Wissenstransfer und Innovationsmanagement im Franchising
Liebe
Chat-TeilnehmerInnen, Wissenstransfer ist einer der wichtigsten Erfolgselemente
im Franchising, die Replikation von erfolgreichen Geschäftsmodellen der Kern
erfolgreichen Franchisings. Aber es braucht auch die Weiterentwicklung, die
Innovation. Daher: “Sei stets offen für neue Ideen, ungewohnte Perspektiven,
einzigartige Lösungen”. Freue mich auf Ihre Fragen und Beiträge herzlichst, Ihre
Waltraud Martius
Leser: Liebe Frau Martius, ich möchte den
heutigen Chat mit der Frage einleiten, welche Voraussetzungen in
Franchise-Unternehmen vorliegen müssen, damit sich überhaupt eine fruchtbare
Innovationskultur entwickeln kann.
Zunächst sollte ein
Bewusstsein vorhanden sein, dass die Innovation mittlerweile genauso wichtig ist
wie die Multiplikation. Die Weiterentwicklung soll sich einerseits auf den
Absatzmarkt und andererseits auf den Partnermarkt beziehen. Ferner ist es
sinnvoll, einen Innovationsprozess zu erarbeiten und sich wesentlich Gedanken zu
machen zu: wer für Innovation verantwortlich ist, in welchen Bereichen im System
Innovation entstehen kann/muss, wer über die Umsetzung entscheidet, wer die
Kosten trägt usw,…. Wir haben dazu auf unserer Website www.syncon.de eine
Checkliste zum Download.
Leser: Hallo Frau Martius: An welchen
Stellschrauben würden Sie drehen, um die Effizienz des Innovationsmanagements in
einem Franchise-System zu erhöhen? Welche Einzelmaßnahme zeigt die größte
Wirkung?
Zunächst sollte man
sich die Frage stellen: “was bedeutet Innovation ganz konkret für unser
Franchisesystem? In welchen Bereichen kann / muss es Innovation geben? Und wie
schaffe ich eine Innovationskultur, die das Alte ehrt und das Neue
zulässt.
Leser: Guten Morgen allseits: Mit welchem Tool
können wir unser gesamtes Wissen sammeln, strukturieren und bereitstellen, so
dass es von den Mitarbeitern in der Systemzentrale und Franchise-Partnern vor
Ort schnell und komfortabel durchsucht werden kann?
Da ist einmal das
Franchise-Handbuch, das manchmal immer noch ein richtiges Handbuch ist. Dann das
Extranet oder andere Wissensdatenbanken und das interne Prozesse-Manual für die
Dokumentation der Prozesse der Systemzentrale. Aber aufgeschlossene,
zukunftsorientierte Franchisesysteme beziehen in die Kommunikation zwischen FG
und FNs auch die digitale Welt mit ein. Der Know-how-Transfer erfolgt mit
digitaler Unterstützung, so dass das Wissen tagtäglich an die Tür der FNs klopft
und Wissen in kleinen Portionen verarbeitet werden kann. Ein Tool, das hierbei
zu empfehlen ist, ist GOALCAMPUS. Gerne stelle ich Ihnen dazu weitere
Informationen zur Verfügung.
Leser: … und wie stellen wir sicher, dass
unsere Wissensdatenbank kontinuierlich und nachvollziehbar von allen Nutzern
aktualisiert und ergänzt wird?
Ja, das ist eine
große Herausforderung. Wir empfehlen hierfür einen klaren Prozess in der
Systemzentrale und regelmäßig im Team der Zentrale abzustimmen, in welchen
Bereichen es Veränderung geben soll. Idealerweise ist auch eine Person im Team
als “Wissensmanager” für diesen Prozess verantwortlich, egal auf welche Art und
Weise dokumentiert wird.
Leser: Guten Morgen Frau Martius:
Wissenstransfer und Innovationen sind wichtige Unterstützungsleistungen der
Systemzentrale für ihre Partner. Wie kann man dies bei der Partnerakquise
herausstellen, um zu zeigen, dass Franchisepartner hier ein Konzept mit
besonderes Stärken in diesem Bereich erhält? Wie kann man die Stärke in diesem
Bereich überhaupt sinnvoll messen und quantifizieren?
