Franchisenehmern „herumärgern“ muss. Nachteilig ist, dass der Franchisegeber dem Großunternehmen gegenüber als dessen Vertragspartner für etwaige Schlecht- oder Nichtleistungen seiner Franchisenehmer haftet. Er muss sich dann etwaige Zahlungen wieder von dem entsprechenden Franchisenehmer ausgleichen lassen.

Volker Güntzel: Sehr geehrte Chat-Teilnehmer/innen, wir sind schon wieder am Ende angelangt. Es hat mir wie immer viel Spaß gemacht und ich bedanke mich für Ihre rege Beteiligung. Ein schönes Wochenende wünscht Volker Güntzel