Wenn Sie Ihre
Leistungen den potentiellen FNs präsentieren, sollte dies auch ein Teil Ihres
Franchisepaketes sein. Sie können auch das aktuelle Buch zu diesem Thema im
Rekrutierungsprozess dabei haben und vorallendingen auch Ihren individuellen
Prozess des Wissenstransfers und Ihrer Innovation zeigen. Zum Wissenstransfer
haben Sie idealerweise eine Darstellung Ihres Wissensflusses, also
Grundausbildung, was sind die Inhalte dieser ersten Ausbildung der FNs, welcher
Zeitplan wird hinterlegt, usw.
Zu Ihrer Frage
des Messens: Das hängt ein bisschen von den Bereichen des Wissenstransfers ab
und welche Instrumente Sie verwenden. Nur ein Beispiel: Sie bieten
Webkonferenzen für Ihre FNs an, um ein neues Produkt zu erklären. Die
Teilnahmequote kann eine Messziffer sein und dann die Korrelation der Verkäufe
dieses neuen Produktes in der Korrelation zu den teilgenommen FNs. Sie sehen
schon, dass es sehr individuell je System zu handhaben ist, und auch hier gilt,
wenige Kennzahlen, aber die Richtigen.
Leser: Guten Morgen Frau Martius: Mich würde
interessieren, wo das Innovations- und Wissensmanagement organisatorisch in
Franchisesystemen zu verankern ist. Oder brauchen wir eine
abteilungsübergreifend Innovationsstruktur?
Ich würde die beiden
Bereiche trennen. Wissensmanagement ist meistens in der “Abteilung”
Ausbildung/Training anzusiedeln. auch wenn alle anderen Abteilungen das
aktuellen Wissen zuliefern. Und bei Innovation sollten Sie zunächst definieren,
welche Art von Innovation (z.B. ist Produktinnovation klar zuzuordnen). Aber was
heißt denn z.B. Innovation im Marketing oder in der Kommunikation mit den FNS
usw, also die gesamte Weiterentwicklung des Systems sehe ich in der
Verantwortung des Franchisemanagers und damit abteilungsübergreifend.
Leser: Steht die im Franchising notwendige
Standardisierung nicht Innovationen teilweise im Wege? Jede Abweichung vom
Standardprozess ist aufwendig und wird von den Verantwortlichen nach Möglichkeit
vermieden.
Ja, das ist die große
Herausforderung. Deswegen ist eine wissenschaftliche Studie im letzten Jahr zu
diesem Thema mit 10 ausgewählten Franchisesystemen gemacht worden. Das Buch
“Wissens- und Innovationsmanagement in der Franchisepraxis” kann ich Ihnen sehr
empfehlen. Sie finden es unter der Rubrik “Franchise-Literatur” auf
www.syncon.de. Dort sehen Sie, wie diese 10 FG ihren Know-how-Transfer
organisiert haben und wie Sie das Spannungsfeld zwischen Replikation und
Innovation meistern. Da es immer ein Spannungsfeld bleiben wird, ist es wichtig,
einen auf ihr System angepassten Innovationsprozess zu haben. Nur wenn von den
FNs und den Mitarbeitern verstanden wird, warum sich ein Prozess
weiterentwickelt und wieso eine Abweichung nun notwendig ist, wird der “Change”
gelingen.
Leser: Welche Methoden haben sich bei
Grundschulung und Nachschulung von Franchise-Partnern besonders bewährt? Wie
sind die Erfahrung mit Webinaren und Blended Learning beim Wissenstransfer im
Franchising?
Das hängt jetzt ein
bisschen vom Anforderungsprofil des FNs ab. Auf jeden Fall braucht es anfänglich
ein Präsenztraining, um auch die emotionale Basis aufzubauen. Im Anschluss daran
bewähren sich Blended-Konzepte und regelmäßige Webinare sowie Web- und
Telefon-Konferenzen. Bitte schauen Sie dazu auch in das zuerst schon genannte
Buch. Dort gibt es eine Darstellung, welche Instrumente verwendet werden und
welche gut gelingen und welche es in Zukunft geben soll. Eben solche
Instrumente, wie das bereits erwähnte GOALCAMPUS.
Leser: Wie kann ein großes Franchisesystem mit
vielen Partnern der Innovationskraft, -kultur und -bereitschaft eines kleinen
agilen Unternehmens trotzen? Ist es nicht wie ein Frachtschiff gegen ein
Schnellboot?
Indem Sie auch
versuchen, selbst Schnellboote einzusetzen. Also z.B. kleine Arbeitsgruppen, die
etwas ausprobieren, gleich umsetzen und dann darüber berichten. Mut zur
Veränderung in Teilgruppen und einen klaren Innovationsprozess, der nicht
unbedingt “vorstandspflichtig” ist. Und es braucht eine gute Fehlerkultur.
Leser: Was halten Sie von der verbreiteten
Einstellung, dass Innovationen Aufgabe der Systemzentrale sind und ihre Partner
entsprechende Leistungen erwarten können, ohne sich selber in dieser Hinsicht
unternehmerisch einbringen zu müssen?
Nicht sehr viel! Es
geht um die Systemweiterentwicklung und da gehören die Partner genauso dazu, die
ja an der Basis arbeiten. Allerdings braucht es eben einen klaren Ablauf und
nicht Wildwuchs. Und es braucht Klarheit über die Grenzen des Konzeptes und
nicht individuelle Ideenumsetzung und egozentrisches Verhalten der FNs. Also es
braucht eine “Erwachsenenkommunikation” und ein klares WIR- Denken”. Die
wesentliche Frage ist immer: Dient es dem System? Und es muss klar definiert
werden, wer alles Teil des Systems ist. Viele brauchbare Gedanken finden Sie
dazu in meinem Buch “Fairplay Franchising”. Übrigens glaube ich nicht, dass die
von Ihnen angesprochene Meinung weit verbreitet ist. Die Franchisesysteme, die
wir in der Weiterentwicklung begleiten dürfen, haben alle eine sehr
partizipativen Innovationsprozess.
Leser: Wie erzieht man seine
Franchise-Partner, wirklich in Wissensmanagement hinein zu schauen? Es reicht ja
nicht, eine Plattform – in welcher technischen Form auch immer – mit tollen
Infos bereitzustellen, sondern es muss auch abgerufen werden…
Durch Training, durch
das Schaffen von Verständnis für die notwendige Weiterentwicklung und Betreuung
der Partner, das sind die klassischen Instrumente. Digitalisierung ist der
nächste Schritt, also vom “Push zum Sog”. Siehe dazu das Tool
“Goalcampus”.
Leser: Als Newcomer im Gründermarkt dürfte es
uns überfordern, die Expansion voranzutreiben und gleichzeitig professionelles
Innovationsmanagement zu betreiben. Wie würden Sie die Prioritäten setzen?
Sie müssen heutzutage
beides schaffen. Ich weiß, dass ist keine feine Antwort, aber ehrlich.
Leser: Sind radikale Innovationsprojekte
grundsätzlich risikoreicher und lukrativer als inkrementale Innovationen? Wann
würden Sie von einer ausgewogenen Mischung sprechen?
Das hängt sehr von
der Branche und der Position des Systems ab. Als Marktführer müssen Sie anders
agieren als ein Follower. Allerdings ist es momentan eher die Zeit der
disruptiven Innovationen, weil sich Märkte oft von einem Tag auf den anderen
ändern. Auf jeden Fall ist es ein MUSS für erfolgreiche Systeme, einen klaren
Innovationsprozess zu besitzen und z.B. Klarheit darüber zu haben, wie eine
Innovationsidee ins System kommt, wie sie beurteilt wird, wie sie umgesetzt
wird, usw.
Leser: Liebe Frau Martius, welche
Möglichkeiten hat ein Franchisepartner, wenn aus seiner Sicht die
Innovationsleistung nicht in ausreichendem Maße von der Systemzentrale erbracht
wird? Schließlich wirkt es sich auf sein Geschäft aus und er darf u.U. nicht
frei und innovativ agieren und die Systemzentrale tut es nicht…
Das Aufzeigen der
fehlenden Innovation kann Aufgabe des Beirates sein, sofern es sich um eine
Systemlücke handelt und es nicht um die Befriedigung eines
Individualbedürfnisses geht. Auch ein Gespräch mit dem Partnermanagement und dem
Franchisemanagement kann dazu dienen.
Leser: Schließt die Stellenbeschreibung des
verantwortlichen Managers über die Entwicklung und Bereitstellung der
Innovationen hinaus auch deren Durchsetzung und Nutzung ein? Meines Erachtens
würde dies mit anderen Aufgabenbereichen kollidieren.
Ich denke, es geht um
die Verantwortung für Innovation, nicht um die Umsetzung. Die kann dann in den
einzelnen Abteilungen/Bereichen erfolgen.
Leser: Gibt es nicht eine Wechselwirkung
zwischen Prozess- und Produktinnovationen in der Form, dass sie sich gegenseitig
anstecken und im besten Fall eine Innovationsspirale in Gang kommt?
Ja, das wäre
ideal!!!!!!!
Leser: Ich habe das Buch „Hidden Champions“
von Hermann Simon gelesen. Gibt es auch Franchise-Systeme, die nach Ihrer
Einschätzung in diese Kategorie fallen oder zumindest das Potenzial dafür
mitbringen?
Ja, das denke ich
schon.
Leser: Wo setzen Sie an, wenn es in einem
Franchise-System noch kein Innovationsmanagement gibt? Lässt sich
Innovationsfähigkeit trainieren?
Indem wir zunächst
den Innovationsprozess erarbeiten, dann Bewusstsein schaffen für die
Notwendigkeit der Innovation und festlegen, in welchen Bereichen mit der
Innovation gestartet werden soll. So wird nach und nach die Innovationsfähigkeit
trainiert. Das gelingt meistens sehr schnell und sehr gut.
Leser: Können Sie für solche Hidden Champions
im Franchising auch Beispiele nennen?
Naja, da könnte ich
viel aufzählen, z.B. Mrs. Sporty, bodystreet, bus dich weg!,….
Noch ein Zitat
zu der Frage, wie es gelingen kann: „Wenn wir noch besser lernen, die Potenziale
gemeinsamen Arbeitens und partnerschaftlichen Umgangs miteinander auf Augenhöhe
zu nutzen, werden die Franchisewirtschaft und damit viele Tausende Beschäftigte
in ganz Europa profitieren. Dieses Buch wird einen weiteren, wichtigen Beitrag
dazu leisten!“ Kai Enders, Vizepräsident der European Franchise Federation (EFF)
und Präsident des DFV.
Leser: Macht es für die organisatorische
Zuständigkeit einen Unterschied, ob es sich um eine Produkt- oder eine
Prozessinnovation handelt? Muss der zuständige Manager ein Allround-Talent
sein?
Nein, das macht für
mich keinen Unterschied, weil er ja sowieso dann den Fachbereich hinzuziehen
muss.
Leser: Welche Art von Innovationszielen hat
sich in anderen Franchise-Systemen als praktikabel und erfolgreich erwiesen?
Marktrelevante
Innovationsziele auf der Absatzseite und Partnerschaftsbilanz (Zufriedenheit der
FN und des FG) auf der Partnermarktseite.
Leser: Über welche Qualifikationen und
Fähigkeiten sollte der Innovationsmanager konkret verfügen? Von der Mentalität
her eher ein Querdenker und Regelbrecher oder ein strukturierter
Praktiker?
Das hängt sehr von
der Branche ab, in dem sich das System befindet, derzeit sind eher Regelbrecher
gefragt. Ich denke jedoch, dass ein guter Franchisemanager die Fähigkeit
besitzen muss, zu erkennen, was es für die Replikation braucht und welche Themen
in der Innovation angesagt sind. Das sind meiner Meinung nach Fähigkeiten, die
Manager mittlerweile mitbringen müssen.
Leser: Der Wissenstransfer ist ja auch von
rechtliche Relevanz. Wie archivieren und dokumentieren wir die vermittelten
Inhalte in einer revisionssicheren Form im Hinblick auf einen möglichen
Rechtsstreit mit Franchise-Nehmern?
Indem Sie eben
archivieren, digital und mit entsprechenden Versionsnummern (z.B. des
Handbuches), durch Übergabe bzw. Übernahmebestätigungen der FNs bei
Veränderungen.
Zur Frage: “Wie
beginnen??”: Für die Etablierung von Innovation sollten Sie sich Gedanken machen
und gemeinsam in einem System erarbeiteten, was konkret für Ihr Franchisesystem
“Innovationskultur” bedeutet.
Leser: Aus welchen Phasen besteht das
Innovationsmanagement und welche Mitarbeiter sind jeweils einzubeziehen?
Das hängt ganz vom
Bereich ab, indem die Innovation entstehen soll. Miteinbezogen sollten die
Mitarbeiter und auch die FNs werden, die dann später auch die Umsetzung
verantworten müssen.
Leser: und auf welchem Wege fließen die
Marktbeobachtungen der Franchise-Partner und Mitarbeiter kontinuierlich in das
Innovationsmanagement ein?
Da gibt es viele
Möglichkeiten: über den Beirat, über das Partnermanagement, über ein
Vorschlagswesen, bei Tagungen…..
Leser: Welche Innovationsrate ist zur
Sicherung des langfristigen wirtschaftlichen Erfolges notwendig? Gibt es für
einzelne Branchen oder aber auch branchenübergreifend Anhaltspunkte?
Das kann ich Ihnen so
nicht beantworten. Ich denke, dass es durch den Innovationsprozess
sichergestellt werden kann, dass die richtigen Innovationen umgesetzt
werden.
Leser: Sind Ihnen Initiativen zur Bündelung
komplementärer Franchise-Konzepte an gemeinsamen Standorten bekannt? Wo sehen
Sie mögliche Synergien oder Konfliktfelder?
Nicht strategisch,
eher ergeben sich zufällig Allianzen…. Interpretiere ich richtig, dass Sie
meinen, dass ein FN mehrere Geschäftsmodelle an einem Standort umsetzt???
Leser: Wie sollte der Entscheidungsprozess im
Hinblick auf die Pilotierung von Neuerungen verlaufen und wer muss dabei
einbezogen werden?
Dazu finden Sie viele
Antworten in unserem Muster-Innovationsprozess, den Sie kostenlos downloaden
können. Ich versuche zusammenzufassen: Betroffene zu Beteiligten machen.
Definieren, was Innovation bedeutet. Kriterien mit den Betroffenen erarbeiten,
nach denen Sie die Innovation beurteilen, z.B. passt es zu unseren Werten?
Zeitliche Frist für die Beurteilung der Innovation festlegen. Testgruppe bilden,
z.B. drei gute FN, drei schlechte FN, Pilotbetriebe. Umsetzungscontrolling
installieren.
Leser: Ja, so war es gemeint. In Osteuropa
soll es bereits börsennotierte Unternehmen geben, die ausschließlich als
Franchise-Nehmer tätig werden. Würden Sie sich als Franchisegeber auf eine
solche Anfrage grundsätzlich einlassen oder mit anderen Franchisegebern sogar
eine entsprechende Initiative ergreifen?
Ja, ich glaube, das
könnte eine ZUKUNFT sein…..
Leser: Sollten wir auch unsere Kunden in
Hinblick auf neue Ideen befragen oder würde uns das als unternehmerische
Schwäche ausgelegt?
Kundenbefragungen
sind ein sehr effizientes Instrument. Achten Sie jedoch darauf, dass die Kunden
nicht vergangenheitsbezogen denken.
Leser: Müssen Franchise-Geber, die als
Einzelunternehmen firmieren, die (zweckgemäße) Verwendung der Gebühren gegenüber
den Partnern belegen? Wieviel Transparenz halten Sie für angebracht?
Das hat nichts mit
der Unternehmensform zu tun. Wir empfehlen unseren Kunden immer, die großen
Kostenblöcke bei der Jahrestagung offenzulegen.
Leser: Haben Sie eine Empfehlung, wo wir
praxisnahe Trendberichte zu erschwinglichen Preisen abonnieren können?
Es gibt viele
Trendinstitute, die auch kostenlose Downloads ihrer Trendberichte anbieten,
einfach googlen. Ich persönlich finde das Trendinstitut von Sven Gabor Jansky
sehr gut. www.trendforscher.eu
Leser: Auf welche Aufgaben sollten sich
Franchisegeber generell in den einzelnen Entwicklungsphasen eines
Franchisesystems konzentrieren und welche Ressourcen müssen dafür in der
Systemzentrale bereitgestellt werden?
Auf die perfekte
Entwicklung des Geschäftsmodells, auf die 10 wichtigsten Prozesse des FNs in
seinem Standort, auf den engsten Engpass am Markt. Auf ein professionelles
Franchisepaket mit denjenigen Leistungen der FZ, die der FN braucht, damit er
sich auf seine Arbeit vor Ort konzentrieren kann.
Leser: Wovon hängt die Zahl der
Franchise-Nehmer ab, die ein Partner-Manager maximal betreuen kann?
Vom Konzept, von der
Schnelllebigkeit des Marktes, von der räumlichen Distanz, vom Anforderungsprofil
des FNs und davon, welche digitalisierten Prozesse und Tools Sie als Basis für
die Kommunikation mit den FNs verwenden.
Leser: Was haben uns innovationsfreudige
Unternehmen sonst noch an Quellen und Erkenntnissen voraus? Oder liegt das
Geheimnis eher in der systematischen Auswertung?
In der Neugierde und
dem permanenten Wunsch nach Verbesserung: Das Bessere ist der Feind des
Guten!!
und noch etwas:
Wertschätzung und Anerkennung für das, was war und ist.
Leser: Darf ich Ihnen, nachdem es ruhiger zu
werden scheint, noch ein paar themenfremde Fragen zum Controlling stellen?
Aber ja, natürlich
gerne.
Leser: Wie überzeugen wir unsere
Franchise-Nehmer davon, dass die Vorgabe systeminterner Ziele und der
Ergebnisabgleich seitens der Systemzentrale in ihrem eigenen wirtschaftlichen
Interesse liegen?
Indem Sie es nicht
vorgeben, sondern gemeinsam mit den Partnern erarbeiten. Indem Sie den Nutzen
aufzeigen und was der FN davon hat, wenn es ein Benchmarking gibt. Indem Sie mit
einer kleinen Gruppe anfangen und die dann begeistert berichten lassen. Wenn Ihr
Controlling allerdings nur der KONTROLLE dient, dann würden Sie an Stelle Ihrer
Partner den Nutzen auch nicht sehen.
Leser: Erfordert ein Benchmarking der
einzelnen Franchise-Betriebe eine einheitliche Buchführung aller Partner mit
unbegrenzten Zugangsrechten seitens der Franchise-Zentrale?
Nein, es erfordert
nur eine einheitliche Kontierung, also Kontierungsrichtlinien. Und die
Festlegung der wesentlichen Kennzahlen und die Klarheit darüber, wie diese Daten
gemeldet werden. Konzentrieren Sie sich auf wenige Kennziffern und eher
vertriebliche.
Leser: Welche Optionen stehen der
Systemzentrale zur Verfügung, wenn sie im Zuge des Controlling wiederholt auf
Abweichungen oder Regelwidrigkeiten seitens der Franchise-Nehmer stößt?
Das persönliche
Gespräch um festzustellen, was die Gründe für das Abweichen sind. Bei
Regelwidrigkeiten auch eine Abmahnung. Aber erst, wenn Sie wirklich einen
Verstoß beweisen können, also z.B. falsch gemeldete Umsätze…. Sie sollten Ihr
Know-how digitalisiert den FN zur Verfügung stellen. Ferner sind vorgeschlagene
Maßnahmen aus dem Handbuch zur Verbesserung auch eine gute Möglichkeit, den FN
abzuholen und zum Erfolg zu führen.
Leser: Wann muss der Franchise-Geber die
Reißleine ziehen, um Schlimmeres zu verhüten? Wie lässt es sich unter
Berücksichtigung der Persönlichkeitsrechte gegenüber Dritten kommunizieren bzw.
begründen?
Wenn für den FN und
das System Gefahr in Verzug ist, wenn Sie merken, dass der FN seinen
wirtschaftlichen Erfolg nicht erreichen wird….
Leser: und unser Kommunikationsproblem
gegenüber anderen Franchise-Partnern?
Sorry! Naj, ich
denke, Sie dürfen schon ehrlich sagen, warum Sie sich von einem Partner getrennt
haben. Weil z.B. das Konzept nicht systemkonform umgesetzt wurde und damit keine
Chance auf das Erreichen der im System möglichen Wirtschaftlichkeit besteht,
nicht aber die zahlenmäßigen Details. Auf keinen Fall “totschweigen”.
Leser: Frau Martius, ich danke Ihnen, dass Sie
zu einem kurzen Ausflug ins Controlling bereit waren.
Gerne, melden Sie
sich sonst einfach mit Ihren Fragen auf meiner Mailadresse oder rufen Sie mich
gerne auch an.
Leser: Gibt es die Möglichkeit, Einblicke in
bestehende Franchisehandbücher zu bekommen? Bzw. eine Vorgabe über die
Gliederung eines “vernünftigen” Handbuches…. was sollte unbedingt rein und was
ist nicht von Bedeutung? Mit besten Grüßen 🙂
Es gibt in unsere
Shop: www.tools4franchise.com eine Mustergliederung zu beziehen, die sehr
hilfreich ist. Wenn Sie bei uns in die Beratung kommen und wir gemeinsam die
Struktur Ihrer Know-how-Dokumentation erarbeiten, können wir Sie in bestehende
Handbücher reinschauen lassen.
Liebe
Chat-TeilnehmerInnen, vielen Dank für Ihre Fragen und Beiträge, die mir wieder
gezeigt haben, wie wichtig es ist, ein professionelles Wissens- und
Innovationsmanagement in Franchisesystemen zu etablieren. Ich stehe Ihnen gerne
weiterhin für alle Ihre Fragen zur Verfügung und wünsche Ihnen eine wunderbare
Zeit mit Franchising, herzlichst, Ihre Waltraud Martius
